C. Torset - AIMS 2003 - Tunis 1 La décentralisation de la réflexion stratégique : Questions de méthodes.

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1 C. Torset - AIMS 2003 - Tunis 1 La décentralisation de la réflexion stratégique : Questions de méthodes

2 2C. Torset - AIMS 2003 - Tunis Problématique : Comment les acteurs non décideurs participent-ils à la réflexion stratégique dans l’entreprise ?  Quelles sont les différentes modalités de décentralisation de la réflexion stratégique ?  Ces modes de décentralisation sont-ils associés à des dimensions contextuelles particulières ? Objectifs : Identifier différentes modalités de décentralisation des processus stratégiques ; Caractériser ces processus décentralisés selon le degré d’implication des différents niveaux hiérarchiques ; Analyser certaines dimensions du contexte organisationnel dans lequel ces processus se développent. Fondements et objectifs de la recherche

3 3C. Torset - AIMS 2003 - Tunis Contraintes et choix méthodologiques : Choix d’une méthodologie qualitative multi-sites : Ambitions de recherche (caractérisation de différents modes décentralisés); Maturité de la littérature sur les processus stratégiques; Nature de l’objet de recherche.  Taille de l ’échantillon : 20 à 30 orientations stratégiques Choix d’un recueil des données par entretiens : Dimension temporelle fondamentale; Maturité de la littérature sur les processus stratégiques; Nature de l’objet de recherche. Choix de l’orientation stratégique comme niveau d’analyse : Nature de l’objet de recherche (réflexion stratégique); Démarche de recherche et recueil des données

4 4C. Torset - AIMS 2003 - Tunis 1ère étape : Découpage des processus en 3 phases Impulsion : ‘Naissance’ de l’orientation stratégique : lorsqu’un acteur ou un groupe d’acteurs évoquent pour la première fois la possibilité de développer l’axe concerné. Développement-Organisation : Correspond à l’organisation des modalités de la réflexion stratégique : constitution de groupes de travail, de groupes-projets, organisation d’un séminaire de réflexion, etc. Adoption-Rationalisation : L’orientation stratégique devient organisationnelle, c ’est-à-dire qu’elle est discutée au niveau des organes de décision, connue de toutes les composantes de l’organisation et que son développement est validé. Remarques : Un objectif fondamental de ce découpage était la comparabilité des processus. Bien que critique, cette phase d’analyse n’a pas présenté de difficulté majeure. Analyse des processus

5 5C. Torset - AIMS 2003 - Tunis 2ème étape : Analyse quantifiée (24 processus) Objectif : Mesurer le degré d’implication des différents niveaux hiérarchiques dans chaque phase du processus Analyse : Codage du degré d’implication de 3 niveaux hiérarchiques dans les 3 phases définies précédemment : de 1 (aucune implication) à 3 (implication dominante) Modalités du codage : Chaque entretien est codé séparément. Principes de codage : Au moins un niveau hiérarchique dominant par phase (codage 3); Il est possible d’attribuer la même note à deux niveaux hiérarchiques différents pour une même phase; Malgré cela, il est souhaitable de coder de la manière la plus discriminante possible. Analyse des processus

6 6C. Torset - AIMS 2003 - Tunis Synthèse des codages pour un processus : Analyse des processus

7 7C. Torset - AIMS 2003 - Tunis 3ème étape : Analyse qualitative (5 processus) Objectif : Modéliser les différentes modalités de décentralisation repérées grâce à l’analyse quantifiée en utilisant la richesse des données qualitatives initiales. Analyse : Construction d’un dictionnaire de 18 thèmes à partir de l’analyse quantifiée et de la littérature. Modalités du codage : Chaque entretien est codé séparément. Pour chaque orientation, les dictionnaires des entretiens afférents sont confrontés. La présence et le contenu d’un thème est validée selon un principe de « noyau souple » : lorsque les mêmes éléments sont présents dans deux entretiens sur trois. Analyse des processus

8 8C. Torset - AIMS 2003 - Tunis Éléments d’évaluation Validité de la recherche : Guide d’entretien élaboré à partir de l’analyse de la littérature et administré à tous les interlocuteurs de la même façon (validité de l ’instrument de mesure). Triangulation du recueil des données : 3 entretiens a minima par orientation, analyse documentaire (validité interne). Recherche d’un échantillon le plus représentatif possible (public-privé, industries- services), 24 processus étudiés dans 13 entreprises (validité externe). Analyse des processus

9 9C. Torset - AIMS 2003 - Tunis Fiabilité de la recherche : Triple codage Procédure de triple codage : 4 processus sur 24 (17 % de l’échantillon) 10 entretiens (15 % de l ’échantillon) Le triple codage a consisté, pour les deux codeurs externes, à évaluer le degré d ’implication de chaque niveau hiérarchique dans chacune des 3 phases du processus concerné, sur la base de parties d’entretiens francisées. Résultats du triple codage : Nombre d’items codés strictement à l’identique Taux de fiabilité quantitatif = Nombre d’items à coder  Compris entre 87 et 100 % Nombre de dimensions interprétées strictement à l’identique Taux de fiabilité qualitatif = Nombre de dimensions à interpréter  Systématiquement égal à 100 % Analyse des processus