Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 1 TRAITEMENT DE L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE Partie III Le traitement des difficultés.

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1 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 1 TRAITEMENT DE L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE Partie III Le traitement des difficultés

2 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 2 Bibliographie L’entreprise en difficulté – Philippe PEYRAMAURE & Pierre SARDET Édition Delmas 2006 Le Tableau de bord Prospectif Robert KAPLAN & D. NORTON Édition d’organisation - 2001 L’utilisation du Tableau de Bord Prospectif Robert KAPLAN & D. NORTON Édition d’organisation - 2002

3 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 3 Plan de cours I - Établir un diagnostic fiable II - Analyse d’aspects financiers et stratégique III - La prise de décision IV - Le choix de redressement ou liquidation

4 4 DEFAILLANCES D’ ENTREPRISES (INSEE CONJONCTURE) 2003 - 03/ 2004 : 39.939 2004 - 03/ 2005 : 41.241 soit + 3,3 % Industrie 4 842 Construction 9.741 Commerce 11.012 Transports 1.769 Immobilier 1.304 Services aux Entreprises 5.919 Services aux Particuliers 6.654 TOTAL 41.241

5 5 DEFAILLANCES D’ ENTREPRISES BUT DU REDRESSEMENT JUDICIAIRE : SI POSSIBLE SAUVER L’ ENTREPRISE CEPENDANT 90 % DES PROCEDURES ABOUTISSENT A LA LIQUIDATION DE L’ ENTREPRISE, 50 % DES ENTREPRISES CREES DISPARAISSENT DANS LES 5 ANNEES DE LEUR CREATION. CAP FATIDIQUE DES 3 ANS ! TAUX DE SURVIE MOINDRE DES AFFAIRES PERSONNELLES PAR RAPPORT AUX ENTREPRISES SOCIETAIRES : SA, SARL Sources: (INSEE CONJONCTURE)

6 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 6 I - Établir un diagnostic fiable Qu’est-ce qu’une entreprise en difficulté?  La difficulté: l’impossibilité de faire face, avec ses ressources, aux passifs cumulé, immédiat et à très court terme.  La cessation de paiement:la date est statuée par l’exigence des fournisseurs

7 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 7 I – les sept principales causes de défaillance continuationcessionliquidationensemble Problèmes de débouchés 38,9 %44,8%44,7%44,5% Stratégie de l’entreprise 14,6%20%15,9%16% Coûts, structure de production 40,6%36,8%21,1%22,% Difficultés financières 42,7%61,6%41,7%42,4% Problème d’information et de management 30,2%32,8%27%27,3% Causes accidentelles 42,7%31,2%46%45,4% Facteurs macro économiques 31,3%33,6%25,9%26,3% Nbre de causes par entreprise 3,23,62,82,9

8 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 8 Les étapes de l’entreprise Les créations: 1/10 subsistent au-delà de trois ans L’apprentissage:56% des entreprises qui déposent leur bilan ont moins de cinq années d’existence. La maturité à surveiller: au-delà des sept ans;

9 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 9 I - Établir un diagnostic fiable Déterminer les DAS actualisés Le manque de lucidité est souvent un facteur important du déclin Quel niveau de maîtrise des FCR ?

10 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 10 un diagnostic économique Le manque de moyens:  Humains (GRH)  L’outil de production ou logistique  L’aspect financier Le manque de temps:  Mobilisation sur les problèmes financiers / crédibilité vis-à-vis des tiers  La période d’observation

11 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 11 L’organisation Qui procède au diagnostic ? Composer un groupe « objectif », voir extérieur Voir Les éléments dispensés par M. LUJAN

12 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 12 L’organisation Déterminer le maillon faible de la chaîne de valeurs.

13 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 13 II – L’analyse financière & stratégique (la méthode Kaplan & Norton) Les éléments classiques  La situation de la trésorerie  La mesure du déséquilibre du bilan  L’aggravation des pertes au compte de résultat

14 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 14 Le point d’équilibre déterminant T = FR – BFR Le FR correspond à l’excédent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts LMT) sur les immobilisations. Le BFR représente le montant des capitaux nécessaires pour financer le cycle d’exploitation (actifs circulants – dettes à CT).

