Mesurer et piloter travail et carrières dans une économie de services Majeure Alter 3 décembre 2013 Frédérique Alexandre-Bailly Fabien de Geuser 1.

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1 Mesurer et piloter travail et carrières dans une économie de services Majeure Alter 3 décembre 2013 Frédérique Alexandre-Bailly Fabien de Geuser 1

2 Menu Cas Ipotek D’une économie industrielle à une économie servicielle Typologie des services Impacts pour les travailleurs Impacts pour les managers 2

3 Cas Ipotek Comment définir la performance des deux divisions? En quoi est-ce difficile? Comment se négocient, selon vous, les ressources (en particulier le nombres d’employés)? Quelles compétences rechercher lorsqu’on recrute un juriste pour la division entreprises ? A quoi sert le budget ? 3

4 Cas Ipotek : premières remarques Définition particulièrement « floue » de la performance: fournir une opinion de qualité sur un niveau de risque faiblement mesurable Une absence de référentiels standards Une multiplicité de parties prenantes et de sources de légitimité quelquefois contradictoires (hiérarchie, risque, expertise, efficience,….) 4

5 Instructions Que signifie le fait de passer d’une économie industrielle à une économie de service en termes de : – Marketing – Contrôle de gestion – Gestion des Ressources Humaines – Gestion des opérations….. ? Pouvez-vous proposer une typologie des services ? Par groupe de 5 ou 6 : 30 mn 5

6 Caractéristiques d’une économie servicielle Immatérialité des services: – Ambigüité quant à la finalité et la mesure du résultat Hétérogénéité (non-standards) – Extrinsèque (variabilité événementielle) – Intrinsèque (diversité des services, des cibles, …) – Faible compréhension des moyens à mettre en œuvre (dimension discrétionnaire) Simultanéité de la production et de la consommation (périssabilité) – Absence de stock tampon et flux tendu par nature Co-réalisation du service avec le client – Co-existence de la gestion opérationnelle et de la gestion relationnelle – Co-responsabilité Forte intensité en main d’œuvre 6

7 De l’opérateur de plateforme au juriste TROIS TYPES A PRIORI Services à faible valeur ajoutée, souvent très taylorisés Services à haute valeur ajoutée, très cadrés par des mesures externes – Les nouveaux rythmes scolaires vus du côté des professeurs des écoles Services intégrés à l’industrie 7

8 Conséquences pour le travailleur -La distinction entre prescrit et réel est rendue plus mouvante encore : les jeux d’acteurs en sont modifiés et les collectifs fragilisés -Désynchronisation des temps et des lieux : -Pression mentale permanente -Possibilité technique de travailler à distance -Difficulté à objectiver les objectifs/ à les discuter mais contrôle maintenu -Souvent seul face au client ou responsabilisé par rapport à lui -Partage en équipe flou -Stress plus important 8

9 Combiner outils RH et management de proximité dans une économie de services Définir les organisations : prescription et mesure Recruter : déceler les compétences relationnelles Evaluer : distinguer l’individuel, l’inattendu, l’effort… Gérer les carrières : faire évoluer les périmètres, piloter l’évolution des besoins individuels. La grh des clans : équité, motivation, repérage des hauts potentiels… 9

10 Management et ergonomie La tâche perd toujours plus son statut de béquille cognitive La mobilisation de la subjectivité devient toujours plus essentielle Mais toujours plus fatigante La co-construction fait perdre les espaces de discrétion et de régulation Et peut être plus risquée pour l’entreprise et le travailleur La santé, comme capacité à faire face à un environnement changeant, devient un facteur clef de succès 10

11 Manager dans les services quelques pistes Logique capacitante du manager : aider à problématiser, à prendre du recul, protection, création de slack Décrocher les incitations de la mesure de la performance pour éviter les sentiments d’inéquité Sensibiliser à sa santé, forcer à partir en vacances, créer du lien … 11