Les Clignotants du Climat social Martine VACCA Groupe Finaxim.

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2 Les Clignotants du Climat social Martine VACCA Groupe Finaxim

3 AGENDA  Qu’est ce que le climat social ?  La situation en France : Résultat Baromètre CEGOS 0ct 09 et OVAT Juin 09  Les Indicateurs Objectifs et Les Indicateurs Perceptibles  Les sources d’insatisfaction et de dysfonctionnements  Les bonnes pratiques

4 Le climat social Le climat social couvre les situations mettant en évidence :  le relationnel à l'intérieur des équipes,  le relationnel entre les différentes strates hiérarchiques  le relationnel avec les équipes de direction  le niveau d'information dont disposent les collaborateurs,  l'efficacité de l'organisation mise en place,  les différents processus garant de l'équité  le niveau d'autonomie et de concertation.

5 2 Enquêtes en 2009 Observatoire de la vie au travail (OVAT ) 3028 salariés de tout secteur d’activité intérrogés en Avril/Mai 2009 via un questionnaire internet, plus du 1/3 intérrogés en face à face CEGOS baromêtre social 2009 Enquête menée en Septembre 2009 sur un échantillon de 2000 salariés, tous secteurs confondus et catégorie sociale et 172 DRH/RRH de tous secteurs d’activité

6 57 % des salariés évaluent défavorablement le climat social

7 51% des salariés ont un bon moral au travail

8 55% jugent insuffisante la qualité du management de leur entreprise

9 Effet de taille de l’entreprise, TPE : des entreprises où il fait bon vivre son travail ! Concernant le climat social Les salariés des TPE jugent plus favorablement le climat social de le ur entreprise Concernant l'exposition au stress Les salariés des TPE s'estiment moins exposés au stress Concernant la qualité managériale Les salariés des TPE évaluent favorablement la qualité managériale de leur entreprise Concernant la valeur travail Les salariés des TPE ont une valeur travail la plus positive  Source Enquête OVAT de Juin 09

10 Résultats Baromètre CEGOS 09 Des salariés plus satisfaits de leur travail que ne le croient les DRH 2/3 des salariés sont satisfaits de leur travail C'est chez les jeunes que le taux de satisfaction est le plus élevé : 70% Des salariés Une charge de travail jugée trop élevée Les salariés connaissent bien leurs missions et sont satisfaits des moyens mis à leur dispositions Ils pointent du doigt le manque d'effectif et une distribution de la charge de travail inégale Plus l'ancienneté dans le poste est élevée, plus la charge de travail paraît disproportionnée

11 Résultats Baromètre CEGOS 09 Des salariés impliqués et motivés Les salariés sont impliqués (77%) et motivés (61%) par leur travail. Ces chiffres sont stables par rapport à 2008 ; les Drh sont moins convaincus duniveau d'implication et de motivation des collaborateurs Une confiance mitigée dans l'avenir de l'entreprise Les managers donnent des objectifs clairs mais n'accompagnent pas assez les salariés Un bon climat dans les équipes malgré un manque d'équité Rémunération : le point noir Les salariés se sentent seuls dans la construction de leur projet professionnel Les directions attentives au climat social mais ne communique par sur le sujet Si les salariés sont satisfaits de leur travail, le climat social est loin d'être à la hauteur Salariés et DRH ont la même perception du climat social, 50 % l’estiment bon.

12 Quelques chiffres évocateurs Pour 68% des Français, travailler est d'abord un moyen de gagner sa vie avant d'être un moyen de se faire plaisir, Pour 15% seulement, c'est un moyen de se réaliser; 46% des managers avouent entretenir une relation lointaine avec leur entreprise; 28% des cadres supérieurs estiment que leur confiance dans la Direction de l'entreprise se dégrade; Plus des 2/3 des cadres se reconnaissent stressés et une même proportion pense qu'il serait préjudiciable pour leur carrière d'en faire état Les entreprises françaises détiennent en 2008 le record européen de l'absentéisme avec un taux de 4,5%; oSource Baromètre social des entreprises

13 Les indicateurs quantitatifs Les indicateurs perceptibles Les indicateurs du climat social

14 Indicateurs quantitatifs Le Taux d’absentéisme Le Taux de rotation du personnel Le Taux d’accident du travail Le Taux de conflits La baisse de productivité Les retards fréquents Les absences courtes répétées

15 Perturbation de la production Désorganisation du travail Baisse de la Motivation Conséquences d’un taux d’absentéisme trop élevé