15 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 15 la crise de croissance une forte augmentation des ventes provoque une augmentation proportionnelle du BFR. Les lignes de crédit CT n’étant pas toujours facilement ajustables (dans les délais et dans les proportions nécessaires) les ressources deviennent insuffisantes pour financer l’exploitation… --> solutions : augmenter les capitaux permanents ou anticiper le financement CT avec les banquiers.

16 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 16 la baisse d’activité face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la production n’est pas ralentie simultanément et les charges fixes amputées drastiquement, le BFR augmente… --> solutions : surveiller régulièrement le tableau de bord de gestion et privilégier les charges variables chaque fois que c’est possible.

17 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 17 la perte de rentabilité l’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par conséquent, le FR se dégrade… --> solutions : dans tous les cas, il faut reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital.

18 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 18 la mauvaise gestion du BFR l’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients ou accroît inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR augmente plus vite que les ventes… --> solutions : prendre conscience que des procédures doivent être mises en place et sensibiliser tous les acteurs concernés + financer le poste client ou les stocks.

19 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 19 un mauvais choix de financement : le FR devient insuffisant car l’entreprise autofinance trop d’investissements par rapport à sa rentabilité… --> solutions : recourir à une augmentation de capital ou à un emprunt à LMT.

20 20 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA GEOGRAPHIE ET LA REPARTITION DU CAPITAL : Organigrammes juridique : groupe, économique: entre sociétés: localisation de la marge, filiale déficitaire, Qui est réellement propriétaire? Qui a le pouvoir ? Stratégies personnelles des associés ? Implication : pacte ? Actionnaires financiers, à 50/50 ? Problèmes de succession ? LA FORME JURIDIQUE : Quelle forme ? Avec qui traite – t - on ? Responsabilités des associés ? Qui a les pouvoirs d’engager la société ?

21 21 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A L’ ANIMATEUR, COMPORTEMENT MANAGERIAL : Patrimoine de l’ entreprise et de l’actionnariat : volonté de l’engager ? Apports de capitaux si nécessaire: en capital en C/C ? Répartition des pouvoirs ?Succession ? Capacité à s’entourer : choix de l’équipe ? Communication ? Existence et qualité des informations fournies ? Fiabilité, transparence des engagements pris ? Prélèvements de l’animateur et de sa famille : directs, indirects : SCI …. ? L’ ACTIVITE : Dépendance à l’égard des produits : cycle, R & D, secteur, des fournisseurs, clients sous- traitants ( suite à F/A par ex), sources d’approvisionnements, de l’activité ou des activités : technique ou financière, des flux réels : matières(bois), financiers (G. D.), Cycle de l’activité : saisonnière, …..

22 22 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA SITUATION FINANCIERE POUR ABORDER LA PARTIE PUREMENT FINANCIERE IL FAUT D’ ABORD RAPPELER QUELQUES REGLES GENERALES : DE COMPORTEMENT FACE AUX DOCUMENTS COMPTABLES REMIS PAR LE CLIENT : OBTENIR LES DOCUMENTS A BONNE DATE, SI EXISTENCE : RAPPORTS GENERAL ET SPECIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES, SE MEFIER DES RETARDS, DES CHANGEMENTS DE DATE D’ ARRETE DE BILAN, (parfois nécessaire :consolidation ), DEMANDER LE BILAN CONSOLIDE QUAND IL EXISTE : (montages juridiques ), OBTENIR LES DOCUMENTS AVANT LE R V AVEC LE CLIENT POUR LES ANALYSER ET LES COMPARER AVEC LES PREVISIONS.

