Cours de Stratégie Séminaire 2006-2007 Michel BERNASCONI.

Cours de Stratégie Séminaire Michel BERNASCONI

INTRODUCTION La stratégie d’entreprise
- 2 -

Objectifs du cours Décrire les stratégies d’entreprise
Expliquer pourquoi et comment les stratégies des entreprises sont formées Expliquer pourquoi certaines stratégies sont associées à certains niveaux de performance S’entraîner à formuler et à mettre en œuvre des stratégies innovantes - 3 -

Évaluation 20% Préparation des cas et participation aux séances
Au cours du séminaire de nombreux cas et discussions seront menés. La participation active des étudiants sera valorisée. 40% Contrôle intermédiaire Le contrôle intermédiaire portera sur les fiches de synthèse écrites remises par les étudiants sur le cas 40% Test des connaissances en fin de cours Le test de connaissance sous forme de QUIZZ aura lieu le dernier jour. - 4 -

La stratégie Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel
grâce à la configuration des ressources de l'organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes. Elle concerne les orientations à long terme des activités d'une organisation. - 5 -

Premier constat : un environnement de plus en plus contraignant
- OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable Performance = f(P, Q, D, V, D) - PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés, société Satisfaction = max (A, C, D, S, S) CONCURRENCE: globale et locale, co-opétition Gestion = f(G, L, C)

Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus complexes
Année 70’- 80’ 80’-90’ 00’-10’ Définition stratégie Planification Adaptation Invention Attentes du marché Consommation de masse Besoins spécifiques Customisation Besoins complexes et implicites Orientation stratégique Spécialisation Diversification Recentrage « Pure player » Modalités de développement Croissance interne Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance mixte Alliances/partenariats Logique sous-jacente Conflit Conflit/collaboration Réseaux Le facteur de compétitivité déterminant aujourd'hui n'est plus la taille: => avoir la capacité de construire des coopérations et des réseaux d'innovation. Exemple GOOGLE Source: Moreau, 2003

Les trois niveaux de la stratégie
Headquarters Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes STRATEGIES OPERATIONNELLES BUSINESS STRATEGIE CORPORATE - 8 -

Les composantes du management stratégique
Attentes et intentions Environnement Ressources et compétences Diagnostic Stratégique Choix Stratégiques Stratégie au niveau de l’entreprise Déploiement Stratégique Organisation Stratégies par domaines d’activité Leviers stratégiques Orientations et modalités de dévelop-pement Gestion du changement

Le vocabulaire de la stratégie
Terme Définition Mission ou dessein Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes Vision ou intention stratégique État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation But Déclaration générale d’intention Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise Compétences fondamentales Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel Stratégie Orientation à long terme Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire Contrôler le poids, les distances parcourues et les temps réalisés. Si les progrès sont satisfaisants, continuer ; sinon, envisager d’autres stratégies Régime et entraînement spécifiques, équipement approprié Faire partie d’un club de course de fond, s’entraîner régulièrement, participer à des marathons locaux, respecter un régime approprié La proximité d’un centre de remise en forme, le soutien de la famille et des amis, l’expérience réussie d’un régime Perdre 5 kilos d’ici au premier septembre et courir le Marathon dès l’an prochain Perdre du poids et renforcer les muscles Courir le marathon de Paris Être en forme Un Exemple personnel Source: Stratégique, 2002, p 32 - 10 -

British Airways et le vocabulaire stratégique
Mission Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes. Construire la première alliance globale au monde, avec une présence sur tous les marchés majeurs Vision/intention Stratégique Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit toujours le premier choix des clients Buts Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et de la protection de l' environnement Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout en garantissant un bon rapport qualité prix Excellent dans la capacité d'anticipation et de réponse aux attentes des clients et aux actions des concurrents Source: Stratégique, 2002, p.33 - 11 -

British Airways et le vocabulaire stratégique
Compétences fondamentales N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu d'organisations peuvent exceller dans le service aux clients. Puisque c'est une compétence difficile à acquérir, les concurrents auront du mal à la copier ou à l' égaler. Stratégies Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du transport aérien (…). A la fin du siècle, environ 80% du transport aérien sera localisé dans 6 principaux marchés à travers le monde (…). La stratégie de Bristish Airways doit lui garantir une présence significative sur ces marchés. Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité prix. Source : Stratégique, 2002,p/ 33 - 12 -

Le diagnostic stratégique L'analyse de l’environnement (chp 2)
- 13 -

Objectifs de la séance Présenter la première étape du diagnostic stratégique : l’analyse de l’environnement Appréhension de la dynamique environnementale Analyse du jeu concurrentiel Segmentation d'un marché - 15 -

Niveaux de l’analyse environnementale
1 - Le macro- environnement 2 - L’industrie 3 - Le segment 4 - Les groupes stratégiques 5 – Analyse concurrrentielle - 16 -

Analyse environnementale
Position stratégique Identification des opportunités et des menaces Identification du positionnement concurrentiel Identification des forces de la concurrence Identification des influences de l’environnement Évaluation de la nature de l’environnement Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique État des lieux Scénarios DIAGNOSTIC / SYNTHESE - 17 -

La nature de l’environnement
CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES Simples Complexes Statiques Analyse historique Prévision Décentralisation des organisations Expérience et apprentissage Planification par scénarios Dynamiques Source : Stratégique, 2002, p. - 18 -

Influences de l’environnement : L'analyse PEST(EL)
Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourd’hui, dans prochaines années ? Politique / Légal Économique Lois sur les monopoles Lois sur la protection de l’environnement Politique fiscale Régulation du commerce extérieur Droit du travail Stabilité gouvernementale Cycles économiques Revenu disponible Évolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Chômage Inflation Disponibilité/coût de l’énergie Socioculturel Technologique Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changement des modes de vie Attitude par rapport aux loisirs et au travail Consumérisme Niveau d’éducation Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence Source : Stratégique, 2002, p. - 19 -

Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
L’analyse du jeu concurrentiel Le modèle des 5 (+1) forces de Porter (1982) Menace d'entrée de NOUVEAUX concurrents Intensité Concurrentielle Pouvoir de négociation des FOURNISSEURS Pouvoir de négociation des CLIENTS Animation Bien connu alors que dois-je en retenir? Attention: relativiser l’usage de cet outil basé sur les rapports de force et aborder le concept d’entreprises élargies impliquant tous les acteurs dans un jeu plus subtil ! (co-opétition, externalisation, alliances, etc.) Pouvoirs publics Forces sociales Menace des produits de SUBSTITUTION - 20 -

L’hexagone sectoriel : Les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002
10 5 Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels Pouvoir de l’état Menace des produits de substitution Microsoft Très forte menace Sony, Nintendo Forte intensité Grande distribution, chaînes spécialisées, sites de vente en ligne Fort pouvoir Éditeurs de jeux, fournisseurs de composants Pouvoir moyen Faible pouvoir Ordinateurs multimédia Source: Stratégique, 2002, p.

