Projet PAC France Efficacité Commerciale Scénarios d’organisation commerciale CSO/Vendeurs DRAFT DOCUMENT.

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1 Projet PAC France Efficacité Commerciale Scénarios d’organisation commerciale CSO/Vendeurs DRAFT DOCUMENT

2 2 3 scénarios d’évolution de l’organisation commerciale peuvent être envisagés Back-Office / Front-Office Tables mixtes Multicanal Public visé CSO Principes Objectifs Scinder le CSO en 2 entités distinctes : Un Front-Office dédié à la vente Un Back-Office multi-tâches CSOCSO + Vendeurs + Experts Gagner en efficacité sur les tâches et développer le CA Spécialiser les CSO au sein de chaque table, tout en conservant des tables multi- profils: Un CSO vente proactive Un CSO vente/service client Un CSO admin/service client Gagner en efficacité sur les tâches et développer le CA Idem Tables mixtes… … mais avec un nombre de vendeurs plus importants sur les grands comptes (et des experts dédiés) et un nombre de vendeurs diminué sur les S&M… … et des CSO vente dédiés à un portefeuille S&M non- couvert par les vendeurs Développer le CA à travers une organisation multicanal Scénario à développer – analyses requises

3 3 Opérationnel-- ÉconomiquePotentiel développement du revenu Client Potentielle augmentation du taux de satisfaction lié à la prise en charge des besoins client et/ou une plus grande fréquence de contact (S&M) Complexification des modalités d’appels pour le client Risque de sur-sollicitation du client en cas de mauvaise coordination CSO/Vendeur Social Risque de dégradation générale de l’ambiance au sein du CSO Risque de conflit avec les syndicats? Gestion des RH Augmentation des compétences de vente dans le Front-Office Les 2 modèles d’organisation principaux présentent les mêmes macro avantages et inconvénients… - - + + Back-Office / Front-Office Tables mixtes

4 4 Opérationnel Bonne gestion des pics de charge, sans recourir à CallOne Difficultés de communication entre FO et BO Facilité de communication entre Front-Office et Back- Office Gestion des pics de charge Économique Si spécialisation des postes au sein du BO, risque d’augmentation du taux d’absentéisme, diminution de la productivité et de la qualité Postes CSO fixes : risque de baisse de productivité en cas d’absence imprévue lié à la perte de polyvalence des CSO Postes CSO tournants : risque de manque à gagner si la montée en compétences des CSO vendeurs n’est pas réalisée Client Doublement des points de contact (FO et BO) et multiplication des interlocuteurs sur la durée Proximité client (nombre de contacts CSO réduit) Social Postes CSO fixes : risque de dégradation générale de l’ambiance au sein du CSO Gestion des RH Perte de polyvalence des équipes Difficultés de gestion des profils (trop de profils Front- Office, pas assez de profils Back-Office) Postes CSO fixes : difficulté de gestion des plannings pour maintenir les effectifs minimaux FO/BO sur chaque table … mais aussi des avantages et inconvénients spécifiques liés à l’orientation client ou production du modèle - - + + Back-Office / Front-Office Tables mixtes - - + +

5 5 Table des matières Scénario Back-Office/Front-Office Scénario Tables Mixtes Scénario Multicanal

6 6 Scénario d’évolution de l’organisation sales Principes et objectifs Gagner en efficacité sur chaque tâche (vente, suivi client ou administratif) grâce à la répartition et la concentration des tâches Développer le chiffre d’affaires : En regroupant un pôle de CSOs au profil « vendeur » se focalisant à la fois sur la réponse aux appels clients et sur des appels proactifs En libérant du temps de vente aux vendeurs en leur retirant le service client Lisser la charge d’appels sur les agents CSO et être en mesure de faire face aux pics de charge Objectifs Créer 2 entités distinctes au sein du CSO : Un Front-Office gérant la vente (cotation et booking) en réactif et en proactif Un Back-Office traitant les sujets administratifs et de suivi client en totalité (inclus ceux habituellement traités par les vendeurs) Principes

