Le médecin coordonnateur d’EHPAD est il un manager ? F. DELAMARRE DAMIER, MD MBA.

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1 Le médecin coordonnateur d’EHPAD est il un manager ? F. DELAMARRE DAMIER, MD MBA

2 La réponse est OUI ! F DELAMARRE DAMIER MD MBA

3  Décret n° 2011-1047 du 2 septembre 2011 rajoute une phrase « ….. assure l'encadrement médical de l'équipe soignante »  Circulaire DGCS/SD3A/2012/404 du 7 décembre 2012 Le médecin coordonnateur élabore, avec le concours de l’équipe soignante, le projet général de soins, s’intégrant dans le projet d’établissement, et coordonne et évalue sa mise en œuvre. Il exerce, de par sa fonction d’organisation et d’animation médicale de l’équipe soignante, une autorité fonctionnelle sur celle-ci F DELAMARRE DAMIER MD MBA

4  La DGCS souligne par ailleurs que le médecin coordonnateur « anime l'équipe soignante salariée sur le plan médical mais ne dispose d'aucun pouvoir hiérarchique sur le personnel soignant de l'établissement, qui reste sous l'autorité du directeur ».  La circulaire du 7 décembre 2012 dit aussi : La coordination de l’action des médecins libéraux et de celle des salariés de l’équipe soignante en place est constitutive de la qualité de la prise en charge des soins des résidents dans l’établissement et doit donc s’organiser hors de toute notion de subordination des uns ou des autres F DELAMARRE DAMIER MD MBA

5  Au vu des articles R. 4311-1 à R. 4311-15 du Code de la santé publique, les infirmières exercent :  soit sur prescription et sous le contrôle du médecin prescripteur  soit au titre de leur rôle propre (Pas de lien de subordination)  Quant aux AS et aux AMP, elles exercent leur activité sous le contrôle des infirmières  Et les ASH … F DELAMARRE DAMIER MD MBA

6 1.Management transversal 2.Management d’équipe 1.Définir les fonctions de chacun 2.Fixer des objectifs et négocier des moyens 3.Informer pour donner du sens à l’action à l’aide du management baladeur ! 4.Suivre les performances 5.Déléguer 6.Exprimer votre reconnaissance ? 3.Take Home Messages F DELAMARRE DAMIER MD MBA Le médecin coordonnateur d’EHPAD Manager ?

7 Le Management transversal Définition – Cross-functionnal (qui traverse les fonctions) – « dotted line » c’est-à-dire management en ligne pointillée C’est manager sans pouvoir hiérarchique – Avoir des rapports fonctionnels Exemple la mise en place du projet de soin ou du DARI F DELAMARRE DAMIER MD MBA

8 Les points forts du management transversal – L’écrasement des hiérarchies – Une aide à l’amélioration des pratiques favorisées par la communication entre des spécialités différentes – Une meilleure réactivité car elle implique une collaboration étroite entre les employés de l’EHPAD – Un mode de management favorisé par les technologies de l’information F DELAMARRE DAMIER MD MBA Le Management transversal

9 Les points faibles du management transversal – La responsabilité sans l’autorité, car les personnes de l’équipe avec laquelle le médecin coordonnateur va travailler restent sous l’autorité de leur chef respectif ! Le MC ne peut décider par ex. de leur périodes de congés, de leur présence aux formations, etc. – Un décalage entre le résultat attendu et l’autorité du MC Rapport annuel complet, commission de coordination gériatrique efficiente, coupe pathos optimisée, etc. F DELAMARRE DAMIER MD MBA Le Management transversal

10 Les points faibles du management transversal – Diversité culturelle les différences entre les participants vont être exacerbées et chacun va voir midi à sa porte, il va falloir converger vers une solution emportant l’adhésion – L’intérêt de la direction ou du conseil d’administration peut être variable ce qui était hier une activité brûlante peut devenir aujourd'hui moins important. Risque d’enlisement. Ex. : coupe pathos en même temps que l’évaluation externe, ou d’une réunion PASA, etc. Ex. : Protocoles avant l’évaluation externe F DELAMARRE DAMIER MD MBA Le Management transversal