16 Taux de rotation du personnel Des effets > 0 –apport de nouvelles expériences et compétences Des effets < 0 –des coûts d’embauche et de formation –Perte de la culture d’entreprise –Désorganisation générale

17 Les Indicateurs Perceptibles Manque d’engagement Manque de motivation Manque d’initiative Une ambiance lourde ou qui se dégrade Comportements délicats Dérapages professionnels Les non-dits ……

18 Comment se traduisent-t-ils? Manque d ’ Engagement : retards, absences courtes,, attitudes négatives, productivité à la traine… Manque de motivation : peu ou pas de propositions, durée de traitement des services administratifs qui s’allongent, productivité en baisse, Manque d’ Initiative : manque de proactivité, attentiste face aux problèmes, les problèmes trainent et ne se résolvent pas.. Une ambiance lourde qui se dégrade : peu de participation dans les réunions, tensions avec les représentants du personnel, beaucoup de communications individuelles, ….

19 Exemples d’indicateurs

20 Les sources d’insatisfaction 32 « irritants » regroupés en 5 thématiques expliquent environ 85 % des causes de dégradation du climat social – A / Comportement perçu de la Direction – B / Comportement perçu de l’encadrement – C / Composition sociologique de l’établissement et représentation du personnel – D/ Mise en oeuvre perçue des méthodes de management – E/ Perception de l’avenir et des rapports entre l’organisation et son environnement

21 Principales sources de dysfonctionnement A - Comportement perçu de la Direction Éloignement des centres de décisions Absence de reconnaissance pour le travail accompli Incapacité à présenter un projet mobilisateur Manque de cohérence visible de l’équipe de direction Absence d’une visibilité suffisante de la politique poursuivie B - Comportement perçu de l’encadrement : Définition insuffisante des rôles respectifs du n+1 et du n+2 Présence insuffisante sur le terrain Manque de respect pour le personnel Comportement autoritariste ou incapacité à animer et à réguler l’équipe Incapacité à faire progresser les personnes Existence d’ordres et de contre-ordres Absence d’informations claires et complètes Absence de réponse aux questions et aux suggestions d’amélioration

22 Principales sources de dysfonctionnement C- Composition sociologique de l’établissement et représentation du personnel : Querelles entre anciens et nouveaux Existence de groupes sociaux fortement typés du point de vue ethnique, sociologique ou professionnel Existence d’une représentation du personnel peu structurée et peu représentative Existence d’une surenchère entre organisations syndicales concurrentes Existence d’une tradition de confrontation sociale D - Mise en œuvre perçue des méthodes de management : Informations générales insuffisantes Incompréhension des modes de fonctionnement de l'entreprise et des exigences qu’ils impliquent Négligences dans l’accueil des nouveaux embauchés Absence d’entretiens périodiques sérieusement faits Mesures salariales individuelles différenciées mais non justifiées de façon claire Possibilités d’évolution insuffisantes ou répondant à des règles insuffisamment claires entraînant un sentiment d'injustice ou d'inéquité

23 Principales sources de dysfonctionnement E - Perception de l’avenir et des rapports de l'entreprise à son environnement : Inquiétude en ce qui concerne la pérennité de l’établissement ou de l'emploi Incertitude en ce qui concerne les intentions de la Direction Evolution défavorable des métiers pratiqués Crainte de déclassement par insuffisance des compétences requises Relations difficiles avec les usagers ou les clients Changement imposé sans explications suffisantes du cadre institutionnel

24 Les bonnes pratiques et leur mise en œuvre Quelques Principes Chaque entreprise est diff é rente par sa culture, ses valeurs et les Hommes qui la composent. Le climat social n’est pas de la responsabilité d’une seule personne ou fonction c’est la responsabilité de tous. Il faut vouloir aller au dela du ressenti. Il n’existe donc pas une ou des solutions, ce sont les Hommes de l’entreprise qui les construisent La Direction de l’entreprise et DRH si la fonction existe, doivent impulser et conduire le dialogue sur le sujet Le dialogue et la volonté d’agir sont les clefs de voute de l’amélioration du climat social

25 Bonnes Pratiques Climat social Identification de la mission Effort demandé Performance 1.Clarté des objectifs 2.Valeur de Contribution 3.Reconnaissance 4.Support du management 5.Liberté d’expression 6.Défis dans le travail 7.Compréhension de la stratégie 8.Intensité du travail 9.Pression du temps 10.Attitude au travail 11.Productivité, Volume de Vente Travail administratif Efficacité métier Qualité produit Savoir faire