L’analyse du jeu concurrentiel
Les groupes stratégiques Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes homogènes Spécialisation Ex : industrie micro-informatique C Gamme complète A BARRIERES A L'ENTREE Diversité des produits (ou des services) Extension géographique Nombre de segments de marché couverts Réseaux de distribution utilisés Nombre de marques détenues Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente) Intégration verticale Qualité des produits ou des services Leadership technologique (précurseur ou suiveur) Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit) Position de coût (montant des investissements de productivité) Utilisation de la capacité de production Politique de prix Niveau d’endettement Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale) Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.) Taille B D Gamme étroite Intégration verticale Poussée Assemblage - 22 -

Indicateurs de construction des groupes stratégiques
Dans quelle mesure les organisations diffèrent-elles en termes de ? Diversité des produits (ou des services) Extension géographique Nombre de segments de marché couverts Réseaux de distribution utilisés Nombre de marques détenues Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente) Intégration verticale Qualité des produits ou des services Leadership technologique (précurseur ou suiveur) Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit) Position de coût (montant des investissements de productivité) Utilisation de la capacité de production Politique de prix Niveau d’endettement Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale) Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.) Taille Source M. Porter - 23 -

Groupes stratégiques dans l’automobile
Broad GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault, GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti PRODUCT RANGE LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.) PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus Narrow National GEOGRAPHICAL SCOPE Global Source : Grant 2002, - 24 - 3

Groupes stratégiques dans l’habillement
Production propre uniquement Soustraitance et négoce Différenciaton Forte Faible Source: Bernasconi (1985)

Objectifs de la segmentation
Segmentation : définition d'une unité ou segment de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Objectif principal : fournir au dirigeant une représentation du "champ de bataille". Plus votre entreprise est grande, plus elle présente un portefeuille de produits et surtout un portefeuille d'activités importante (permet de minimiser les risques). Ex : Le das est l'unité d'analyse sur laquelle s'appuie le raisonnement stratégique. "Champ de bataille" = périmètre d'activité. -26-

Un domaine d’activité ou segment
PRODUITS-SERVICES/ BESOINS MARCHES / CLIENTS Un segment stratégique = un domaine d'activité stratégique (DAS) ou en GB : Strategic business unit (SBU) Un segment (eq. métier) : mêmes marchés comme lieux de commercialisation des produits fabriqués avec une technologie donnée (autrement mêmes clients) : industriels ou gd public, locaux, nationaux ou internationaux,publics ou privés, mêmes produits (même besoins) : cosmétiques, distribution, automobile, mêmes technos : chimie, biotechnologie, informatique,…. Définition du Stratégor : même compétences, mêmes facteurs clés de succès et mêmes concurrents. Ex : micro-informatique grand public Ex : grande école de commerce en F. TECHNOLOGIE CONCURRENTS -27-

Les critères principaux de la segmentation
B 1. Type clientèle 2. Fonction d'usage/besoins 3. Technologie 4. Concurrence 5. Distribution 6. Structure de coût 7. Substituabilité 8.Compétences requises 9. Synergie/partage de ressources Clients : normalement gd public vs professionnel mais on peut aussi : age, sexe,… "critère emprunté à la segmentation mktg mais à un niveau d'agrégation très supérieur" Fonction d'usage : est-ce que les produits observés satisfont le même besoin et ont les mêmes critères d'achat Distri (gde vs détaillants vs vente directe) Concurrence : "La présence de concurrents identiques dans deux produits est souvent à l'origine d'un regroupement de ceux-ci en un seul segment stratégique. Si une activité comporte des concurrents à la fois spécialisés et rentables, elle peut être considérée comme un segment stratégique distinct". Technologie : existence de technologies différentes permet souvent d'isoler deux segments (ex: transformation du plastique : injection et thermoformage); fabrication en série ou à l'unité…… Structure des coûts (on peut regrouper deux activités / la part relative des coûts partagés et des coûts spécifiques) Substituabilité : deux pdts sont substituables si très forte similitude concernant leur clientèle, leur fonction d'usage et mode de distribution (eau gazeuse et eau plate) Parfois pb : si deux activités analysées sont identiques sur certains critères et différentes sur d'autres. 1 ou 2 segments ? -28-

Segmentation STRATEGIQUE versus Marketing
Concerne toutes les activités de l’entreprise prise dans son ensemble Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : - de la même technologie des mêmes marchés et besoins - des mêmes concurrents Permet de révéler : - opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités - nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles Provoque des changements à moyen et long terme Marketing Concerne un secteur d’activité de l’E Vise à diviser acheteurs en groupes caractérisés par mêmes besoins, mêmes habitudes, mêmes comportements d’achat Permet d’adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner cibles privilégiées, de définir marketing-mix. Provoque changements à court et moyen terme. PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS SQ : LT et l'entreprise dans sa globalité (portefeuille d'activités) MKTG : CT et le portefeuille de marques et produits -29- Source : STRATEGOR

L'analyse du segment : la VALEUR
1- Valeur intrinsèque 2 - Valeur relative (pour chaque firme) Structure concurrentielle Croissance Croissance : taux et potentiel Cycle de vie et maturité : slide suivant Structure concurrentielle : concentration des pdm; relation clients et fournisseurs, intensité concurrentielle Rentabilité : commerciale (/CA) et financière (/capitaux investis) Intensité K : lourdeur des investissements à consentir Barrières à l'entrée (+ mobilité et sortie): (investissements, histoire, expérience, douanières, commerciales, distribution …..) Présence de la firme (historique : attachement à un domaine) Synergies : valoriser les compétences existantes et expérience accumulée + ANALYSE MULTI CRITERE Cycle de vie et maturité Présence de la firme Position concurrentielle Tx de C. prév PDM Stabilité techno Risque sub pdt Barrière entrée Niveau prix Marge gains Pé Origine V.A. Sécurité Approv. Saisonnalité Base métiers < 2% > 60% Inno perm. Elevé Négligeable Guerre prix Faible Banale Précaire Forte Difficile 2 - 8 % 30 à 60 % Cycle 5 ans Moyen Moyenne Elastic.élevée Savoir-faire Vulnérable Possible > 8 % < 30 % Cycle > 5 ans Nul Fortes Marge manoeuv. Forte Atouts Assurée Faible Evident Rentabilité Barrières à l'entrée Synergies possibles Intensité capitalistique -30-

Le cycle de vie du segment
Phase : Émergence Croissance Sélection Maturité Déclin Innover /copier Investir PDM Choix stratégique : Investir… Rentabiliser Traire Choix stratégique type a priori Objectif : positionner un secteur ou domaine d'activité : Ex : industrie autombile Attention : à un moment donné d'un cycle de vie d'un segment, il est possible d'avoir plusieurs cycles de vie de technologie ou de pdts (ex : informatique) Utilisateurs / acheteurs Peu nombreux Précurseurs Plus nombreux Offres produit / service Sélectivité des achats Saturation de la demande Achats de remplacement Abandon Utilisation de substituts Beaucoup de concurrents Réduction des prix Disparition des plus faibles Nombreuses entrées PDM Offres indifférenciées PDM Difficultés de croissance Accent sur l’efficience et les coûts Sortie de quelques concurrents Distribution sélective Conditions concur- rentielles Peu nombreux Innovateurs -31-

Le cycle de vie d’un segment
Se définit par rapport au rythme de croissance du segment qui lui même se définit par rapport au rythme de croissance des produits composant le segment Ventes / Profits Temps Avoir un segment en déclin avec un produit émergent Avoir un segment en forte croissance avec un produit en déclin -32-

Les cycles de concurrence
Concurrent déjà établi Nouvel entrant Construit ou utilise barrières à l’entrée Attaque des segments de marché mineurs Élargit l’attaque à des segments connexes Déclenche une guerre des prix Recommence le cycle sur un autre marché Pas de réaction Renforce les barrières Attaque le marché du nouvel entrant

Approche multi-critères
Tx de croissance prévu Part de marché Stabilité techno Risque substitution Barrière entrée Niveau prix Marge gains Pé Origine V.A. Sécurité approvisionnement Saisonnalité Base métiers < 2% > 60% Inno perm. Elevé Négligeable Guerre prix Faible Banale Précaire Forte Difficile 2 - 8 % 30 à 60 % Cycle 5 ans Moyen Moyenne Elastic.élevée Savoir-faire Vulnérable Possible > 8 % < 30 % Cycle > 5 ans Nul Fortes Marge manoeuv. Forte Atouts Assurée Faible Evident - 34 -

Facteurs Clés de Succés d'un marché/segment
1. Déterminer les Facteurs Clés de Succès du marché : Position sur le marché Coûts Image et Implantation commerciale Compétences techniques et technologiques Rentabilité et finance 2. Évaluation du poids de ces FCS 3. Évaluation de la maîtrise de ces FCS par l’entreprise 4. Évaluation finale de position concurrentielle par un benchmark - 35 -