11 Le management transversal mode d’emploi – La vision du résultat à atteindre doit être commune Poser trois questions simples – Qu’est-ce que nous devons faire ensemble ? – Qu’est-ce qui vous ferait dire que nous avons atteint nos objectifs ? – Qu’est-ce qui vous ferait dire que nous avons échoué ? – Travailler au plus près de l’enjeu (mots communs) – Verrouiller les décisions prises ! – Si la mission du médecin coordonnateur demande un investissement important en temps : déléguer à l’IDEC, au psychologue, etc. (D’où l’intérêt de développer leurs compétences ! ) – S’appuyer sur des personnes motivées ! – Définir avec l’équipe une charte de fonctionnement F DELAMARRE DAMIER MD MBA Le Management transversal

12 Le management transversal mode d’emploi – Identifier et intéresser les parties prenantes ! – Prendre un soin particulier au « reporting », en faisant des comptes rendus sur l’état d’avancement des projets au directeur, au CA, etc. – Ne pas partir du principe qu’ils vont rester intéressés. Ils ont plein de préoccupations : travaux, budget, recrutements, etc. C’est à vous de rester dans le champ de leurs préoccupations – Rester dynamique – Terminer les réunions avec le relevé des décisions prises et la planification des prochaines actions à entreprendre – Célébrer les résultats obtenus ! – Prendre régulièrement le pouls de l’équipe F DELAMARRE DAMIER MD MBA Le Management transversal

13 QUIZ La principale difficulté du management transversal c’est : 1.La position allongée pour boire son thé 2.La proximité des collègues 3.L’omniprésence du Directeur 4.Le décalage entre responsabilité et autorité F DELAMARRE DAMIER MD MBA Le Management transversal

14 Quels sont les synonymes de management transverse ? 1.Management cross-functional 2.Lean management 3.Management en dotted line 4.Management en front line F DELAMARRE DAMIER MD MBA Le Management transversal

15 1.Pour accompagner une équipe, il faut que les règles du jeu soient claires et que les fonctions de chacun soient bien définies – Quels sont les problèmes observés fréquemment liés aux fonctions ? Responsabilités diffuses Priorités non définies ou différentes selon la vision du personnel concerné (Médecin, Direction, IDEC) Objectifs plus implicites qu’explicites et qui reposent sur la bonne volonté Définition des fonctions qui existe mais qui ne correspond pas à ce qu’attendent les managers concernés : exemple de l’IDEC, ASH, AS, psychologue, etc. F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

16 1.Pour accompagner une équipe, il faut que les règles du jeu soient claires et que les fonctions de chacun soient bien définies – Quels sont les problèmes observés fréquemment liés aux fonctions (Suite) ? Les fonctions réelles ne correspondent pas aux fonctions définies La définition des fonctions existe mais le contexte ou le temps alloué à la fonction ne permettent pas de réaliser le travail La définition des fonctions est tellement rigide que chacun l’utilise pour refuser tel ou tel type de travaux (ASH, psychologue) La formation n’est pas adaptée à la fonction (Médecin Coordonnateur) F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

17 1.Pour accompagner une équipe, il faut que les règles du jeu soient claires et que les fonctions de chacun soient bien définies – Quelles solutions proposer ? Ce n’est pas seulement la fiche de poste ! – C’est déterminer les missions à mettre œuvre et les priorités de la fonction – Décrire une fonction en terme de tache réduit la prise d’initiative ! Une définition de la fonction efficace met en avant les buts majeurs et explicite les résultats Les fonctions doivent être définies avec le personnel lors d’un entretien ce qui permet de réduire l’écart de communication entre la fonction confiée par le responsable et la fonction perçue par le collaborateur F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

18 2.Fixer des objectifs et négocier des moyens (Exemple des Chutes ) Finalité : Améliorer la qualité de l’accompagnement médical des résidents But : Diminuer le nombre de chutes Objectifs : – Mettre à jour le protocole sur les chutes – Former l’ensemble du personnel à l’évaluation du risque de chute, à l’analyse étiologique de la chute et à la prise en charge. – Faire de ce thème un sujet pour la commission de coordination gériatrique – Améliorer la pertinence de la prescription de neuroleptiques et sa réévaluation – Un objectif doit être clair, mesurable, défini dans le temps, réaliste et donc avoir été discuté au préalable avec l’équipe F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

19 3.Suivre les performances – Le but est d’aider le personnel soignant à respecter ses engagements et à déterminer s’ils a besoin de ressources supplémentaires et non de les sanctionner lorsqu'ils font une erreur ou dépassent un délai ! – Évaluer leur progression permet de leur donner un feed back de leur performances – Ex d’indicateurs : consommation de solution hydro-alcoolique, nombre de transmissions sur les troubles du comportement à j0 puis J1 (6 mois) – Les échéances, la hiérarchisation des actions et le calendrier permettent d’effectuer un suivi efficace F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