26 Bonnes Pratiques et Mise en œuvre  Pilotage du climat social par la définition d’indicateurs valables dans le contexte de l’entreprise  Revue régulière des indicateurs par l’équipe de direction, les représentants du personnel  Identification des problèmes : entretiens individuels, entretiens d’équipes, représentants du personnel, enquêtes de climat.  Analyse des causes et propositions de solutions  Suivi des actions et suivi de l’évolution des indicateurs

27 Entretiens avec des échantillons de salariés Observation passive de situations de travail Observation participante de situations de travail Interviews d’experts Verbatims structurés selon une grille de lecture fonction des thèmes à observer « Leur stratégie c’est objectif lune sans la fusée » « Trois réorganisations en trois ans pourquoi pas une tous les mois ! » « Nous demander notre avis sur un projet après avoir mis nos noms sur un tableaux de livrables à faire ça frisse le ridicule » Pilotage RH : enquêtes qualitatives

28 Contribution Rétribution RecrutementAccompagnement Indicateurs quantitatifs Un modèle de pilotage RH Indicateurs Qualitatifs Rendre des notions telles que l’implication, la motivation, la croyance en la stratégie, la reconnaissance du management OBJECTIVES par des données Pilotage RH = bilan social + qualitatif

29 QuestionsRéponses Proposez-vous des solutions d’amélioration à votre supérieur hiérarchique ? Oui toujours Oui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Avez-vous des indicateurs de coûts des actions que vous menez ? Oui toujours Oui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Avez-vous établi une évaluation des risques de votre activité ? Oui toujours Oui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Avez-vous des indicateurs de résultats de votre activité ? Oui toujours Oui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Cherchez vous à faire plus que ce qui vous est demandé ? Oui toujours Oui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Appréciation de l’implication

30 QuestionsRéponses Avez-vous le sentiment d’être reconnu par rapport au travail que vous réalisez ? Oui toujours Oui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) L’entreprise vous permet-elle de progresser ? Oui toujours Oui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Êtes-vous fier de travailler pour votre entreprise ? Oui trèsOui assez Non pas vraiment Non, pas du tout Connaissez-vous les valeurs de l’entreprise ? Oui toutes Oui, certaines Non très peu Non pas du tout Êtes-vous satisfait des valeurs véhiculées dans l’entreprise ? Oui trèsOui assez Non pas vraiment Non, pas du tout Êtes-vous bien intégré dans votre service ? Oui très bien Oui assez bien Non pas vraiment Non pas du tout Êtes-vous satisfait de vos conditions de travail ? Oui trèsOui assez Non pas vraiment Non, pas du tout Appréciation de la motivation

31 QuestionsRéponses Votre supérieur hiérarchique vous donne t-il les moyens de progresser ? Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) Votre mission et votre activité sont- elles clairement explicitées ? Oui trèsOui assez Non pas vraiment Non, pas du tout Vos objectifs sont-ils formalisés ?Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) Faites-vous régulièrement le point sur vos résultats avec votre supérieur hiérarchique ? Oui très régulièrement (une fois par semaine) Oui régulièrement (une fois par mois) Oui mais pas régulièrement Non, jamais Avez-vous les moyens nécessaires pour réaliser votre activité ? Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) Selon vous les dirigeants sont-ils suffisamment proches des préoccupations de terrain ? Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) La remontée d’information est-elle facile ? Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) Votre supérieur hiérarchique vous encourage-t-il à prendre des initiatives ? Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) Votre supérieur hiérarchique délègue-t-il des tâches importantes ? Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) Votre supérieur reconnaît-il votre travail à sa juste valeur ? Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) Votre supérieur hiérarchique sait-il dire « Bravo », « Merci » … à bon escient ? Oui toujoursOui parfoisNon rarement Non, pas du tout (jamais) Appréciation du management

32 QuestionsRéponses Êtes-vous suffisamment informé de la stratégie de votre entreprise ? Oui toujoursOui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Selon vous l’entreprise a-t-elle une stratégie claire pour l’avenir ? Oui trèsOui assez Non pas vraiment Non, pas du tout Connaissez-vous la stratégie d'entreprise pour votre service ? Oui très bien Oui assez bien Non pas vraiment Non pas du tout Parlez-vous de la stratégie de l’entreprise avec vos collègues ? Oui toujoursOui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Parlez-vous de la stratégie de l’entreprise avec votre supérieur hiérarchique? Oui toujoursOui parfois Non rarement Non, pas du tout (jamais) Stratégie de l’entreprise