23 23 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA SITUATION FINANCIERE DES REGLES D’ ANALYSE : Obtenir plusieurs bilans et rapports des Commissaires aux comptes : une succession de trois bilans et comptes de résultat permet de comprendre le passé le présent et d’envisager l’avenir. DANS L’ ANALYSE CE QUI COMPTE C’ EST L’ EVOLUTION DES POSTES ET LEUR COMPOSITION, DANS LE BUT EGALEMENT : DE VERIFIER LA SINCERITE DES INFORMATIONS FINANCIERES FOURNIES, DE DETECTER LES SIGNES EVENTUELS AVANT - COUREURS DE DIFFICULTES AINSI VERIFIER PAR EXEMPLE : LA COHERENCE DES DOCUMENTS COMPTABLES AVEC LES STATISTIQUES DE FONCTIONNEMENT DU COMPTE : CA ET MOUVEMENT (FLUX), ET LA CENTRALE DES RISQUES DE LA BANQUE DE FRANCE.

24 24 EXAMEN DES ELEMENTS COMPTABLES

25 25 LA RENTABILITE: RAPPELS SUR LA FORMATION DU RESULTAT LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION DETERMINATION & IMPORTANCE : VA, E. B. E., C. A. F. LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A

26 26 LE COMPTE DE RESULTAT FORMATION DU RESULTAT PRODUITS D’ EXPLOITATION - CHARGES D’ EXPLOITATION = RESULTAT D’ EXPLOITATION OPERATIONS LIEES : -A L’ ACTIVITE COMMERCIALE / INDUSTRIELLE -AUX CONDITIONS D’ EXPLOITATION MAIS APRES -DOTATION AMORTISSEMENTS ET ROVISIONS PRODUITS FINANCIERS - CHARGES FINANCIERES REMUNERATION DE LA TRESORERIE, INTERETS PAYES, ESCOMPTES DE REGLEMENTS ACCORDES ET OBTENUS, OPERATIONS SUR TITRES DE PLACEMENT, GAINS ET PERTES DE CHANGE RESULTAT COURANT AVANT IS = RESULTAT D’ EXPLOITATION + OU – RESULTAT FINANCIER PRODUITS EXCEPTIONNELS - CHARGES EXCEPTIONNELLES = RESULTAT EXCEPTIONNEL OPERATIONS NON REPETITIVES : GESTION : ACTIVITE, CAPITAL : INVESTISSEMENT PROVISIONS REGLEMENTEES = RESULTAT EXERCICE + OU - SI EXISTENCE PARTICIPATION ET I. S., SI FORME SOCIETAIRE = RESULTAT FINANCIER - PARTICIPATION DES SALARIES -- IMPOTS SUR LES BENEFICES

27 27 LE COMPTE DE RESULTAT LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION = CHIFFRE D’ AFFAIRES = ACTIVITE TOTALE = MARGE BRUTE TOTALE = VALEUR AJOUTEE = EXCEDENT BRUTD’ EXPLOITATION E. B. E. = RESULTAT D’ EXPLOITATION = RESULTAT COURANT AVANT IMPOTS = RESULTAT NET VENTES DE MARCHANDISES + PRODUCTION VENDUE + PRODUCTION STOCKEE + PRODUCTION IMMOBILISEE - CONSOMMATION MARCHANDISES ET MATIERES PREMIERES - AUTRES ACHATS ET CHARGES EXTERNES -IMPÔTS ET TAXES -- CHARGES DE PERSONNEL + AUTRES PRODUITS - AUTRES CHARGES -DOTATIONS AMORT. ET PROV. +REPRISES AMORT. PROV. + PRODUITS FINANCIERS - CHARGES FINANCIERES + PRODUITS EXCEPTIONNELS -CHARGES EXCEPTIONNELLES -- IMPÖTS SUR LES BENEFICES

28 28 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA RENTABILITE La Production Immobilisée ; réelle ou fictive? Influence de l’évaluation et de la variation des Stocks sur le Résultat ? Le taux de marge et le volume d’activité évoluent –ils de façon satisfaisante ? Le développement du CA s’est – il fait au détriment de la marge, ou l’inverse ? Quelles sont les principales causes de variation baissière de la Valeur ajoutée? Apparition de Crédit bail, sous-traitance, personnel extérieur, loyers ? Les Charges de personnel sont – elles bien gérées : embauches, sur les salaires, primes, licenciements, si Affaires familiales & salaires ?

