Rencontres du Développement Économique Palais du Luxembourg Mardi 29 mars 2005 Les aides publiques aux dynamiques collectives d ’entreprises : état des.

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1 Rencontres du Développement Économique Palais du Luxembourg Mardi 29 mars 2005 Les aides publiques aux dynamiques collectives d ’entreprises : état des lieux Catherine ELIE, INSTITUT SUPERIEUR DES METIERS

2 Aides collectives / aides individuelles : caractéristiques

3 Typologie des dispositifs d ’aides  Poids variable dans l’éventail des dispositifs de l’Etat et des Collectivités.  Flou et flexibilité de la programmation : diversité de la terminologie utilisée des dispositifs souvent « fourre-tout » Un affichage discret – pas ou peu de communication  Une assise territoriale (Massif, Région, Département, Bassin d’Emploi, Ville).  Des dispositifs multi-acteurs et multi-financeurs. Principales caractéristiques des aides aux dynamiques collectives d‘entreprises

4 L ’action collective : caractéristiques zaction limitée dans le temps (1 à 2 ans) zUn groupe d’ entreprises bénéficiaires (> 10) zavec une méthodologie d ’accompagnement homogène zalternant conseil individuel, formation, actions de sensibilisation, d ’information. zLe plus souvent initiée par une structure d ’accompagnement économique. Formation Conseil individuel Actions groupées Un soutien ciblé sur les entreprises Objectifs :  Accompagner collectivement les entreprises dans leur adaptation à des enjeux stratégiques  Amoindrir le coût d’accès à l ’information et au conseil pour un maximum d ’entreprises (l ’action collective comme substitut au conseil individuel) Les actions collectives

5 Les plans de développement sectoriels : caractéristiques zdes programmes d ’actions pluriannuels (3 ans ou plus), zUne étude préalable zun grand nombre d ’entreprises ciblées (50 et plus) zun double portage : professionnel, pouvoirs publics (en raison du coût et de l ’importance stratégique de la filière pour le territoire) zdes prestations immatérielles : veille, information,communication, actions collectives, appuis personnalisés zun portage par une structure spécialisée. Actions collectives Veille Information Animation de la filière Communication Un soutien ciblé sur une filière du territoire Étude diagnostic Objectifs :  structurer et développer la compétitivité d ’un secteur d ’activité ou d‘une filière sur un territoire  mettre en synergie les acteurs de la filière. L ’appui aux démarches filières

6 Les plans de développement sectoriels : caractéristiques zDurée : 2 à 3 ans zUne étude préalable zun grand nombre d ’entreprises ciblées (50 et plus) zUne entrée interprofessionnelle ou professionnelle. zDes interventions façonnées par le régime ORAC. zDes prestations immatérielles et des aides à l’investissement pour les entreprises ; des aides aux aménagements urbains pour les collectivités. zUn pilotage territoires/structures professionnelles / consulaires. Amélioration des aménagements urbains Actions groupées (formation, promotion…) Appuis conseils individualisés Un soutien ciblé sur les activités de proximité Étude diagnostic Objectif :  maintenir et développer les tissus de petites entreprises dans les territoires fragilisés par des évolutions démographiques ou les mutations du système commercial. L ’appui au commerce et à l’artisanat Aides aux investissements de modernisation

7 Alliances, groupements : caractéristiques Objectif : répondre à un besoin commun et accroître la compétitivité des entreprises par un partage de ressources. Aides à l ’emploi Aides au fonctionnement zDes projets dont l ’initiative revient aux entreprises, et plus rarement à des organismes extérieurs. zUn nombre d ’entreprises variable. zUne structuration juridique du partenariat (association, groupement, coopérative, société commerciale…) zDes aides plus rares …. et qui trouvent difficilement preneurs. zTrois grands types de projets aidés : projets de développement conjoint des marchés groupements d ’achats partage de ressources humaines (groupements d ’employeurs…) Aides aux investissements Un soutien ciblé sur les projets de regroupements d ’entreprises L ’appui aux groupements d ’entreprises

8 Modalités de gestion des dispositifs zUne implication des pouvoirs publics dans le montage des projets : une dynamique partenariale et une co- construction des projets ; des compétences spécifiques et du temps. zPeu (pas assez ?) de formalisme dans la présentation des projets : pas de cahier des charges unique entre financeurs. zUn suivi essentiellement financier. zL ’instruction est, parfois multipartite en raison des cofinancements inhérents à ce type de projet, est parfois complexe en raison de critères de décision différents. zLes modalités de gestion sont le plus souvent informelles (les cahiers des charges sont rares). zPeu ou pas de communication (du bouche-à-oreille) zPeu d’évaluations et de remise à plat des dispositifs, même en l ’absence de résultats probants.

9 Valeur ajoutée des actions collectives  Des économies d’ échelle pour les pouvoirs publics - un outil privilégié pour toucher les petites entreprises et l’artisanat.  Une possibilité d’orientation de l’action publique.  Une action combinée sur l ’environnement économique, sur les entreprises et sur les réseaux d ’accompagnement (réseaux d ’accompagnement, consultants).  Des interventions en amont des projets d ’entreprise (à l ’inverse des aides individuelles) : possibilité pour les pouvoirs publics d ’avoir un rôle incitatif et d ’orientation.  Une qualité d’intervention pour les entreprises.  Un apprentissage du collectif et une mise en synergie des acteurs économiques.

10 Difficultés rencontrées z« Organiser », structurer et hiérarchiser les priorités d ’intervention de ce type d ’aides (passer d ’un financement au coup par coup à une logique pro-active de programmation). zDépasser le cercle des entreprises fidélisées aux actions économiques et « toucher » les entreprises les moins dynamiques. zDégager les ressources humaines et financières nécessaires pour « monter » les projets et les mettre en œuvre. zMesurer et communiquer sur les résultats.

11 Facteurs de succès Compétences du financeur et du chef de projet (organisme porteur) Légitimité et crédibilité de l’organisme porteur par rapport au financeur Doubles-compétences de l ’animateur (gestion de projet / conseil aux entreprises) Qualité des partenariats.

12 Facteurs de succès des aides aux coopérations interentreprises  Des entreprises complémentaires et non concurrentes sur l ’objet du partenariat.  Une relation de confiance.  Une entreprise leader pour animer le partenariat.  Un coût raisonnable et un retour sur investissement rapide.

13 En conclusion : quelques préconisations  Développer les actions collectives et les démarches filières.  Croiser logique descendante et ascendante dans la programmation des dispositifs.  Mettre en place une gestion stratégique de ces modes d’intervention : pro-active, évolutive en fonction des évaluations.  Simplifier la gestion administrative des dossiers pour les porteurs de projets et diminuer les délais de paiement.  Valoriser les bonnes pratiques (notamment des pays et intercommunalités).