Exemple de benchmarking
Faible Moyen Fort Ent. A Ent. B MARKETING - Étendue gamme - Qualité produits PRODUCTION - Qualité - Coût de Fab. R&D - Flux nouveaux produits - Potentiel de recherche FINANCE - Endettement - Disponibilités de financement PERSONNEL - Recrutement - Mécanismes d'incitations ORGANISATION - Flexibilité/réactivité - Processus de décision - 36 -

Analyse concurrentielle
Focalisation sur chaque concurrent direct d’une entreprise (ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens) Questions à poser : Objectifs affichés ? Stratégie actuelle ? Hypothèses faites au sujet de l’ industrie ? Forces et faiblesses ? Aide à comprendre, interpréter et prédire actions et réponses du concurrent Repose sur intelligence concurrentielle (collecte données et information sur concurrent(s))

1. État des lieux 3 chiffres clés 5 résultats d'analyse:
marché et le(s) segment(s) 1 ou 2 éléments clés de l'analyse pest(el) composition et dynamique du groupe stratégique (justifié : 2 axes ….) composante pertinente du modèle de Porter facteurs clés de succès 3 données qualitatives (3 mots): Ex: concentration, délocalisation, concurrence, etc…. (3 graphiques d'évolution ou de situation) - 38 -

2. Scénarios Identifier les grandes tendances qui vont affecter le secteur : Sélectionner Emettre des hypothèses: Justifier Construire des scénarios : Mettre en cohérence des configurations d'hypothèses Choisir UN scénario - 39 -

ANALYSE STRATEGIQUE La capacité stratégique (chp 3)
- 40 -

Attentes et intentions Ressources et compétences Environnement Diagnostic Stratégique Stratégie au niveau de l’entreprise Choix Stratégiques Déploiement Stratégique Organisation Stratégies par domaines d’activité Leviers stratégiques Orientations et modalités de dévelop-pement Gestion du changement

Objectifs de la séance Présenter la deuxième étape du diagnostic stratégique : l’analyse de la capacité stratégique de la firme Sources de la capacité stratégique Importance stratégique des ressources Compétences et compétences fondamentales La création de valeur Surpasser les concurrents Robustesse des compétences Analyse de l’environnement, des compétences Barney : ressources physiques, humaines, capital organisationnel, Hall : ressources tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles) Parmi les ressources intangibles certaines contribuent plus que d'autres à la formation de l'avanatge concurrentiel durable.(durée d'acquisition) - Réputation - Savoir-faire - Culture - Réseaux Amit et Schoemaker : "firm-specific" or "firm-adressable" - 42 -

Analyse interne Audit des Ressources Identification des compétences
Benchmarking Analyse interne Lien entre analyse concurrentielle et vos ressources et compétences Audit de ressources et compétences Choix entre ce qui doit rester tacite et ce qui doit être explicité Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique Etat des lieux Scénarios DIAGNOSTIC / SYNTHESE - 43 -

L'approche par les ressources
Concept : Détention d'un portefeuille idiosyncrasique de ressources est à l'origine de la performance (rentes ou avantage concurrentiel) RARE VALORISABLE Rente se définit comme le profit dégagé par une firme au-delà de celui qui reviendrait à l'ensemble des firmes si elles disposaient des mêmes ressources. Vs l'Ecole du positionnement : la performance découle d'un avantage concurrentiel obtenu grâce à un positionnement déduit de l'analyse concurrentielle Nelson: "Why do firms differ and how does it matter?" Le pouvoir explicatif de l'appartenance à une industrie est minimal….donc remise en cause de l'économie industrielle. SMJ 91 Deux logiques "théoriquement" opposées mais "pratiquement" complémentaires NI = cheminement historique (path dependnacy pour l'ecole évolutionniste : Nelson et Winter) Ambiguité causale (reed et de fillipi) Complexité issue de la coordination de ressources technologies techniques…..(ex : complexite des pratiques du juste-à-temps ou de qualité totale) Portefeuille de ressources NON IMITABLE NON SUBSTITUABLE - 44 -

Typologies des ressources
- Physiques, humaines, capital organisationnel, - Tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles) - Réputation - Savoir-faire - Culture - Réseaux - "firm-specific" or "firm-adressable" Barney : ressources physiques, humaines, capital organisationnel, Hall : ressources tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles) Parmi les ressources intangibles certaines contribuent plus que d'autres à la formation de l'avanatge concurrentiel durable.(durée d'acquisition) - Réputation - Savoir-faire - Culture - Réseaux Amit et Schoemaker : "firm-specific" or "firm-adressable" - 45 -

L’approche par les compétences
Concept : la performance s'explique par capacité des entreprises à construire et exploiter des compétences clés Définition : compétence se conçoit comme combinaison propre à l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-être et ressources L'entreprise se conçoit non plus comme un portefeuille d'activités mais comme un portefeuille de compétences Exemple : Sony Trois Compétences technologiques (micro composants électronique, optique, mécanique de précision) Ces compétences se retrouvent dans différents domaines: walkman, mini-disc, camescope, informatique portable,….. Ex : sport collectif Connaissances théoriques Ressources Pratiques et routines Attitude et comportement - 46 -

Typologies des compétences
Individuelles vs collectives/organisationnelles Intra ou inter organisationnelles Tacites (difficiles à expliciter et diffuser) vs formalisées Compétences de base : nécessaires pour exister dans le secteur stratégiques : créent de la valeur pour le client - Niveau corporate, bu ou fonction ou projet ou processus - Statiques vs dynamiques - Flexibles vs rigides Simple ou Méta (compétence à gérer des compétences) - 47 -

L'identification des compétences La chaîne de valeur
Marge Marge Infrastructure et systèmes Gestion des ressources humaines Fonctions de soutien Développement technologique Achats Marge Logistique Production Commer- cialisation Service Source: Stratégique, 2002 Fonctions primaires - 48 -

Le système de valeur - 49 - Chaînes de valeur des fournisseurs
Chaînes de valeur des distributeurs Chaînes de valeur des clients Insister sur "la capacité d'une organisation à influencer la performance de celles qui la suivent ou la précédent dans la chaine de valeur peut constituer une compétence déterminante"… Chaîne de valeur de l’organisation Source: Stratégique, 2002 - 49 -

Le caractère stratégique des compétences
Facteurs clés de succès L’exemple d’une entreprise d’électro-ménager Marque SUCCÈS Innovation Qualité de service Fiabilité des livraisons Gamme AVANTAGE CONCURRENTIEL "test" de Hamel et Prahalad - Non ou difficilement imitable/Concurrents (benchmarking) - Créer de la valeur / Client - Permettre un accès à différents marchés (compétences clés, produits clés et produits finaux) Intérêt de cette approche : tient compte de l'histoire de la culture de l'identité et des capacités de la firme comme facteurs explicatifs de la performance et de s manoeuvres sq de l'e mais… 1. Généralisation : La performance obtenue n'a de valeur que pour UNE entreprise dans UN contexte spatio-temporel donné 2. Causalité ressources-performance - identifier en temps réel voire ex ante - chaîne de causalité ? et ambiguité causale ? - problème de circularité 3. Renouvellement : dilemme systémique construction/exploitation 4. Paradoxe de la valeur : Ressources : plus vous l'utilisez plus elle s'épuise… Compétences : plus vous utilisez vos compétences plus elle s'enrichit plus elle devient identifiable et imitable….. 5. Opérationnalisation… - identifier ex ante: observer et mesurer??? (Conner , Collis) - chaine de causalité ? (principe de régression infinie) (lamarque) - ambiguité causale ?. (m&mckelvey) - pb de circularité ou tautologie (porter) 6. Choix entre ce qui doit rester tacite et ce qui doit être explicité Raisons du succès Résolution des problèmes des acheteurs Flexibilité Système logistique distribution Rapidité de réaction Ressources et compétences Bonnes relations personnelles avec les acheteurs Reprise de marchandises livrées Utilisation de sous-traitants pour le transport Traitement rapide des commandes urgentes Contournement des règles toléré Niveau de stocks Livraison à J+1 Source: Stratégique, 2002, p. 206 Usine en sous-capacité