29 29 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA RENTABILITE Les Reprises de provisions sont – elles justifiées et ne sont – elles pas initiées dans le seul but d’améliorer une rentabilité finale médiocre ? Les Amortissements se pratiquent – ils normalement chaque année et selon les règles ? Porter une attention particulière aux Produits et Charges exceptionnelles : provenance, récurrence, influence sur le résultat final : en partant d’un Résultat courant négatif on peut arriver à un Résultat Net positif suite à un Profit Exceptionnel

30 30 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA RENTABILITE LA CAPACITE D’ AUTOFINANCEMENT : RETRAITEMENT OU NON DES LOYERS, REDEVANCES DE CREDIT – BAIL ? COMPTABILISES EN CHARGE DANS :AUTRES ACHATS ET CHARGES EXTERNES ET DONT LES MONTANTS FIGURENT EN RENVOI DU COMPTE DE RESULTAT : CREDIT BAIL MOBILIER Ligne HP CREDIT BAIL IMMOBILIER Ligne HQ RETRAITEMENT : CHARGES FINANCIERES AMORTISSEMENTS C B MOBILIER 1 / 32 / 3 C B IMMOBILIER 1 / 2

31 31 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA RENTABILITE LA CAPACITE D’ AUTOFINANCEMENT (CAF) : COMPOSITION : COMMENT S’ EST FORME LE RESULTAT DE L’ EXERCICE : ACTIVITE COURANTE OU PROFIT EXCEPTIONNEL ? IMPORTANCE OU NON DES REPRISES D ‘ AMORTISSEMENTS ET DE PROVISIONS ? VERIFIER SI LA C A F COUVRE : LE REMBOURSEMENT DES DETTES A TERME ET DU CREDIT BAIL LES AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS LA VARIATION DES BFR LE FINANCEMENT DES NOUVEAUX INVESTISSEMENTS : AUTOFINANCEMENT LA REMUNERATION DES FONDS PROPRES : DIVIDENDES

32 32 LA CAPACITE D’ AUTOFINANCEMENT – C. A. F. C. A. F. DE L’ EXERCICE RENTABILITE GLOBALE RESSOURCE INTERNE FLUX POTENTIEL DE TRESORERIE - REPRISES AMORT ET PROV - PRODUITS CESSION D’ ACTIF + VNC ACTIFS CEDES RETRAITEMENTS : CHARGES OU PRODUITS NE CONCERNANTPAS L’ ACTIVITE DE L’ EXERCICE ET NON RECURRENTS = + OU - RESULTAT NET + DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS ETPROVISIONS COUVERTURE RISQUES PROVISIONS AUTOFINANCEMENT INVESTISSEMENTS = INDEPENDANCE FINANCIERE REMBOURSEMENT EMPRUNTS STRUCTURELS PAIEMENT DIVIDENDES ENRICHISSEMENT SITUATION FINANCIERE PART RESULTAT NON DISTRIBUEE

33 33 LES CLIGNOTANTS IMPORTANTS ANALYSE DE L’ EXCEDENT DE TRESORERIE D’ EXPLOITATION - E. T. E. PAR RAPPORT AUX CHARGES FINANCIERES DU POIDS DES CHARGES FINANCIERES PAR RAPPORT AU CHIFFRE D’ AFFAIRES CLIGNOTANTS IMPORTANTS ETROITEMENT LIES A LA RENTABILITE DE L’ ENTREPRISE.

34 34 E. B. E. - EXCEDENT BRUT D’ EXPLOITATION – E. T. E. – EXCEDENT DE TRESORERIE D’ EXPLOITATION L’ EXCEDENT DE TRESORERIE D’ EXPLOITATION – E. T. E., SE CALCULE COMME SUIT DE MANIERE SIMPLIFEE : EXCEDENT BRUT D’ EXPLOITATION E. B. E. MOINS PRODUCTION IMMOBILISEE MOINS VARIATION DE B. F. R. EGALE EXCEDENT DE TRESORERIE D’ EXPLOITATION E. T. E. PRODUCTION FAITE PAR L’ ENTREPRISE POUR ELLE - MEME BFR D’ EXPLOITATION DE N MOINS BFR D’ EXPLOITATION DE N - 1

