Chapitre 5: Approche marketing internationale

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1 Chapitre 5: Approche marketing internationale
Introduction: L’internationalisation des entreprises en HR I Les particularités de l’étude de marché à l’international II L’adaptation de l’entreprise

2 Introduction: L’internationalisation des entreprises en HR
L’hôtellerie Pour les chaînes hôtelières en haut de gamme, la croissance exige souvent l'internationalisation ( pour des raisons de marché les implantations se font dans les grandes villes; si l'on excepte les USA cela oblige à l'internationalisation, de plus la clientèle visée est souvent elle-même internationale, elle se déplace facilement il faut lui proposer nos produits lors de ses différents voyages). Pour les chaînes hôtelières économiques le développement repose largement sur le marché intérieur: l’internationalisation provient alors de la volonté d’exploiter le potentiel du pays d’implantation. Cette stratégie se développe en général après saturation du marché d’origine.

3 La restauration Pour les chaînes de restauration: le phénomène de l'internationalisation est moins marqué (le phénomène de chaîne lui même est moins marqué), mais il y a des contre-exemples fameux: Mc Donalds par exemple...La clientèle de ces établissements n'est pas internationale (contrairement à celle des chaînes hôtelières de luxe), l'internationalisation s'explique dans ce cas de différentes manières: taille insuffisante du marché national (saturation du marché d'origine; c'est la cas de Mc Do), thème ethnique ou culturel valable dans plusieurs pays (Hard rock café), opportunité très ponctuelle ou positionnement « luxe » (Bocuse, Bras… au Japon...) Enfin la restauration collective est dans une situation particulière: le développement de la restauration concédée se fait souvent au profit de quelques entreprises (Sodexo, Compass/Eurest...) qui saisissent des opportunités à l'étranger et ouvrent donc des unités dans de nombreux pays. De plus on assiste pour la restauration concédée à un jeu d'alliances, de participations croisées au niveau international, de joint venture.) Synhèse: L’internationalisation en HR concerne les enseignes de luxe ou de niveau supérieur (Hilton, Hyatt, Sofitel… mais aussi assez souvent la gastronomie: Bocuse…) ou les enseignes économiques de gros groupes (Ibis, F1… Mc Donalds…)

4 I Les particularités de l’étude de marché à l’international
En fait très souvent le produit se développe à partir d'un succès national que l’on cherche à exporter. La problématique de l’étude de marché est donc souvent: faisabilité de l’implantation, choix d’un site d’implantation. Études de marchés au niveau international = opérations complexes. La connaissance des besoins et de la concurrence est très difficile, elle exige évidemment une présence sur place. Dans de nombreux pays le système d’informations statistiques est peu développé. Il existe des soutiens spécifiques dans les « missions économiques » de l’ambassade de France: voir UBIFRANCE, exemple de document République Dominicaine: ici ) La structure de l’étude de marché reste la même: environnement, demande, offre, synthèse.

5 La standardisation des habitudes de consommation n'est pas aussi forte qu'on le dit parfois (et l'américanisation de la consommation est une affirmation un peu rapide: pizzas, restauration asiatique....ont une place plus importante que le hamburger...Dans un autre domaine on parle de la domination de la musique américaine alors que les Européens vendent plus de disques dans le monde que les américains...) Mais il y a des tendances indiscutables: la consommation "utilitaire" se développe autour des mêmes thèmes (prix, temps, thème) dans la plupart de pays développés, les innovations technologiques se diffusent partout dans le monde, les hôteliers et restaurateurs du monde entier ont accès aux mêmes moyens techniques, enfin la mobilité des personnes et des capitaux favorisent l'internationalisation de l'offre.

6 « Think global, act local » célèbre citation de Theodore Lewitt
II L’adaptation de l’entreprise Arbitrage entre adaptation locale et cohérence internationale -         Nécessité de cohérence au niveau international: lorsque la clientèle visée est internationale, elle connaît donc nos produits dans les autres pays, il ne faut pas la décevoir: proposer le même produit .Cela est plus simple à contrôler, à développer, cela permet de "capitaliser" la notoriété et l'image de la marque. -         Nécessité d'adaptation aux conditions locales: il est parfois impossible d'offrir le même produit hôtelier dans tous les pays (contraintes de foncier, de personnel, de réglementations...). La clientèle (même si c'est la même qui se déplace dans les différents pays) peut apprécier une couleur locale (Mc Deluxe). En général l'internationalisation du produit est le résultat d'un compromis: la stratégie est abordée au niveau mondial, l'aspect opérationnel est abordé au niveau national (animation du produit). Cela est plus facile si le produit a été pensé dès le départ comme un produit international. « Think global, act local » célèbre citation de Theodore Lewitt

7 Choix des formules d'implantation:
Filiales, Franchises, master-franchises, Mandats de gestion, Association avec des entreprises locales ("joint venture"). Choix du mode de croissance : interne( création des établissements : long !), externe (rapide mais nécessite la mobilisation de capitaux importants: rachat d'entreprises existantes, OPA ….)

8 L’exemple du groupe ACCOR au Brésil

9 3% du personnel est français, 65% des directeur sont des femmes…
ACCOR au Brésil: Une filiale brésilienne est créée en Novotel SIEH (ACCOR n’existe pas encore) détient 51% des parts, les 49% restant étant répartis entre divers partenaires français et brésiliens. L’investissement pour la chaîne n’est que 1 million de dollars, soit 1/6e du capital, le reste provenant d'autres investisseurs. Les avantages fiscaux sont importants car l'Etat brésilien souhaitait développer l'offre hôtelière nationale. A la fin des années 70 il y a 5 Novotel au Brésil dans le Sudeste (le premier à Sao Paulo en 77). Le marché intérieur est trop faible et début 80 le groupe est en difficulté En 1983 Novotel et Ticket-restaurant fusionne pour former ACCOR. Ticket restaurant Brésil renfloue Novotel. Fin des années 80 ACCOR diversifie son offre au Brésil: 3 Sofitel (croissance externe) puis déput des années 90 pour viser une clientèle internationale puis développement du réseau Ibis pour le marché intérieur. Devant les difficultés de Novotel, ACCOR développe Parthenon (également présent en France): résidence hôtelière bénéficiant du savoir faire et de l’image Novotel Aujourd’hui: Accor Brésil est une filiale du groupe Accor détenu à 50% par Accor, à 40% par une filiale brésilienne du groupe canadien Brascan et à 10% par le groupe portugais Espirito Santos. La structure du chiffre d’affaires est atypique: 1/3 en restaurant (avec GR Brasil, salariés, en joint venture avec Compass, restauration collective), 1/3 en services (Ticket restaurant, Ticket car, Ticket transportes, Ticket alimention…), 25% seulement en hôtellerie, 140 hôtels de F1 à Sofitel (dans l’ensemble du groupe l’hôtellerie représente 70% du CA). 3% du personnel est français, 65% des directeur sont des femmes… Adaptation au marché local Adaptation au marché local Adaptation au marché local Adaptation au marché local

10 Exemple d’adaptation au marché local:
« Mercure apartments » à Sao Paulo

11 Fin