Retenez… Audit des ressources Identification des compétences
Benchmarking Lien entre analyse concurrentielle et vos ressources et coméptences Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique Etat des lieux Scénarios DIAGNOSTIC/SYNTHESE - 51 -

Retenez… Audit des ressources Identification des compétences
Position stratégique Identification des opportunités et des menaces Identification du positionnement concurrentiel Identification des forces de la concurrence Identification des influences de l’environnement Évaluation de la nature de l’environnement Retenez… Audit des ressources Identification des compétences Benchmarking Lien entre analyse concurrentielle et vos ressources et coméptences Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique Etat des lieux Scénarios DIAGNOSTIC/SYNTHESE - 52 -

Environnement / Entreprise
Capacité stratégique = Ressources/Compétences Stratégiques Possédées / Accessibles A posséder Etat des lieux Scénarios - 53 -

ANALYSE STRATEGIQUE Attente et intentions (Chp 4)
- 54 -

Objectifs de la séance Présenter la troisième étape du diagnostic stratégique : l’analyse des attentes et intentions de la firme Rôle et pouvoir des parties prenantes (stakeholders) Incidence des parties prenantes sur choix stratégiques et organisationnels - 56 -

Les influences sur les buts organisationnels
Gouvernement d’entreprise Quels intérêts l’organisation devrait-elle servir ? Comment objectifs devraient-ils être déterminés ? Éthique des affaires Quels objectifs devraient être prioritaires ? Pourquoi ? Objectifs organisationnels Mission Objectifs Parties prenantes Quels intérêts l’organisation sert-elle effectivement ? Contexte culturel Quels objectifs sont réellement prioritaires ? Pourquoi ? Source: Stratégique, 2002, p. 253 - 57 -

La cartographie des parties prenantes
Niveau d’intérêt Faible Élevé A Effort Minimal B à garder informés Faible Pouvoir C à garder satisfaits D Acteurs Clefs Élevé Source A. Mendelow - 58 -

Les trois niveaux de la culture organisationnelle
Valeurs Croyances Paradigme Hypothèses implicites Source E. Schein, 1985, in Stratégique 2002, p.283

Les valeurs des sociétés françaises en 2006
Innovation Intégrité Satisfaction clients Esprit d’ équipe Respect Qualité Esprit entrepreneurial Responsabilité Environnement Professionnalisme 31% 28% 27% 26% 22% 20% 17% 15% 13% 11% Humanisme et Solidarité qui faisaient partie du Top 10 en 2004 ont disparu au profit d’Innovation et Intégrité Source: Wellcom

Structures organisationnelles
Le tissu culturel Mythes Symbole Rites et routines Paradigme Structures de pouvoir Systèmes de contrôle Structures organisationnelles Source: Stratégique, 2002, p. 285

Les choix stratégiques Les Stratégies par domaine d’activité (Chp 5)
- 62 -

Objectifs de la séance Présenter les stratégies par domaines d’activité Distinguer les stratégies génériques Identifier les déterminants du succès Comprendre les incidences managériales - 64 -

Démarche d'analyse - 65- Segmentation stratégique Analyse par segment
de portefeuille Segmentation stratégique Analyse par segment Analyse concurrentielle Stratégie par segment Stratégie De portefeuille Identification Analyse environnementale Analyse de la VALEUR : Intrinsèque Relative Porter Chaîne de valeur Groupes stratégiques Stratégies génériques Matrices BCG ADL McKinsey … Stratégies diversification spécialisation - 65-

L'avantage concurrentiel
Objectif : L'obtention d'un AVANTAGE Concurrentiel Définition : Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent facteur décisif de performance dans un domaine d'activité. Cette définition permet de revenir sur le concept de compétences et de facteur décisif de succès. On pourra illustrer le propos en prenant des exemples d ’avantages concurrentiels construits par des sociétés. Demander aux étudiants de le définir. Décisif A.C. Caractéristiques de la pérennité : Défendable Durable - 66 -

Typologie des univers concurrentiels
Pour cette partie voir Strategor page 41 à 44 "Deux types d'e semblent réaliser de bonnes perf : celles qui occupent une petite pdm et appuient leur position sq sur la construction d'une différence valorisée par la clientèle et celles qui ont construit leur position sq sur une taille importante leur permettant de bénéficier d'effets d'échelle et de pratiquer une politique de prix agressive." Strategor Renta des investissements et PDM : SMILE La sensibilité à la différenciation s'explique par l'hétérogénéité des clientèles cibles, par la diversité de leurs besoins, par la possibilité ouverte aux e de se concentrer sur une cible précise La sensibilité aux effets de volume vient de l'importance accordée par le marché aux effets d'échelle, ce qui implique une sensibilité aux prix et une relative standardisation de la demande. VOLUME : le volume confère un avantage en terme de coût et donc de prix; activités de biens de grande consommation, activités de grande diffusions standardisés : ex le gros électroménager (course à la taille au travers d'acquisition ou d'accords de coopération). SPECIALISATION : il existe de nbses sources de différenciations significative et surtout valorisable du produit; Produits de luxe ou niches industrielles : "la stratégie consiste à exploiter des niches trop petites pour les grands groupes mais requérant cependant une technicité difficile à atteindre par les petites e". IMPASSE: ni le volume ni la différenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel décisif Il existe peu de barrières a l'entrée (techno accessible, …), la demande est faible, obstacles à la sortie élevés, ….. Objectif : faire modifier les règles du jeu par la recherche de niches défendables ou effets de volume localisés. Exemple : INDUSTRIE NAVALE FRAGMENTATION : activités où la taille n'a pas d'effet positif voire limite la compétitivité : secteur ou la différenciation est forte et l'adaptation rapide au marché nécessaire (pb de coordination des grosses structures) Activités : restauration, commerce de détail, hôtellerie… Attention : il est possible de voir des chaînes se construire (Mc DO,…) (Hilton,….) en se spécialisant sur un domaine d'activité (restauration rapide, hôtellerie d'affaires) et en essayant de retrouver un avantage de coûts grâce à un volume de ventes élevé. Exploiter les expériences professionnelles des étudiants en "plaçant" telle ou telle industrie dans une case…. Forte Fragmentation Spécialisation Sensibilité à la différenciation Impasse Volume Faible Faible Forte Sensibilité au volume Source: Strategor, d ’après BCG - 67 -

Système concurrentiel
Les stratégies types Système concurrentiel Stratégie Volume Faible nombre de concurrents Leader très rentable Croître plus vite que les concurrents pour améliorer la position de coût Spécialisation Plusieurs entreprises très rentables Partie centrale de chaque niche abritée, frontières évolutives et en concurrence sévère Suiveurs non rentables Focaliser l ’effort sur les niches défendables Maximiser l' avantage sur les coûts spécifiques Fragmentation Beaucoup de petits concurrents entrants et sortants continuellement Marges diverses et instables Grosse entreprise désavantagée Pour une grande entreprise : soit isoler l’activité et la gérer comme une petite société (difficile) soit transformer l’activité en une activité de volume ou de spécialisation si c ’est possible Impasse Aucun concurrent n'a de part de marché absolue élevée Si personne ne réduit sa production, tout le monde perd de l'argent Concentration sous l' égide des pouvoirs publics contrôle d’un marché local localiser l' investissement là où les coûts des facteurs sont les plus favorables Source: Strategor d’après BCG - 68 -

En résumé… DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :
PARTS DE MARCHE ou VOLUME DIFFERENCIATION ou NICHE Ex : Windows Linux - 69 -

Les trois stratégies génériques de M. Porter
Avantage stratégique Caractère unique du produit perçu par clientèle Situation de firme se caractérise par coûts faibles Secteur tout entier Domination globale par les coûts Différenciation Cible stratégique Segment particulier Concentration ou niche Source : Porter Si aucune de ces stratégies n'est tenable, il en reste une quatrième : le Retrait !!!!! - 70 -