35 35 E. T. E. – EXCEDENT DE TRESORERIE D’ EXPLOITATION PAR RAPPORT AUX CHARGES FINANCIERES E. T. E. > CHARGES FINANCIERES E. T. E. < CHARGES FINANCIERES E. T. E. < 0 AVANT CHARGES FINANCIERES SITUATION NORMALE ET SOUHAITABLE C’ EST LE DECOUVERT SUPPLEMENTAIRE QUI « PAIE » LES CHARGES FINANCIERES DANGER

36 36 POIDS DES CHARGES FINANCIERES PAR RAPPORT AU CHIFFRE D’ AFFAIRES ANALYSE DU POIDS DES CHARGES FINANCIERES : INTERETS DES CREDITS A LONG, MOYEN, COURT TERME ET DES COMPTES COURANTS GROUPE ET ASSOCIES CHARGES FINANCIERES / CHIFFRE D’ AFFAIRES HT : SI CF < 3% SITUATION NORMALE SAUF SI EBE ET ETE INSUFFISANTS SI CF de 3 à 5 % SITUATION ANORMALE SAUF SI EBE ET ETE SUFFISANTS CF > 5 % SITUATION PREOCCUPANTE

37 37 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA STRUCTURE FINANCIERE : RAPPELS DE LA DETERMINATION DU FONDS DE ROULEMENT DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT DE LA TRESORERIE NETTE

38 38 LES VALEURS STRUCTURELLES LE FONDS DE ROULEMENT - FDR ACTIF – BIENS – EMPLOIS PASSIF – DETTES - RESSOURCES LIQUIDITELIQUIDITE ACTIF IMMOBILISE BRUT : IMMOBILISATIONS : -Incorporelles -Corporelles -Financières RESSOURCES STABLES : -CAPITAUX PROPRES -C/C ASSOCIES SI STABLES -AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS -PROVISIONS RISQUES ET CHARGES -DETTES STRUCTURELLES-CLT-CMT FONDS DE ROULEMENT FDR EMPLOIS STABLES OU DURABLES EXCEDENT « RESERVE » QUI VA CONTRIBUER AU FINANCEMENT TOTAL OU PARTIEL DES BESOINS DU CYCLE D’ EXPLOITATION EXIGIBILITEEXIGIBILITE

39 39 DETERMINATION DES BESOINS DE FINANCEMENT DE L’ EXPLOITATION LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT - BFR ACTIFS D’ EXPLOITATION ACTIFS CIRCULANTS BESOINS PASSIF D’ EXPLOITATION PASSIFS CIRCULANTS RESSOURCES LIQUIDITELIQUIDITE STOCKS : Marchandises Matières Premières En- Cours Produits finis. CLIENTS + EFFETS ESCOMPTES NON ECHUS EENE AUTRES CREANCES FOURNISSEURS DETTES FISCALES ET SOCIALES AUTRES DETTES BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT BFR EXIGIBILITEEXIGIBILITE

40 40 LA TRESORERIE FONCTION DU FDR ET DU BFR FDR 300 BFR 100 TRESORERIE POSITIVE + 200 FDR > BFR = TRESORERIE POSITIVE : PLACEMENTS BFR 600 ATTENTION : L’ ANALYSE DU BILAN SE FAIT A LA DATE D’ ARRETE, CHOISIE PAR LE CLIENT, DONC A UN MOMENT FAVORABLE : LA SITUATION DE TRESORERIE DETERMINEE A CETTE DATE N’ EST PAS NECESAIREMENT SIGNIFICATIVE DE CELLE QUI RESSORT EN COURS D’ EXERCICE. FDR < BFR = TRESORERIE NEGATIVE: CREDITS CT DE LA BANQUE FDR 150 TRESORERIE NEGATIVE - 450