7 7 Scénario d’évolution de l’organisation sales Rôles et responsabilités Front-OfficeBack-OfficeVendeurs CSO Forces de vente terrain Cotation et réservation (réactive et proactive) Proactif  Relance  Promotion  Conquête sur cibles prédéfinies Réactif (si traitement par Back-Office impossible)  Traitement des demandes entrantes et upselling Vente Cotation/réservation (réactive), suivi client et administratif  Traitement prioritaire des demandes entrantes et upselling  Réponse aux demandes clients sur les expéditions, les incidents  Information client diverses  Contrôle des vertes  Visites  Préparation des ventes (analyses de marché, réunion encadrement ou CSO…)  Reporting et gestion des contrats  Développer le CA  Conquérir et fidéliser le client  Donner une visibilité de marché à l’encadrement  Développer le CA  Conquérir et fidéliser le client  Donner une visibilité de marché à l’encadrement  Maintenir le CA « business as usual »  Donner une visibilité de marché à l’encadrement  Garantir la qualité du suivi et de l’information client  Assurer les tâches administratives Acteurs Rôles Resp.

8 8 Back-Office Scénario d’évolution de l’organisation sales Macro-cartographie du CSO Front-Office ≈ 3 à 5 agents CSO x AMDE Tous clients Front-Office et Back-Office : multiples interlocuteurs sur la durée 3 ou 4 tables de CS0 (à définir) Appels entrants et sortants Pas de portefeuille client défini 4 tables de CS0 (à définir) Appels majoritairement entrants ≈ 3 à 5 agents CSO x AMDE ≈ 3 à 5 agents CSO x AMDE ≈ 3 à 5 agents CSO x AMDE ≈ 5 agents CSO x AMDE ≈ 5 agents CSO x AMDE ≈ 5 agents CSO x AMDE ≈ 5 agents CSO x AMDE Tous vendeurs associés Relation Vendeurs-CSO : chaque CSO en contact avec chaque vendeur

9 9 Scénario d’évolution de l’organisation sales Processus cible de traitement de demande 1. Demande de cotation ou relance client AppelInteraction téléphoniqueAttente Menu digital ou numéros spécifiques Questions à trancher Message d’attente 2. Demande de réservation / suivi client Effectuation réservation Back-Office Traitement demande suiviRappel du client Interlocuteur suivi Back-Office Proposition de cotation Front-Office Réservation Interlocuteur cotation Indécision client Relance CSO Interlocuteur cotation Relance client Front-Office ad hoc Interlocuteur CSO unique durant le traitement de la demande (sauf si relance à l’initiative du client)

10 10 Scénario d’évolution de l’organisation sales Traitement appels entrants Demande de cotation Erreur : autre demande Priorité 1 : transfert vers BO Priorité 2 : attente ou re-transfert vers FO? Priorité 1 : attente Priorité 2 : transfert vers BO Proposition de cotation Appel Front-Office Demande de suivi/réservation Erreur : demande de cotation Priorité 1 : transfert vers FO Priorité 2 : attente ou re-transfert vers FO? Priorité 1 : attente Priorité 2 : transfert vers FO? Traitement suivi/réservation Appel Back-Office Questions à trancher CSO Appel entrant Les transferts entre services (FO/BO) ne seront possibles qu’avec CallOne

11 11 Scénario d’évolution de l’organisation sales Capacités de traitement CSO Front-Office Back-Office ETP Effectifs standards Effectifs minimum 21,318 À déterminer 18 À déterminer CSO AMDE CSO AMDE ETP Effectifs standards Effectifs minimum 2,8 0 220 Il faut a minima maintenir x CSO dans chaque fonction pour assurer la réponse aux 2 types de besoin client