La stratégie de domination par les coûts
"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant les coûts complets et en offrant les produits les moins chers....." augmenter le Volume gagner en PDM croissance de la Rentabilité

Sources d'une domination par les coûts réussie
Effet d'expérience : baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque fois que la production cumulée double. Il repose sur : - Économies d'échelle - Effet de taille - Apprentissage - Substitution du capital au travail Économies d'échelle : étalement des frais fixes et des investissements initiaux Effet de taille : augmentation du pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs car volume d'achat important Apprentissage : savoir-faire augmente et gains de productivité Capital-travail : remplacement des coûts de main d'oeuvre par équipements et automatisation Trois IMPERATIFS !!! : - vérifier lien entre hausse de production cumulée et baisse du coût unitaire - vérifier lien entre PDM et rentabilité - avoir part de marché dominante - 72 -

La part de marché détermine la rentabilité
financière (%) 40 35 30 Base de données PIMS (profit impact of market strategy) Base de données de plus de 3000 entreprises industrielles et services Travaux du Strategic Planning Institute 25 20 15 10 8 15 24 38 Source: Stratégique, 2002 Part de marché (%)

Part de marché relative et rentabilité
(%) Rentabilité commerciale 40 Rentabilité financière 30 20 10 20 60 100 140 Part de marché relative (%) Remarque : PDM relative est PDM de l'entreprise par rapport à celle de l'entreprise leader ou celle de principal concurrent. Source: Stratégique, 2002 - 74 -

Structure de coûts et facteurs clés de succès
Nettoyage industriel Fabrication de composants Entreprise de négoce Achats de matières et marchandises 3% 40% 75% Coûts directs chantiers 87% A partir de la structure de coûts d’une activité, on détermine : Les composants coûts les plus importants pour mener une stratégie d’activité les FCS Personnel de fabrication 18% R&D et amortissements 16% 11% 19,5% Frais commerciaux et distribution 2,5% 15% 7,5% 5,5% Source: Strategor - 75 -

Les différentes stratégies de prix
Différentes stratégies de prix sont fonction de position relative de chaque entreprise, mais aussi du cycle de vie de l'activité. COÛTS Prix D A B C VOLUME CUMULE A DUMPING/RATTRAPAGE : acheter de la PDM B D'OMBRELLE : maintenir les prix pour accroître la marge C DOMINATION : répercuter sur les prix la baisse des coûts D ABANDON : quitter progressivement en maximisant la rentabilité Source : Strategor - 76 -

Domination par les coûts : Risques et aptitudes requises
Compétences et ressources nécessaires Modes d'organisation adéquats Progrès technique annulant l'effet d'expérience ou les investissements passés Imitation et investissements plus modernes des concurrents Baisse de capacité d'innovation due à "l'obsession" des coûts Pouvoir de la distribution - Investissements soutenus en capital technique Ingénierie et efficacité technique en processus Aptitudes à la simplicité de conception et de fabrication des produits Efficience de la M.O. Systèmes de distribution adaptés Contrôle de gestion et des coûts élaborés Audits fréquents et détaillés Organisation et responsabilités structurées et parfaitement définies Animation orientée vers l'atteinte d'objectifs quantitatifs précis Source: Stratégique, 2002, - 77 -

Les stratégies de différenciation
".... je vais mettre à la disposition du client une offre dont le caractère sera reconnu et valorisé par celui-ci..." Prix Valeur Frontière d’efficience économique Offre de référence Domination Coûts Différenciation BAS HAUT Zone de rupture stratégique Exemple d'entreprises : Easy Jet : Différenciation par le bas (ou épuration : offre dégradée) Vols charter : (domination par les coûts) British Airways : différenciation par le haut (ou sophistication avec surprix) Zone de rupture stratégique : résultat d'une innovation radicale qui modifie la règle du jeu (introduction d'une nouvelle technologie) - 78 - Source: Strategor

Sur quoi repose la stratégie de différenciation ?
Offre / CONCURRENTS : benchmarking - Redéfinir la chaîne de valeur pour faire autrement - Optimisation des fonctions de la chaîne de valeur - Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises Offre / CLIENTS : perception de la "qualité" - La "qualité" est RELATIVE car SUBJECTIVE (indicateurs personnels, vécu,….) - La "qualité" perçue par le client et pas celle "mesurée" par l'entreprise - Attention à la relation avec le prix et le positionnement marketing (gamme) La qualité des produits est un facteur de rentabilité La qualité du produit peut suppléer une pdm faible (niche) La valeur se traduit par une réduction du coût pour le client ou par un accroissement de la performance de l'offre. Un avantage concurrentiel reposant sur une sie de différenciation doit être décisif (perceptible par le client et non fondée uniquement sur une "différenciation marketing"), durable (barrière à l'entrée, non imitabilité,…) et défendable (originalité,rupture, brevets, effet d'apprentissage rapide,…) La différenciation de l'offre peut porter sur : le produit : fonctionnalité, performance, conformité, durabilité, réparabilité, style, design, .. le service : délais, installation,maintenance,formation, conseil, réparation, devis gratuits, reprises,….. le personnel : compétence, courtoisie, crédibilité, fiabilité, serviabilité, communication,… l'image : symboles, médias, atmosphère, événements Comment fait l'entreprise ? Comment font les concurrents ? Comment faire autrement ? Comment les offres sont-elles perçues par le client ? - 79 -

L'identification des compétences La chaîne de valeur
Marge Marge Infrastructure et systèmes Gestion des ressources humaines Fonctions de soutien Développement technologique Achats Marge Logistique Production Commer- cialisation Service Source: Stratégique, 2002 Fonctions primaires - 80 -

Conditions d'une différenciation réussie
Significative : différenciation créée soit très nettement perceptible par l'acheteur Rentable : attention à la distribution de la demande autour de l'offre de référence R : EN résumé si courbe de Gauss avec pic de demande autour de l'offre de référence activité peu favorable à différenciation (: produits banalisés, mat premières, disquettes informatiques, lessives,….). Si demande large autour de l'offre de référence = possibilité de segmenter et donc de différencier (produits de mode, de confort, de prestige : auto, meubles, restauration) Durable : avance conséquente sur la concurrence - 81-

Différenciation : Risques et aptitudes requises
Compétences et ressources nécessaires Modes d'organisation adéquats Incapacité à maîtriser différence de coûts/firme dominante Perte d'importance des facteurs de différenciation banalisation et imitation - Intuition et créativité Capacité de recherche Technologie du produit Capacités commerciales Image Tradition dans le secteur ou combinaison originale de compétences tirées d'autres secteurs Coopération élevée des circuits de distribution Coordination élevée des fonctions R&D et marketing et production Attraction exercée sur les personnes possédant les qualités requises Objectifs et contrôles quantitatifs mais aussi Qualitatifs Source: Stratégique, 2002 - 82-

Le retrait Causes du retrait Émergence Croissance Maturité Déclin
. Trop longue . Trop coûteuse . Pas conforme aux attentes . Investissements trop lourds . Pas la taille critique . Pas de perspective suffisante . Pas les compétences . Perspectives peu favorables Émergence Croissance Maturité Déclin - 83-

Les stratégies génériques : l’horloge de Bowman
Sophistication sans surprix Élevée Sophistication avec surprix 4 Hybride 3 5 Valeur perçue Sur quoi repose la stratégie de …. de PILOT ? Est-ce une menace pour BIC ? Offre concurrente Prix 2 6 1 7 Épuration 8 Stratégies vouées à l’échec Faible Faible Élevé Prix Source: C. Bowman - 84-

