CLASSIQUES ADMINISTRATION O.S.T RELATIONS HUMAINES NÉO- CLASSIQUES SYSTÈMESSOCIAUX CYBERNETIQUE 1950-1975 Théories de la CONTINGENCE.

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1 CLASSIQUES ADMINISTRATION O.S.T RELATIONS HUMAINES NÉO- CLASSIQUES SYSTÈMESSOCIAUX CYBERNETIQUE 1950-1975 Théories de la CONTINGENCE

2 CLASSQUES ADMINISTRATION O.S.T RELATIONS HUMAINES SYSTÈMES SOCIAUX SOCIAUX CYBERNETIQUE SOCIOLOGIE THEORIEGENERALE des SYSTEMES 1951 1943MATHEMATIQUES THEORIE de L’INFORMATION RECHERCHE OPERATIONNELLE SYSTEMIQUE COMPLEXITE

3 Origines de l’approche systémique 1.Cybernétique 2.Théorie générale des systèmes

4 Le courant cybernétique 1.La cybernétique 2.Ses contributions à la TO

5 La cybernétique Science du contrôle des systèmes, vivants ou non-vivants Science du contrôle des systèmes, vivants ou non-vivants Fondée par le mathématicien américain Norbert Wiener Fondée par le mathématicien américain Norbert Wiener

6 SYSTEME SYSTEME SYSTEME SYSTEME FERMES ET SYSTEMES OUVERTS SYSTEME FERMES ET SYSTEMES OUVERTS SYSTEMES SOCIAUX SYSTEMES SOCIAUX

7 CARACTERISTIQUES des SYSTEMES IMPORTATION IMPORTATION TRANSFORMATION TRANSFORMATION EXPORTATION EXPORTATION SURVIE SURVIE RETROACTION RETROACTION HOMEOSTASIE HOMEOSTASIE

8 Importation, transformation, exportation Transformation Fux entrants Fux sortants

9 Entropie négative Survie Fux entrants Fux sortants

10 Rétroaction Traitement de l’information Fux entrants Fux sortants

11 Rétroaction négative Traitement de l’information CORRECTION des DEVIATIONS

12 Rétroaction positive Traitement de l’information AMPLIFICATION des TENDANCES

13 Homéostasie Traitement de l’information EQUILIBRE DYNAMIQUE

14 Le courant cybernétique 1.La cybernétique 2.Ses contributions à la TO

15 J. Forrester (1918) Industrial Dynamics 1961

16 Industrial Dynamics : les notions fondamentales  Simulation  Temporalité  Réseau de flux  Niveaux  Feedback positif  Feedback négatif

17 SIMULATION + TEMPORALITE Constituer un modèle abstrait et le faire fonctionner

18 RESEAUX DE FLUX 1. Matières 2. Commandes 3. Financiers 4. Personnel 5. Equipements 6. Information

19 NIVEAU FLUX POINT De DECISION

20 1000 100200 Stock de départ = 1000 Flux march. reçues = 100 unités par semaine Flux march. vendues = 200 unités par semaine Intervalle de temps = 4 semaines

21 600 100200 4 semaines plus tard

22 200 100200 8 semaines plus tard

23 Rupture 100200 16 semaines plus tard : le système est instable il faut prévoir des régulateurs

24 1000 + Niveau de sécurité 100 200

25 Portée d’Industrial Dynamics Portée d’Industrial Dynamics 1. Accessibilité du langage 2. Apporte un changement dans la manière de considérer les organisations 3. Résultats probants pour décisions d’investissements R & D 4. Simulation permet l’observation indirecte des organisations

26 Limites d’Industrial Dynamics Limites d’Industrial Dynamics 1. Ne traite pas des flux discontinus 2. Catégorisation des flux 3. Ne permet pas de construire des systèmes de gestion

27 William Ross Ashby (1903-1972) Loi de la variété requise & Conséquences pour le pilotage des organisations pilotage des organisations

28 Variété Variété mesure de la complexité d’un systèmes : le nombre d’états qu’il peut prendre

29 Système pilote A Système piloté B

30 Loi de R. Ashby  La condition nécessaire pour qu’un système de variété A puisse contrôler un système de variété B est que : la variété de A soit au moins égale à celle de B

31 Loi de R. Ashby « only variety can absorb variety »

32 Système de pilotage Activité V.E. V.A. ContraintesRégles Perturbations

33 Variables essentielles (VE) Critères relatifs succès de l’activité 1.Budget 2.Délai 3.Gains organisationnels ou enjeux 4.Risques 5.Trésorerie …