12 12 Scénario d’évolution de l’organisation sales Evaluation de la robustesse de l’organisation 1. Demande de cotation ou relance client 2. Demande de réservation / suivi client PossibilitésProbabilités Nb d’interlocuteurs Durée Front-Office+++MultiplesNA Attente++NA+ Back-Office++MultiplesNA Attente puis re- transfert vers BO +Multiples+++ Back-Office+++MultiplesNA Attente++NA+ Front-Office++MultiplesNA Attente puis re- transfert vers FO +Multiples+++ Pression client maximum… … mais effectifs CSO minimum En situation de pression maximale/effectifs minimaux, ce modèle d’organisation offre des probabilités fortes de prise en charge de la demande client par le bon interlocuteur, mais ne favorise pas la proximité client Scénario : volume d’appel maximal, taux d’absence maximal sur plusieurs jours d’affilée

13 13 Scénario d’évolution de l’organisation sales Questions opérationnelles à trancher Filtrage des appels entrants : faut-il un menu digital, ou faut-il des numéros spécifiques pour le Front-Office et le Back-Office? Relance à l’initiative du client : comment donner au client le moyen de rappeler directement son interlocuteur? Attente vs transfert : faut-il mettre l’appel en attente, ou faut-il transférer vers le FO/BO? Filtrage appels entrants Menu digital Numéro unique pour le client Accès direct au bon CSO Durée de mise en relation client prolongée dû au choix à effectuer Numéros spécifiques Pas de temps d’attente supplémentaire Accès direct au CSO approprié Double numéro pour le client Erreur d’appel AttenteAccès au CSO appropriéTemps d’attente incompressible Transfert FO/BO Pas d’attentePrise en charge par le « mauvais » service - - + +

14 14 Scénario d’évolution de l’organisation sales Questions organisationnelles à trancher Relations vendeurs/CSO : sans recréer de lien hiérarchique entre CSO et vendeurs, faut-il rapprocher physiquement les vendeurs de leur table CSO, à l’instar de l’ancienne organisation? Management des AMDE : Faut-il un AMDE dédié pour chaque entité du CSO (Front-Office et Back-Office)? Relations vendeurs / CSO Proximité vendeurs / CSO Gain de temps en communication Bonne connaissance de l’ensemble des dossiers client à la fois chez les vendeurs et les CSO Risque d’implication des vendeurs dans des activités de CSO (à l’instar de l’ancienne organisation) Eloignement vendeurs / CSO Recentrage du vendeur sur des activités de vente Perte de temps en communication entre vendeurs et CSO Moins bonne connaissance des dossiers client Management des CSO AMDE dédié FO et BO Montée en compétences des AMDE Risque de faire écran et de gêner la visibilté du CSO manager sur ses équipes FO et BO managés par Manager CSO Plus forte proximité du manager CSO avec ses équipes Pas de montée en compétences des AMDE - - + +

15 15 Scénario d’évolution de l’organisation sales Dimensionnement du CSO Source : entretiens qualitatifs CSO, budget 10-11, C. Moussu Le CSO devra absorber à iso-effectifs une charge de travail équivalente à un total de 3,3 ETP, dont 0,8 sur des activités de Front-Office et 2,5 sur des activités de Back-Office

16 16 Scénario d’évolution de l’organisation sales Macro-analyse d’impacts Opérationnel Bonne gestion des pics de charge (forts volume d’appels), sans recourir à CallOne Difficultés de communication entre Front- Office et Back-Office Business EconomiquePotentiel développement du revenu Si spécialisation des postes au sein du BO, risque d’augmentation du taux d’absentéisme dans le back-office et diminution de la productivité Baisse de la qualité de service et de la productivité sur tâches administratives Client Potentielle augmentation du taux de satisfaction liée à une meilleure prise en charge des besoins client et/ou une plus grande fréquence de contact (chez les S&M) Doublement des points de contact (FO et BO), et multiplication du nombre d’interlocuteurs sur la durée Complexification des modalités d’appels pour le client Risque de sur-sollicitation du client en cas de mauvaise coordination CSO/Vendeur People Social Risque de dégradation générale de l’ambiance au sein du CSO Risque de conflit avec les syndicats? Gestion des RH Augmentation des compétences de vente dans le front-office Perte de polyvalence des équipes Difficultés de gestion des profils (trop de profils Front-Office, pas assez de profils Back-Office - - + +

17 17 Table des matières Scénario Back-Office/Front-Office Scénario Tables Mixtes Scénario Multicanal