Dynamique de l'inflexion L’exemple de l'industrie informatique
(Portables : Convergence stations Haute de travail, : Divergence réseaux) Réduction des coûts Valeur client (Clones de PC) Source STREBEL 97 Attention : ne pas croire qu'il y a UNE alternative (coûts ou différenciation)…. Il faut aborder l'aspect DYNAMIQUE On peut rencontrer une SEQUENCE rythmée par des phases de : Convergence (et donc réduction des coûts) Divergence (recherche d'un positionnement original) Rupture ou PIS (redéfinition des règles du jeu concurrentiel par l'innovation ou autre…) Différenciation (seconde génération de PC) Réduction des coûts (IBM PC) Développement (Apple et suivants) Source : P. Strebel Basse Elevé Coût de revient Faible - 85-

Points d'inflexion stratégique
Convergence des offres Efficacité: survie du plus fort POINT D’INFLEXION Innovation: création de diversité Divergence Source Strebel 97 - 86- Source : P. Strebel

Conclusion : attention !!!
+ Efficient The Cost-Driven E. The WINNING E. Internally efficient Thriving on predictability • • Delivering differentiation efficiently Ability to achieve low cost • … Plus PIS … vision dynamique (PIS : modification radicale du jeu concurrentiel et phase de convergence et divergence des offres) The Laggard The Benevolent E. • Insufficient in both • Customer needs cost control and met at any costs customer satisfaction • Operations driven by sales demands Efficient - - Low + High Ability to Satisfy Customers Source : Edwards - 87 -

Les choix stratégiques La stratégie au niveau de l’entreprise (chp 6)
- 88 -

Objectifs de la séance Présenter la stratégie au niveau de l’entreprise Présenter le rôle de la direction générale dans une structure multi-activités Analyser les différentes logiques de groupe Analyser les logiques de constitution d’un portefeuille d’activités - 89 -

Composantes du management stratégique
Attentes et intentions Ressources et compétences Environnement Diagnostic Stratégique Stratégie au niveau de l’entreprise Choix Stratégiques Déploiement Stratégique Organisation Leviers stratégiques Stratégies par domaines d’activité Orientations et modalités de dévelop-pement Gestion du changement

Démarche d'analyse - 91- Segmentation stratégique Analyse par segment
de portefeuille Segmentation stratégique Analyse par segment Analyse concurrentielle Stratégie par segment Stratégie De portefeuille Identification Analyse environnementale Analyse de la VALEUR : Intrinsèque Relative Porter Chaîne de valeur Groupes stratégiques Stratégies génériques Matrices BCG ADL McKinsey … Stratégies diversification spécialisation - 91-

Analyse de portefeuille d'activités
Optimiser gestion d'un portefeuille d'activités Apporter de la valeur aux segments afin d'élever niveau de performance Identifier des CRITERES/INDICATEURS en fonctions desquels on pourra cartographier l'activité de l'entreprise et distinguer différentes problématiques. On représente chaque DAS par un rond dont le diamètre correspond au CA/CA total de l'entreprise. Objectifs : Comparer des domaines d'activité différents et gérer un portefeuille d'activités. Donner un cadre conceptuel et des outils pour rationaliser les choix stratégiques. Ex : Nokia En facilitant choix stratégiques des entreprises diversifiées En disposant des compétences de compréhension des FCS et de réponses aux besoins spécifiques des segments - 92-

Part de marché relative Ressources financières
BCG – La matrice Vedettes FF = 0 Dilemmes FF <<< 0 Vache à lait FF >>> 0 Poids morts Taux de croissance du secteur ,5 0 Part de marché relative Rentabilité - Ressources financières + Besoins financiers - 20% 10% 0% Animation : construction collective de la matrice Taux de croissance : initialement 10% Mais désormais taux de croissance du PIB ou moyen au secteur…. Pb du taux de croissance ? : risque d'effet conjoncturel…. - 93- Source : BCG

BCG – les "prescriptions"
MILKER = générer le maximum de cash MAINTENIR la position dominante Q :Selon vous quelles sont les activités qui posent le plus d'interrogations stratégiques? =>Dilemmes et poids morts VAL : Milker Stars : maintenir la position dominante Dilemme : investir, resegmenter, abandonner Poids morts : abandonner INVESTIR / RESEGMENTER / ABANDONNER ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv. Source : BCG - 94-

Repose sur théorie de …L’EFFET D’EXPERIENCE
BCG – la logique Logique… FINANCIERE d'allocation optimale des ressources entre différents segments pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. Repose sur théorie de …L’EFFET D’EXPERIENCE Spécifiquement adaptée à une stratégie de ... VOLUME / COÛTS - 95-

BCG – Quel manager pour quel type d'activités ?
Vedettes Dilemmes Dilemme : "intrapreneur" et conquérant (Marketing-Commercial) : pdm Vedette : hybride (Mkt-Contrôle-Fin) Vache à lait : gestionnaire et cost killer (Fin-Contrôle) : cash pour financer d'autres activités (profil complet, équilibré, expérience) Poids mort : gestionnaire et "fossoyeur" (Fin-RH) : négociateur (interne, externe) avec psychologie Intéressant : qd l'activité change de phase, on peut changer les managers…. Vache à lait Poids morts - 96-

Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE
Ex. de portefeuille SENILE « FAIBLE » 1 2 3 Q : caractéristique d'un marché en phase de … ou …? Maturité ou déclin Exemple de portefeuille SENILE L'E doit développer ses activités de manière interne (r&d, innovation, intrapreneurship) ou externe (rachat, licence, association,..) En fonction des moyens : renta, caf, endettement, capitaux propres, ou cession d'actifs ou activités (abandon poids morts et dilemmes) Extrêmement difficile de modifier position concurrentielle quand le secteur d'activité est en croissance faible: marché stable et tout sauf dynamique.... QUESTION : quelle est la phase la plus risquée ? « MOYEN » 2 1 4 « FORT » 3 « MOYEN » 4 - 97-

Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE
Ex. de portefeuille JUVENILE Q : caractéristique d'un marché … ou …? Émergent ou en croissance BESOINS DE LIQUIDITE ET FAIRE DES CHOIX : - soit l'E s'associe à des E ayant du cash - soit elle cède certains de ses dilemmes (de préférence les plus valorisables et les moins essentiels - soit : capitaux-risqueurs, tour de table,... soit on ne peut éviter un fort taux d'endettement pour maintenir sa position concurrentielle favorable en attendant le mûrissement de ses activités - Risque FORT - Pas de rentabilité - 98-

Exemple : Electro - 99- Taux de croissance 30 10 5 1 0.5 0.1 PDMR
Année N 30 N+1 Y Q V Animation: Que pensez-vous de cet exemple? Comment le caractériseriez-vous? Problèmes et forces? G K J W U P E O R S 10 H Z A T M B F L D I C 5 1 0.5 0.1 PDMR - 99-

ADL – la matrice - + + + R e n t a b i l é besoins financiers - -
q u c o r + + - - MATURITE DE L'ACTIVITE Démarrage Croissance Maturité Déclin Bonne rentabilité FF= 0 Bonne rentabilité FF >> 0 Dominante Risque moyen Fort besoin cash Risque faible Faible besoin cash Forte Reprend la logique financière en soulignant l'importance des risques : le risque sectoriel (à travers le degré de maturité du secteur) et le risque concurrentiel (à travers la position concurrentielle). Comme le BCG, l'ADL mesure également les besoins financiers des activités au travers de la maturité de l'activité et également le risque sectoriel. Les indicateurs permenttant de mesurer la maturité de l'activité : taux et potentiel de croissance, nb de concurrents, distribution des pdm, stabilité de la clientèle et des PDM, facilité d'accès au secteur… Position concurrentielle mesure la force relative de l'entreprise par rapport à ses concurrents sur les principaux fcs de l'activité (production, commercialisation, finance, r&d, organisation). Selon ADL, il existe un lien étroit entre la position concurrentielle et la rentabilité de l'entreprise… et également le niveau de risque concurrentiel. POSITION CONCURRENTIELLE Fort besoin cash Favorable Faible besoin cash FF = 0 Risque moyen Faible FF < 0 Risque fort Marginale Faible rentabilité Faible rentabilité besoins financiers risque sectoriel + - Source : ADL - 100-