41 41 ANALYSE DU BILAN - SYNTHESE ACTIF – BIENS – EMPLOIS/BESOINSPASSIF – DETTES - RESSOURCES LIQUIDITELIQUIDITE ACTIF IMMOBILISE BRUT: EMPLOIS IMMOBILISATIONS : -Incorporelles -Corporelles -Financières RESSOURCES STABLES: RESSOURCES -CAPITAUX PROPRES -C/C ASSOCIES -AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS -PROVISIONS RISQUES ET CHARGES -DETTES STRUCTURELLES-CLT-CMT FONDS DE ROULEMENT ACTIFS D’ EXPLOITATION OU ACTIFS CIRCULANTS - BESOINS : -STOCKS : Marchandises,Matières Premières En- Cours,Produits finis. - CLIENTS + E E N E -AUTRES CREANCES PASSIFS D’ EXPLOITATION OU PASSIFS CIRCULANTS – RESSOURCES -FOURNISSEURS -DETTES FISCALES ET SOCIALES -AUTRES DETTES BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT TRESORERIE POSITIVETRESORERIE NEGATIVE FDR > BFR = TRESORERIE NETTE POSITIVE FDR < BFR = TRESORERIE NETTE NEGATIVE PLACEMENTS DE TRESORERIE CREDITS DE FONCTIONNEMENT EXIGIBILITEEXIGIBILITE

42 42 DEUX NOTIONS FONDAMENTALES DEUX NOTIONS FONDAMENTALES DANS L’ ANALYSE DE LA STRUCTURE FINANCIERE LA SOLVABILITE : CAPACITE DE L’ ENTREPRISE A FAIRE FACE AU REMBOURSEMENT DE SES DETTES A COURT, MOYEN ET LONG TERME Elle repose sur les Ressources Propres et leur évolution en fonction de la politique des Dirigeants et de leur implication financière : Autofinancement, Dividendes ou Prélèvements, Apports en Capital et/ou en comptes courants d’Associés. En fait la part que représente les Ressources Propres dans le Total du Bilan : RESSOURCES PROPRES ratio qui mesure cette indépendance financière, TOTAL DU BILAN la pérennité de l’entreprise: faire face à ses engagements.

43 43 DEUX NOTIONS FONDAMENTALES DEUX NOTIONS FONDAMENTALES DANS L’ ANALYSE DE LA STRUCTURE FINANCIERE : LA LIQUIDITE : CAPACITE DE L’ ENTREPRISE A TRANSFORMER RAPIDEMENT SES ACTIFS CIRCULANTS EN FLUX DE TRESORERIE. D’ où l’importance, pour l’ Entrepreneur, d’assurer une bonne gestion de ses Stocks, et, en ce qui concerne les délais de règlement, de ne pas se laisser gagner la main par ses Clients et de bien négocier les délais de paiement avec ses Fournisseurs.

44 44 DEUX RATIOS IMPORTANTS CAPACITE D’ ENDETTEMENT : Coef. RESSOURCES PROPRES > 1 DETTES STRUCTURELLES (OBLIGATIONS, CLT, CMT, Crédit Bail ) CAPACITE DE REMBOURSEMENT : DETTES STRUCTURELLES OBLIGATIONS,CLT, CMT, Crédit Bail) : DOIT ETRE INFERIEUR A 3 X CAPACITE D’ AUTOFINANCEMENT

45 45 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA STRUCTURE FINANCIERE IMMOBILISATIONS : (notions de valeur vénale et de liquidité) : Entreprise propriétaire, locataire ? Par le biais d’une SCI familiale ? Que valent réellement les immobilisations par rapport à leur valeur au bilan ?: le foncier, l’immobilier, le matériel (Attention aux locaux et matériels spécifiques !). La valeur des immobilisations incorporelles (fonds de commerce …), et/ou financières est parfois illusoire. Si groupe : les titres de participations, qualité et résultat des filiales.