20 F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe - Gantt

21 4.Informer pour donner du sens à l’action à l’aide du management baladeur ! – Concept décrivant les activités d’un manager qui s’invite sur le lieu de travail, dialogue directement avec les employés et se tient au courant de l’évolution des choses – En temps que Médecin coordonnateur, il est indispensable de dialoguer avec l’ensemble de l’équipe soignante (Infirmière référente, AS, ASH, AMP, ASG, psychologue, ergothérapeute, intervenants extérieurs, etc.) (Directrice des soins, cadres de santé, infirmières, AS, ASH, AMP, Assistante en Gérontologie) et de se tenir au courant de tout ce qui se passe afin de pouvoir s’intégrer et mettre en place des projets efficients pour l’EHPAD. F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

22 4.Informer pour donner du sens à l’action à l’aide du management baladeur ! – Un temps essentiel, non référencé dans les décrets – Réserver un temps chaque semaine : Se poser avec l’infirmière référente Participer à la pause des équipes le jour où vous êtes là Participer aux transmissions Se balader dans les couloirs, s’arrêter pour dire bonjour à tout le monde, ouvrir le dialogue par un « comment allez vous » Raconter les dernières nouvelles gériatriques (médicales, ARS, Conseil Général, décrets, lois, etc.) Récupérer les comptes rendus ou participer aux réunions clefs de l’établissement qui vont influer sur l’EHPAD – Hôpitaux locaux ( CME, Directoire, CLAN,CLIN, CLUD, Commedims, Réunion concernant un projet d’établissement, conseil de la vie sociale, conseil de surveillance) – EHPAD ( Réunion avec le Directeur, conseil d’administration, conseil de la vie sociale, rapport de l’évaluation externe…) F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

23 5.Déléguer ! – Un management efficace est la somme des efforts de tous les membres de l’équipe – Votre rôle est de concentrer vos efforts sur ce que vous êtes les seuls à pouvoir faire – Le délégation pousse les salariés à s’investir davantage – Par la délégation vous développez les compétences du personnel. Si vous apportez toutes les idées, le personnel n’apprendra jamais à prendre des initiatives F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

24 Les fausses idées à propos de la délégation – Le personnel est trop occupé – On ne peut pas lui faire confiance ! – Lorsqu’on délègue on ne peut pas contrôler les résultats – Vous êtes le seul à détenir toutes les réponses – Vous travaillez plus rapidement tout seul – La délégation réduit votre autorité – Toute la reconnaissance ira à l’IDEC ! – La délégation réduit votre flexibilité – Le personnel n’a pas de vision d’ensemble F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

25 Les 6 étapes de la délégation 1.Confier la tache 2.Exposer le contexte 3.Indiquez les critères selon lesquels vous évaluerez la progression de la tache 4.Investir d’autorité 5.Offrir votre soutien 6.Obtenir un engagement F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

26 Ce que vous ne devez pas déléguer : – Le vision et les objectifs à long terme – Évaluation des performances, conseil – Taches délicates – Missions personnelles – Confidentialité ou circonstances particulières F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

27 6.Comment exprimer votre reconnaissance ? – Soutien et implication – Remerciements en personne – Autonomie et autorité – Horaires flexibles – Formation et développement – Disponibilité du manager – Félicitations par écrit, sur le logiciel de soin, en public F DELAMARRE DAMIER MD MBA Management d’équipe

28 La qualité du manager pour diriger une équipe dépend de 5 facteurs clés : 1.la vision 2. la communication 3. le sens de la direction 4. la motivation 5. la gestion des projets F DELAMARRE DAMIER MD MBA Take Home Message

29 Pour cela le manager doit avoir : – Des compétences techniques, analytiques, organisationnelles mais surtout relationnelles ! – Parmi les compétences relationnelles celle qui compte le plus est la capacité à déléguer efficacement F DELAMARRE DAMIER MD MBA Take Home Message

30 Bibliographie – « Le management pour les nuls ! », Bob Nelson et Peter Economy – « Manager son équipe au quotidien », Bernard Diridollou – « Modèle de management des crises en institution, exemple d'une crise d'agitation psychomotrice » F Delamarre Damier Annales de Gérontologie 2010 F DELAMARRE DAMIER MD MBA Take Home Message