ADL – les prescriptions
Maturité de l'activité Démar. Crois. Maturité Déclin D F M Développement naturel Position concurrentielle Zone 1 : concentrer sa réflexion stratégique afin de déterminer les activités où elle investit et celles qu'elle abandonne Zone 2: stratégie agressive de PDM pour accroître sa position concurrentielle et le poids de ces activités dans le portefeuille Sélection 1 2 Abandon 3 - 101- Source : ADL

ADL – la logique Evalue la position concurrentielle d'une entreprise
Suppose que la compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les coûts, mais sur la force relative de l'entreprise par rapport à ses concurrents Plus proche de la "réalité"…pour des activités non reliées - 102-

McKinsey – Matrice et prescriptions
Valeur de l'activité Forte Moyenne Faible Maintenir position de leader Maintenir position et suivre développement Traire Améliorer position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement Doubler mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner La valeur du segment correspond à l'attrait d'une activité pour une E donnée - la valeur intrinsèque de l'activité est mesurée grâce à : taux de croissance, cycle de vie et maturité, approche multi-critères, rentabilité commerciale et financière, structure concurrentielle, intensité capitalistique - la valeur relative : présence de l'E, position concurrentielle, synergies possibles valeur d'expérience, possibilité de verrouillage du secteur ou maitrise d'un facteur clé de succés (ex : sony : miniaturisation) POSITION CONC / marché : PDM national, international, mondial PDM relative, Croissance de la PDM / leadership : qualité,techno, coût, mktg,.... En résumé sur les prescriptions: se développer Se maintenir en rentabilisant Abandonner POSITION CONCURRENTIELLE Source : ADL - 103-

McKinsey – la logique Idem que ADL mais insiste sur la valeur relative
des segments pour l'entreprise Privilégie la notion de SYNERGIE et s'avère donc pertinente pour les activités de diversification reliée. - 104-

Avantages et limites de chaque matrice
BCG ADL McKinsey Points forts Instrumentalité (facilité) Dynamique Non réducteur Met en avant la différenciation LIMITES GENERALES Techniques : Validité et pertinence du recueil et traitement de l'info? Nature de la dimension géographique à prendre en compte dans l'analyse (F, euro,monde?) Conjoncturelles : Les portefeuilles sont souvent déséquilibrés... pb de survie des activités en crise structurelles : modèles = photos mais comment agir? que faire si concurrence inexistante ou faussée? que se passe-t-il si l'expérience contredit l'analyse? Subjectivité Instrumentalité limitée Points faibles Réducteur car seul FCS est le coût Très subjectif E. Diversifiées (non reliées) E. Diversifiées (reliées) Utilis- ation Activités de volume - 105-

Intérêts de l'analyse de portefeuille
 Réaliser une analyse DYNAMIQUE renouvellement des activités dans le temps importance des phases de croissance  Réaliser une analyse FINANCIERE maximiser le profit global optimiser les flux financiers  Aborder le concept de TRAJECTOIRE STRATEGIQUE acquérir immédiatement une position concurrentielle forte combler un retard initial Gérer un portefeuille EQUILIBRE - 106-

Conclusion Equilibre dynamique à M et LTerme Optimisation des flux financiers CCL : UN MODELE N'EST JAMAIS QU'UN OUTIL qui a pour BUT DE CONCENTRER LA REFLEXION SQ DANS un CADRE RIGOUREUX. IL permet le DIALOGUE et les CHOIX.... Positionner les segments sur une matrice pour évaluer le risque et la situation financière Analyser la structure du portefeuille pour déterminer la meilleure stratégie N'est qu'un "outil" dont il faut vérifier la pertinence contextuelle - 107-

L’internationalisation fondée sur la matrice attraits/atouts

Le rôle des filiales dans les organisations internationalisées

Les choix stratégiques Orientations et modalités de développement (Chp 7)

Composantes du management stratégique
Attentes et intentions Ressources et compétences Environnement Diagnostic Stratégique Stratégie au niveau de l’entreprise Choix Stratégiques Déploiement Stratégique Organisation Stratégies par domaines d’activité Leviers stratégiques Orientations et modalités de développement Gestion du changement

Objectifs de la séance Présenter orientations et modalités de développement envisageables Analyser pourquoi certaines orientations et modalités sont préférables à d’autres Analyser pourquoi certaines orientations et modalités sont plus susceptibles de réussir que d’autres Tendances : : diversification 80-90 : recentrage

Démarche d'analyse - 113- Identification Analyse de portefeuille
Stratégie De portefeuille Segmentation stratégique Analyse par segment Analyse concurrentielle Stratégie par segment Identification Analyse environnementale Analyse de la VALEUR : Intrinsèque Relative Porter Chaîne de valeur Groupes stratégiques Stratégies génériques Matrices BCG ADL McKinsey … Stratégies diversification spécialisation - 113-

Orientations et modalités de développement
Spécialisation Diversification Modes de développement : Croissance interne (organique) Croissance externe (achats-fusions) Impartition (sous-traitance) Alliances/partenariats Tendances : : diversification 80-90 : recentrage

Orientations: la matrice d’Ansoff
PRODUITS Existants Nouveaux B Nouveaux produits À partir des compétences existantes À partir de nouvelles compétences A Spécialisation Retrait Consolidation Pénétration de marché Existants ZODIAC Puis grille de lecture / risques MARCHÉS C Nouveaux marchés Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages D Diversification À partir des compétences existantes À partir de nouvelles compétences Nouveaux - 115-

6.3 Les options d’intégration pour une entreprise industrielle

Diversification verticale = intégration
Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval de son activité d'origine, successivement et reliée au flux de fabrication-distribution d'un produit Avantages Inconvénients COUTS (transaction) TECHNOLOGIQUES STRATEGIQUES STRUCTURE DES COUTS MODIFIEE RIGIDITE PLUSIEURS METIERS

Diversification horizontale
Mouvement stratégique qui se concrétise par changement de domaine d'activité, c'est à dire par prise en compte d'un nouvel ensemble de FCS. Toute stratégie de diversification exploite + ou - des synergies tirées de l'activité principale. On parlera de diversifications reliées ou non reliées / conglomérales (holding) Vers des activités proches, concurrentes ou complémentaires

Les causes de la diversification
Position concurrentielle sur le segment de départ Forte Moyenne Faible Diversification de placement Fort Attrait du segment stratégique de départ Diversification de confortement Diversification de De survie Diversification de redéploiement Faible

de la taille réelle du marché
Pour réussir une stratégie de diversification, il faut (notamment) minimiser le risque d'une mauvaise évaluation… de la taille réelle du marché de la synergie commerciale des attentes de la clientèle potentielle DIVERSIFICATION des coûts et contraintes de la distribution de la concurrence

Modalités de développement
Croissance interne Croissance externe (fusions, acquisitions, …) Collaboration : alliances et partenariats Impartition/externalisation Pour cette partie, cf. Moreau F., Afplane, L'entreprise élargie, Insep Consulting Editions, 2003 - 121-

Croissance interne ou externe
Le choix du mode de croissance est une modalité de la stratégie : comment va-t-on se développer ? Elle est donc combinée ou non aux stratégies vues précédemment. La croissance externe et la croissance interne ont deux logiques opposées mais peuvent être complémentaires. Fusion, absorption, apport partiel d'actifs sont des modalités juridiques Fusion : A + B = C (sans leader) Absorption : A + B = A' (un leader absorbe un + petit) Les différentes procédures financières : OPA (hostiles ou non), OPE, "acquisition lente ou raid", négociations bi-ou multi latérales dans soc. non côtées Impact : changement d'actionnariat = changement des choix stratégiques Attention : publication de BAIN European Business Journal 6/1/00 Seulement 13% d'entreprises interrogées sur 1854 entreprises ont égalé ou surpassé une croissance moyenne de 5,5% du CA et du résultat net et ont accru la valeur actionnariale !! Les choix de croissance sont au cœur des problématiques actuelles. Etude McKinsey 2002 Une importance moindre accordée à la croissance explique l'échec des fusions Une entreprise sur 10 n'a pas une croissance sup à avant Sur la moyenne, les entreprises ayant l'expérience des acquisitions n'ont pas une perf supérieure aux "débutantes" Attention à l'image de l'e après fusion auprès des clients. Si perte de 1% du CA, pour compenser: 25% de réduction de couts sup !!! 40% des fusions ne génèrent pas de synergies Mettre l'accent sur croissance MOTIVE davantage que réduction des couts….