46 46 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA STRUCTURE FINANCIERE STOCKS : Méthode d ‘ évaluation, valeur réelle du stock : mévente, stock de précaution,….: provision pour dépréciation ? ( LIQUIDITE) Ratio de rotation des Stocks : Stock final brut x 360 = en jours de CA H T Achats HT +/- Variation des Stocks

47 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA STRUCTURE FINANCIERE CLIENTS : Montants, délais de règlements, importance du poste par rapport au CA, évolution? Relance Clients ?. Méthodes des Provision pour risques : diversification, risques et dépréciation ? (LIQUIDITE) Délais Clients ou crédit accordé : Créances Clients brutes + E. E. N. E. * x 360 = en jours de CA HT CA TTC ( TVA Collectée) * EENE = Effets Escomptés Non Echus – Annexe 11 ligne YS

48 48 LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA STRUCTURE FINANCIERE FONDS PROPRES : Origine, importance par rapport au total du Bilan (SOLVABILITE), Décomposition : Capital social, réserves, quasi Fonds propres: C/C Associés

49 FOURNISSEURS : Délais de règlement : importance par rapport aux Achats ? Prorogations demandées, retards dans les règlements ? Délais Fournisseurs ou crédit obtenu LES GRANDS RISQUES : RISQUES LIES A LA STRUCTURE FINANCIERE

50 DETTES A COURT TERME : Comptes de Tiers : Dettes Fiscales et Sociales ( U r s a f f, Trésor public ) Vérifier les Inscriptions de privilège, obtenir le détail d’éventuels moratoires …

51 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 51 III – La prise décision: les outils Du tableau de bord de gestion au tableau de bord prospectif  Communiquer une stratégie  Focaliser sur des FCR maîtrisés  Décision d’actions globales à mettre en place

52 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 52 Les maîtres mots selon Carlos Ghosn Rassembler autour d’un objectif Recréer de la richesse Établir un développement

53 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 53 La dynamique du TBP Clarifier le projet et la stratégie TBP Communiquer et organiser Plan et objectifs stratégiques Retour d’expérience Sources: R Kaplan & D Norton

54 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 54 Mesure de la gravité de la crise Source: Peyramaure & Sardet

55 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 55 Les perspectives: les premiers objectifs Préserver les relations avec les fournisseurs La conservation du portefeuille clients L’amélioration du résultat Le retour de la croissance

56 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 56 Les six étapes du TBP 1- L’identification des facteurs clés de réussite (FCR) 2- la définition des mesures clés de réussite 3- trouver les bons indicateurs financiers 4- trouver les bons indicateurs clients 5- trouver les bons indicateurs de processus 6- trouver les bons indicateurs apprentissage

57 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 57 Le tableau de bord prospectif AXERésultatsObjectifs stratégiques financier client interne Apprentissage et développement Source: Le tableau de bord prospectif Norton & Kaplan

58 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 58 L’identification des facteurs clés de réussite (FCR) Qu’est ce qui doit changer pour atteindre le redressement ? L’importance d’un regard extérieur

59 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 59 la définition des mesures clés de réussite Les MCR sont les déclinaison directes des FCR Leur nombre est limité à 15 – 20 Elles doivent être toutes en interaction Elles sont liées à la chaîne de valeur

60 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 60 les bons indicateurs financiers La part de croissance (part de marché) La recherche de la marge La réduction du BFR Le retour au profit

61 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 61 les bons indicateurs clients Satisfactions, image, valeur Récurrence, fidélité, volume Valeur du portefeuille (ancienneté, renouvellement)

62 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 62 les bons indicateurs de processus Entre la qualité des produits,des prestations, le temps de cycle, la productivité,l’efficacité de l’organisation: lesquels privilégier?

63 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 63 les bons indicateurs d’apprentissage Mesure:  des compétences,  de la motivation  de la capacité à innover

64 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 64 La dynamique du TBP

65 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 65 IV – Le choix de redressement ou de liquidation  Quelle décision prendre ? La vie d’une entreprise après les difficultés ? Les implications de la réforme de procédure judiciaire

66 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 66 VI-A - Les stratégies de redressement stratégiesopportunitésRessources nécessaires contraintes Statu quoÉconomies possibles au niveau de la production Direction lucide Organisation efficace Adaptation de l’outil Risque social Repli: requiert une grande énergie Technique de l’élagage: clients et produits Efficacité de la fonction commerciale Stress important Restructuration: tri des fonctions conduisant à la rentabilité Permet de garder des éléments valables, mais mal exploités Direction lucideDisparition de l’entreprise? Recours au judiciaire L’expansionMarché porteur: diversification Commercial efficient Production adaptable Vrai savoir-faire Coûts financiers importants