18 18 Scénario d’évolution de l’organisation sales Principes et objectifs Gagner en efficacité sur chaque tâche (vente, suivi client ou administratif) grâce à la répartition et la concentration des tâches Développer le chiffre d’affaires : En isolant les profils CSO les plus vendeurs et en les dédiant à 100% à la vente En libérant du temps de vente aux vendeurs en leur retirant le service client Objectifs Conserver la mixité des tables existantes, mais spécialiser les CSO au sein de chaque table : Un CSO expérimenté et vendeur dédié entièrement à la cotation/réservation et à la vente proactive Un CSO confirmé pour traiter les appels entrants (cotation/réservation + suivi client) Un CSO junior pour traiter les appels entrants de suivi client et les tâches administratives Principes

19 19 Scénario d’évolution de l’organisation sales Rôles et responsabilités Vente  Visites  Préparation des ventes (analyses de marché, réunion encadrement ou CSO…)  Reporting et gestion des contrats  Garantir la qualité du suivi et de l’information client  Assurer les tâches administratives Acteurs Rôles Resp. Forces de vente terrain VenteVente / suivi client/admin CSO Vendeurs  Développer le CA  Conquérir et fidéliser le client  Donner une visibilité de marché à l’encadrement Cotation/réservation (réactive), suivi client et administratif  Traitement des demandes entrantes et upselling  Réponse aux demandes clients sur les expéditions, les incidents  Information client diverses  Contrôle des vertes  Développer le CA  Conquérir et fidéliser le client  Donner une visibilité de marché à l’encadrement  Maintenir le CA  Fidéliser le client  Donner une visibilité de marché à l’encadrement Proactif  Relance  Promotion  Conquête sur cibles prédéfinies Réactif (si traitement par Back-Office impossible)  Traitement des demandes entrantes et upselling Cotation et réservation (réactive et proactive)  Vendeurs : allouer les tâches de suivi client actuellement effectuées par les vendeurs au CSO  CSO : isoler les profils commerciaux et systématiser le hunting

20 20 Scénario d’évolution de l’organisation sales Macro-cartographie du CSO Front-Office : appels entrants et sortants Back-Office : appels majoritairement entrants Portefeuille client défini par table 9 tables de CS0 1 vendeur par table (à définir) Interaction client long-terme : une table unique d’interlocuteurs, pour le Front-Office comme pour leBack-Office Relation Vendeurs-CSO : une seule table interlocutrice pour les vendeurs, un seul vendeur pour chaque CSO

21 21 Scénario d’évolution de l’organisation sales Processus cible de traitement de demande 1. Demande de cotation ou relance client AppelInteraction téléphoniqueAttente Menu digital ou numéros spécifiques Questions à trancher Message d’attente 2. Demande de réservation / suivi client Effectuation réservation Back-Office table Traitement demande suiviRappel du client Interlocuteur suivi Back-Office table Proposition de cotation Front-Office table Réservation Interlocuteur cotation Indécision client Relance CSO Interlocuteur cotation Relance client Front-Office ad hoc Interlocuteur CSO unique durant le traitement de la demande (sauf si relance à l’initiative du client)

22 22 Scénario d’évolution de l’organisation sales Traitement appels entrant Demande de cotation Erreur : autre demande Priorité 1 : transfert vers BO même table Priorité 2 : attente ou transfert vers BO autre table? Priorité 1 : transfert vers BO même table Priorité 2 : attente ou transfert vers FO autre table? Proposition de cotation Demande de suivi/réservation Erreur : demande de cotation Priorité 1 : transfert vers FO même table Priorité 2 : attente ou transfert vers FO autre table? Priorité 1 : attente Priorité 2 : transfert vers FO même table? Traitement suivi/réservation Questions à trancher Appel Front-Office Appel Back-Office Table CSO type Appel entrant Les transferts d’une table à une autre ne seront possibles qu’avec CallOne