34 Variables d’action (VA) Moyens d’action pour faire évoluer l’activité 1. Affectation des ressources 2. Organisation équipe 3. Evolution des enjeux 4. …

35 Décider aujourd’hui a. Dans l’urgence et l’incertain b. En temps réel c. De façon répartie d. Plusieurs critères

36 Urgence et incertain  La Chrono compétitivité  Complexité

37 Temps : facteur primordial Pour suivre les évolutions de l’environnement, le temps de réponse de l’entreprise doit être du même ordre de grandeur que le temps de modification de l’environnement

38 Incertitude  Incertitude & ambiguïté  Imprévision & imprévisibilité  Complexité

39 Décider en temps réel Il vaut mieux être :  rapide avec une marge d’erreur  que lent avec le maximum de garanties

40 Décision répartie & cohérente  Se rapprocher des centres de décision du terrain  Maintenir la cohérence par le partage d’un sens commun

41 Décision multi critères Exemple leTdB prospectif 4 axes : 1. Financier 2. Client 3. Processus interne 4. Apprentissage organisationnel

42 Origines de l’approche systémique 1.Cybernétique 2.Théorie générale des systèmes

43 L.Von Bertalanfy 1951 « Théorie générale des systèmes » Dunod, 1980

44 CARACTERISTIQUES des SYSTEMES IMPORTATION IMPORTATION TRANSFORMATION TRANSFORMATION EXPORTATION EXPORTATION SURVIE SURVIE RETROACTION RETROACTION HOMEOSTASIE HOMEOSTASIE FINALISATION FINALISATION DIFFERENCIATION DIFFERENCIATION EQUIFINALITE EQUIFINALITE

45 Finalisation Traitement de l’information CROISSANCE & DEVELOPPEMENT

46 FINALITE(S ) 1.Téléologie statique 2.Téléologie dynamique 3.Equifinalité 4.Téléonomie

47 EQUIFINALITE Les organisations peuvent atteindre le même état à partir de conditions initiales différentes et à travers des chemins différents

48 EQUIFINALITE Pendant 20 ans les deux leaders mondiaux du secteur : petit électro ménager MoulinexSEB

49 Différenciation CROISSANCE & DEVELOPPEMENT

50 Stafford BEER (1903-1972) Concevoir les organisations comme des systèmes viables

51 « Cybenernetics is the science of effective organization » S. Beer, 1959

52 VIABLE : « able to maintain a separate existence » RECURSION : « a next level that contains all the levels below it» SELF REFERENCE : « property of a system whose logic closes in on itself : each part makes sense precisely in terms of the other parts : the whole defines itself» INVARIANT : « a factor in a complicated situation that is unaffected by all changes surrounding it »»

53 Principe 1 Les organisations doivent être conçues de telle sorte que leur adaptation à la variété soit la moins coûteuse possible en termes financiers et humains »

54 CHANNEL CAPACITY : « a measure of the amount of information tha can be trnasmitted in a given amount of time » TRANSDUCER : « encodes or decodes a message whenever it crosses a system boundary and therefore needs a different mode of expression»

55 ENVIRONNEMENT OPERATIONS MANAGEMENT

56 Principe 2 Chaque canal doit avoir une capacité de transmission, pour un volume d’information donné dans un temps donné, que le sous-systéme qui doit la générer dans le même temps»

57 Principe 3 « Chaque fois qu’un canal franchit une frontière, un transducteur est nécessaire et sa variété doit être au moins égale à celle du canal»

58 Principe 4 « Les 3 premiers principes doivent être maintenus à travers le temps»

59 C. D. KATZ & R. L. KAHN The social psychology of organizations 1966

60 Organisations : un système de rôles Organisations : un système de rôles  Origine des rôles : normes, valeurs, technologie…  Comportements attendus  Interaction des rôles  Prévisibilité du comportement  Attentes et transmission de CA  Rôle transmis et perçu  Inclusion partielle des personnes  Conflit de rôles

61 Portée du modèle de systèmes de rôles Portée du modèle de systèmes de rôles  Conforme à la réalité globalement perçue  Découpage de connectivité  Equifinalité et diversité des O  Inclusion partielle et frontières

62 Limites du modèle de systèmes de rôles Limites du modèle de systèmes de rôles  Déterminisme implicite  Analogie inadéquate  Devenir de la TGS