67 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 67 A LA HAUSSE Constitution d’un stock de sécurité, Achats spéculatifs ou de volumes, Prix d’achat Marchandises ou Matières Premières en hausse, Allongement du cycle de fabrication, Mévente ponctuelle ou temporaire, Croissance de l’activité, Nouveaux produits, campagne, Mauvaise gestion, A LA BAISSE « Flux tendus », Déstockage, soldes, Prix d’achat en baisse, Réduction du cycle de fabrication, Ecoulement rapide de stocks, Baisse d’activité, Réduction de gamme de produits, fin de campagne, Gestion rigoureuse, FONCTION DE L’ ACTIVITE ET DE LA GESTION DU CLIENT ELEMENTS INFLUENCANT LE BFR LES STOCKS :

68 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 68 A LA HAUSSE Croissance de l’activité, Allongement des délais accordés, Modification de la structure de la clientèle, Modification du cycle de commercialisation. A LA BAISSE Réduction du Chiffre d’affaires,, Réduction des délais accordés, Modification de la structure de la clientèle, Modification du cycle de commercialisation. FONCTION DE L’ ACTIVITE ET DE LA GESTION DU CLIENT ELEMENTS INFLUENCANT LE BFR LE POSTE CLIENTS:

69 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 69 A LA HAUSSE Croissance de l’activité, Réduction des délais obtenus, Modification de la structure des fournisseurs, Modification du cycle de fabrication. A LA BAISSE Réduction du Chiffre d’affaires, Allongement des délais obtenus, Modification de la structure des fournisseurs, Modification du cycle de fabrication. FONCTION DE L’ ACTIVITE ET DE LA GESTION DU CLIENT ELEMENTS INFLUENCANT LE BFR LE POSTE FOURNISSEURS :

70 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 70 L’identification des facteurs clés de réussite (FCR) Qu’est ce qui doit changer pour atteindre le redressement ? L’importance d’un regard extérieur

71 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 71 la définition des mesures clés de réussite Les MCS sont les déclinaison directes des FCR Leur nombre est limité à 15 – 20 Elles doivent être toutes en interaction Elles sont liées à la chaîne de valeur

72 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 72 Les mesures: sélectionner et concevoir Indicateurs financiers Indicateurs clientsIndicateurs d’apprentissage organisationnel Retour sur investissement/valeur ajoutée économique Part de marchéSatisfaction des salariés RentabilitéNouveaux marchésFidélisation des salariés Croissance/diversifica tion du CA Conservation de la clientèle existante Productivité des salariés Réduction des coûtsRentabilité par segment Satisfaction des clients

73 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 73 IV-B- La liquidation & la reprise La liquidation Lorsque le plan de redressement n’est pas accepté ou qu’il a échoué… Sources : Philippe PEYRAMAURE & Pierre SARDET

74 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 74 L’intérêt de liquider avant la procédure Éviter les conséquences du dépôt de bilan:  Les conditions de la faillite  Les conséquences: pour l’entrepreneur Pour l’individu Garder une crédibilité dans son métier  Parfois retrouver son fonds de commerce

75 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 75 La reprise d’une affaire en liquidation L’intérêt économique:  Reprendre une entreprise à moindre coût  Bénéficier de la protection de la procédure L’intérêt financier  Conditions de négociation souvent favorables L’intérêt juridique et social  L’assainissement de la société  Le maintien de l’emploi

76 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 76 Décider de reprendre Les techniques de reprises  Rachat des titres sous conditions  L’augmentation de capital La location gérance et vente  Un consensus clair est nécessaire Les effets de la cession  Le prix de cession doit apurer les dettes  La question de la réserve de propriété dans l’organisation de la reprise

77 Gérard CAZABAT - EDC 2006-2007 77 La mise en œuvre de la reprise Les précautions nécessaires  Un audit précis: comptable, financier, juridique, et procédural Les problèmes rencontrés  Un équilibre instable à trouver entre l’intérêt du repreneur et la situation de l’entreprise  Les garanties de passif  Les conventions de rachat de créances