23 23 Scénario d’évolution de l’organisation sales Capacités de traitement Table CSO type Front-Office ETP Effectifs standards Effectifs minimum 221 CSO AMDE Par table, il faut a minima maintenir 1 CSO Front-Office et 1 CSO Back-Office pour assurer la réponse aux 2 types de besoin client ETP Effectifs standards Effectifs minimum Back-Office CSO AMDE 321 0,25 0 0

24 24 Back-Office+++3 interloc. DédiésNA Attente++NA++ Front-Office+3 interloc. DédiésNA Attente puis re- transfert vers BO +3 interloc. dédiés+++ Scénario d’évolution de l’organisation sales Evaluation de la robustesse de l’organisation 1. Demande de cotation ou relance client 2. Demande de réservation / suivi client PossibilitésProbabilités Nb d’interlocuteurs Durée Front-Office++2 interloc. dédiésNA Attente++NA++ Back-Office++2 interloc. dédiésNA Attente puis re- transfert vers BO +2 interloc. dédiés+++ Pression client maximum… … mais effectifs CSO minimum En situation de pression maximale/effectifs minimaux : Demande de cotation/relance client : des probabilités de prise en charge par le bon interlocuteur moyennes, une durée d’attente potentiellement plus longue, mais un bon niveau de proximité client Demande de réservation/suivi : de bonnes probabilités de prise en charge par le bon interlocuteur, une durée d’attente potientiellement relativement longue, bon niveau de proximité client Scénario : volume d’appel maximal, taux d’absence maximal sur plusieurs jours d’affilée Table CSO type

25 25 Scénario d’évolution de l’organisation sales Questions opérationnelles à trancher Filtrage des appels entrants : faut-il un menu digital, ou faut-il des numéros spécifiques pour le Front-Office et le Back-Office? Relance à l’initiative du client : comment donner au client le moyen de rappeler directement son interlocuteur? Attente vs transfert : faut-il mettre l’appel en attente, ou faut-il transférer vers le FO/BO d’une autre table? Filtrage appels entrants Menu digital Numéro unique pour le client Accès direct au bon CSO Durée de mise en relation client prolongée dû au choix à effectuer Numéros spécifiques Pas de temps d’attente supplémentaire Accès direct au CSO approprié Double numéro pour le client Erreur d’appel AttenteAccès au CSO appropriéTemps d’attente incompressible Transfert FO/BO Pas d’attentePrise en charge par le « mauvais » service - - + +

26 26 Scénario d’évolution de l’organisation sales Questions organisationnelles à trancher Répartition des postes CSO : faut-il répartir les 3 activités sur des postes fixes ou tournants? Relation vendeurs/CSO : sans recréer de lien hiérarchique entre les vendeurs et les CSO, faut-il rapprocher physiquement les vendeurs de leur table CSO, à l’instar de l’ancienne organisation? Management des CSO : les AMDE doivent-ils être répartis par table, ou par tâche? Répartition des postes CSO Postes fixes Garantir l’efficacité dans la production des différentes tâches Garantir la montée en compétences des différents profils Risque de baisse de productivité en cas d’absence imprévue lié à la perte de polyvalence des CSO Postes tournants Permettre une flexibilité de management pour absorber les pics de charge et amortir les baisses d’effectifs imprévues Risque de manque à gagner si la montée en compétences des CSO vendeurs n’est pas réalisée Relations vendeurs / CSO Proximité vendeurs / CSO Gain de temps en communication Bonne connaissance de l’ensemble des dossiers client à la fois chez les vendeurs et les CSO Risque d’implication des vendeurs dans des activités de CSO (à l’instar de l’ancienne organisation) Eloignement vendeurs / CSO Recentrage du vendeur sur des activités de vente Perte de temps en communication entre vendeurs et CSO Moins bonne connaissance des dossiers client Management des CSO Management par table Pas de changement vs organisation actuelle Proximité entre l’équipe et l’AMDE Pas de montée en compétences des AMDE Management par tâche Montée en compétences des AMDE et des équipes (par le coaching des AMDE) Parcours de carrière pour AMDE Eloignement entre AMDE et équipe - - + +

27 27 Scénario d’évolution de l’organisation sales Dimensionnement du CSO Source : entretiens qualitatifs CSO, budget 10-11, C. Moussu Le CSO devra absorber à iso-effectifs une charge de travail équivalente à un total de 3,3 ETP, dont 0,8 sur des activités de Front-Office et 2,5 sur des activités de Back-Office

28 28 Scénario d’évolution de l’organisation sales Macro-analyse d’impacts Opérationnel Facilité de communication entre Front-Office et Back-Office Gestion des pics de charge Business EconomiquePotentiel développement du revenu Postes CSO fixes : risque de baisse de productivité en cas d’absence imprévue lié à la perte de polyvalence des CSO Postes CSO tournants : risque de manque à gagner si la montée en compétences des CSO vendeurs n’est pas réalisée Client Potentielle augmentation du taux de satisfaction lié à la prise en charge des besoins client et/ou une plus grande fréquence de contact (S&M) Proximité client (nombre de contacts CSO réduit) Complexification des modalités d’appels pour le client Risque de sur-sollicitation du client en cas de mauvaise coordination CSO/Vendeur People Social Postes CSO tournants : risque de mécontentement au sein des profils CSO suivi client/administratif? Postes CSO fixes : risque de dégradation générale de l’ambiance au sein du CSO Risque de conflit avec les syndicats? Gestion des RH Augmentation des compétences de vente dans le front-office Postes CSO fixes : difficulté de gestion des plannings pour maintenir les effectifs minimaux FO/BO sur chaque table Postes CSO tournants : risque de non- montée en compétences des CSO vendeurs - - + +

29 29 Table des matières Scénario Back-Office/Front-Office Scénario Tables Mixtes Scénario Multicanal

30 30 Scénario d’évolution de l’organisation sales Principes et postulats Potentiel Les grands comptes recèlent un fort potentiel business Afin d’être exploité, ce potentiel recquiert un renforcement des capacités commerciales terrain Compétences CSO Un CSO au profil « vente » est capable d’entretenir à lui tout seul une relation commerciale avec son portefeuille client, sans être épaulé par un vendeur terrain Postulats Repartir du scénario tables mixtes (spécialisation des tâches par CSO au sein de chaque table), mais réallouer les forces commerciales terrain et CSO en fonction de l’importance des clients : Vendeurs : renforcer numériquement les vendeurs grands comptes et diminuer les vendeurs S&M CSO : dédier les CSO « vente » à un portefeuille S&M non-couvert par les vendeurs terrain Experts produits/géographie : dédier les experts au portefeuille grands comptes, en support aux vendeurs terrain Principes

31 31 Scénario d’évolution de l’organisation sales Objectifs Gagner en efficacité sur chaque tâche Développer le chiffre d’affaires, plus particulièrement sur les S&M : En isolant les profils CSO les plus vendeurs et en les dédiant à 100% à la vente à un portefeuille S&M non-couvert par les vendeurs Objectifs CSO Accroître la connaissance clients à travers la spécialisation des vendeurs Développer le chiffre d’affaires : En libérant du temps de vente aux vendeurs en leur retirant le service client En renforçant les capacités commerciales autour des grands comptes Objectifs Vendeurs Une organisation multicanal spécialisée pour une exploitation optimale du potentiel

32 32 Scénario d’évolution de l’organisation sales Pistes d’analyse Ce scénario pose des questions… … qui doivent faire l’objet d’une investigation poussée Grands comptes Quel potentiel sur les grands comptes? Quel portefeuille de grands comptes pour chaque vendeur? Faut-il des équipes de vendeurs pour certains grands comptes? S&M Quel potentiel sur S&M? Quel portefeuille S&M pour les vendeurs, vs quel portefeuille S&M pour les CSO? Rôles & Resp. Quel rôle exact pour les experts produits/géographie? Comment doivent-ils s’articuler avec les vendeurs Grands Comptes? Analyse par compte : Des évolutions de l’industrie (rôle du fret aérien vs maritime, croissance des volumes transportés,...) Des enjeux business (commodités transportées, destinations phares, fréquence, …) … Analyse par segment de S&M: Des évolutions de l’industrie (rôle du fret aérien vs maritime, croissance des volumes transportés,...) Des enjeux business (commodités transportées, destinations phares, fréquence, …) … Analyse des besoins commerciaux sur les grands comptes : Cartographie des besoins d’expertise commerciale sur les grands comptes (type d’expertise requise, finalité, fréquence…)

33 Annexes : cartographie CSO et Vendeurs

34 34 Cartographie du CSO (1/ ) Table CSO 1Table CSO 2Table CSO 3Table CSO 4 Clients All-in revenue 2,6M€ (vs 42M€ total) 3,5M€ (vs 21M€ total) 4,4M€ (vs 23M€ total) 4,4M€ (vs 8M€) Nb total56328 SegmentGrands comptes Commodités Destinations Produits Effectifs AMDE (ETP)0,5 ETP5,64,84,63,4 Nb Agents6554 Profils X « vendeurs » X « service client » X « administratifs » X « vendeurs » X « service client » X « administratifs » X « vendeurs » X « service client » X « administratifs » X « vendeurs » X « service client » X « administratifs » Correspondants vente Activité Cotation15H par semaine Réservation10H par semaine Suivi client2,5H par semaine Contrôle vertes3,75H par semaine Infos client5H par semaine

35 35 Cartographie du CSO (2/ ) Table CSO 5Table CSO 6Table CSO 7Table CSO 8 Clients All-in revenue 5,2M€ (vs 12M€ total) 2,3M€ (vs 9,3M€ total) 3,8M€ (vs 10,4M€ total) 1,5M€ (vs 14,6M€ total) Nb total18201652 Segment Commodités Destinations Produits Effectifs AMDE (ETP)0,5 1 ETP3,54,553?4,6 Nb Agents4555 Profils X « vendeurs » X « service client » X « administratifs » X « vendeurs » X « service client » X « administratifs » X « vendeurs » X « service client » X « administratifs » X « vendeurs » X « service client » X « administratifs » Correspondants vente Activité (temps moyen) Cotation15H par semaine Réservation10H par semaine Suivi client2,5H par semaine Contrôle vertes3,75H par semaine Infos client5H par semaine

36 36 Cartographie du CSO (3/ ) Table PPT Clients All-in revenue1,1M€ (vs 1,8M€ total) Nb total Segment Commodités Destinations Produits Effectifs AMDE (ETP)0,5 ETP4,8 Nb Agents4 ProfilsX « vendeurs » Correspondants vente Activité (temps moyen) Cotation Réservation Suivi client Contrôle vertes Infos client

37 37 Cartographie des Vendeurs Paris (1/ ) A.NardoneC. VuillemenotO. BlanchotI. HaletN. Alleron Clients All-in revenue 7,6M€ (vs 11M€ total) 6M€ (vs 9M€)37,8M€ (vs 40M€)15,9M€ (vs 20M€)2,2M€ (vs 6M€) Nb total SegmentS&M Grands comptes S&M Commodités Destinations Produits Effectif ETP Profil Correspondan ts CSO 6 tables4 tables Activité (temps moyen) Vente16,5H par semaine Suivi client14,4H par semaine Réservations2,9H par semaine Cotations spot 1H par semaine Admin2,9H par semaine Transport2,7H par semaine

38 38 Cartographie des Vendeurs Paris (2/ ) S. DelorysI.BlondeauS. Paray MH Dentressangle Clients All-in revenue6,9M€ (vs 11M€)11,6M€ (vs 15M€)32M€ (vs 34M€)17M€ (vs 20M€) Nb total SegmentS&M Grands comptes Commodités Destinations Produits Effectif ETP Profil Correspondants CSO 3 tables1 table2 tables Activité (temps moyen) Vente16,5H par semaine27,5H par semaine Suivi client14,4H par semaine11,25H par semaine Réservations2,9H par semaine0,25H par semaine Cotations spot1H par semaine0,25H par semaine Admin2,9H par semaine6,25H par semaine Transport2,7H par semaine2H par semaine