L’Impartition Concept proche : ???
Stratégies d'impartition se définissent comme manœuvres entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser synergies potentielles. La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ??? Une réponse : conserver activités ou compétences stratégiques (càd créatrices de valeur) Concept proche : ??? Différents types d'impartition Production : Sous-traitance Fourniture spéciale Co-traitance Commercial : Concession Franchisage Accord de licence Ex : Les chantiers de l'Atlantique Concept proche : externalisation

Motivations de l'impartition/externalisation
1: Réduction des coûts fixes 2: Concentration des investissements 3: FLEXIBILITE 4: Réduction de la complexité organisationnelle 5: Indispensable pour certaines opérations

Les alliances Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises concurrentes ou non. Motivations : - recherche d'effets d'échelle - acquisition d'une position internationale - accès à une zone géographique - acquisition ou développement d'un savoir ou savoir-faire promotion de nouveaux standards …..

pour mettre sur le marché
Une typologie des alliances Les alliés apportent des actifs de même nature pour mettre sur le marché de nature différente un même produit commun des produits propres à chaque allié Alliance ADDITIVE Ex : joint-venture INTEGRATION CONJOINTE obj: taille critique Alliance COMPLEMENTAIRE ex : Renault-Matra Source : Dussauge, Garrette, Stratégor

Les principes sous-jacents aux alliances
"win-win" "concurrentielle" Conditions de succés : - stratégie préalable - bonne communication et coordination - culture commune - management autonome - rôle de la confiance Risques - asymétrie d'information - débauchage de ressources clés - volonté de dépasser le partenaire - chantage (coalition) - perte de contrôle du jeu

Modes de développement
Relations lâches Relations contractuelles Relations formalisées Intégration formelle DEGRÉS DE COLLABORATION Réseaux Alliances opportunistes Sous-traitance Licences et franchises Sous-traitance Licences et franchises Fusions et acquisitions Actifs n’ont pas à être gérés conjointement La gestion des actifs peut être isolée Les actifs doivent être gérés conjointement Gestion des actifs Séparabilité des actifs Les actifs ne peuvent pas être séparés Les actifs doivent être séparés Les actifs ne peuvent pas être séparés Risque élevé d’appropriation des actifs Risque faible d’appropriation des actifs Risque élevé d’appropriation des actifs Appropriabilité des actifs Source : Stratégique 2002, p.

Trois critères d'évaluation d’une stratégie
Pertinence Acceptabilité Faisabilité - 129-

La pertinence Logique ? Pertinence Critères de Filtrage ? Pertinence: vérifier l'adéquation de la stratégie avec la situation de l'e - Logique /… - Maturité de l'activité Chaîne de valeur Positionnement Portefeuille Niveau de performance Est-ce cohérent/convergent avec ces éléments pris séparément et pris de manière interdépendante? Si non, quelles modifications apporter à ces éléments (justifier, coûts,….)? - Filtrage : comparer les mérites relatifs des différentes options stratégiques Choix des critères d'évaluations (ex : pdm; rentabilité; image;… ) - Classement - Arbres de décision - Scénarios  Vérifier l'adéquation de la stratégie avec la situation de l'entreprise - 130-

Quelques exemples de pertinence
OPTION STRATÉGIQUE CRITÈRES DE PERTINENCE Orientations Environnement Ressources et compétences Objectifs Consolidation Retrait d’un marché déclinant Vente d’actifs (spéculation) Maintien de la part de marché Consolidation grâce à l’innovation et l’investissement Meilleur gain à risque faible en utilisant les stratégies actuelles Pénétration de marché Gagner des parts de marché Exploiter des ressources et compétences supérieures Développement de produits Utiliser la connaissance des besoins des clients Exploiter la R&D Meilleur gain à risque moyen en exploitant les forces actuelles et la connaissance du marché Développement de marchés Marchés actuels saturés Nouvelles opportunités géographiques, de clients ou de besoins Exploiter les produits actuels Diversification Marché actuel saturé ou déclinant Exploiter les compétences fondamentales sur de nouveaux marchés Meilleur gain à haut risque en exploitant les actifs au maximum Méthodes Croissance interne Premier entrant Pas d’alliés ou de cibles disponibles Apprentissage et développement de compétences Étalement des coûts Facilité culturelle et politique Fusion Acquisition Vitesse Offre et demande PER des actions Acquisition de compétences Économies d’échelle Croissance ou augmentation du cours d’action Risque de choc culturel Alliances et partenariats Fixation de normes Compétences complémentaires Nécessaire pour s’implanter Dilution du risque À la mode Source : Stratégique 2002, p. 470 - 131-

Pertinence relative des options stratégiques
La pertinence relative des options stratégiques peut être évaluée par : MÉTHODE PRINCIPE LLes options sont évaluées par rapport à une série de facteurs clefs concernant l’environnement, les ressources et les attentes de parties prenantes Un score (et un classement) est établi pour chaque option Classement Arbres de décision Les options sont progressivement éliminées au fur et à mesure de l’introduction de nouveaux critères Planification par scénarios Options sont confrontées à différents scénarios futurs Source : Stratégique 2002, p. 471 - 132-

Acceptabilité des options stratégiques
TECHNIQUE UTILISÉE POUR ÉVALUER EXEMPLES LIMITES Analyse des gains Analyses de rentabilité Rentabilité financière des projets investissements Rentabilité du capital Délai de retour sur investissement Valeur actuelle nette Applicable à des projets distincts Uniquement pour des gains et des coûts tangibles Analyse coût bénéfice Coûts et bénéfices globaux (y compris les intangibles) Grands projets d’infrastructure Difficultés de quantification Options réelles Séquence de décisions Analyse des options réelles Détails techniques souvent complexes Analyse de la valeur actionnariale Impact de nouvelles stratégies sur la valeur pour l’actionnaire Fusions et acquisitions Analyse du risque Projections de ratios financiers Robustesse de la stratégie Analyse de point mort Impact sur le ratio d’endettement et la liquidité Analyse de sensibilité Test d’hypothèses, robustesse Analyse conditionnelle Distinction entre les facteurs Réaction des parties prenantes Dimension politique de la stratégie Cartographie des parties prenantes Théorie des jeux Largement qualitatif Source : Stratégique 2002, p. 475

Trois critères d'évaluation
Logique ? Pertinence Filtrage – Combinaisons ?  Déterminer performance attendue dans cas où stratégie déployée Acceptabilité: déterminer la performance attendue, notamment en termes de risque ou de gain, dans le cas où une stratégie serait déployée. - Gains : - Rentabilité : rentabilité sur capitaux propres, délai de retour sur investissement, van. - Coût- bénéfice: donner une valeur monétaire à tous les coûts et bénéfices directement ou indirectement liés à l'option stratégique. - Création de valeur pour les actionnaires Risques Ratios fi (endettement car accroissement des emprunts lt et donc risque +) Analyse de la sensibilité (remise en cause du jeu d'hypothèse en jouant avec les variables…) ou analyse conditionnelle Modélisation Analyse des réactions des parties prenantes (POUVOIR et INTERET portés aux différentes stratégies : FF : acteurs clés; Ff : à garder satisfaits; fF : à garder informés; ff : acteurs mineurs) Acceptabilité Gains ? Risques ? Parties prenantes? - 134-

Trois critères d'évaluation
Logique ? Pertinence Filtrage – Combinaisons ?  Déterminer si l'organisation possède ressources et compétences nécessaires au déploiement d'une stratégie Faisabilité : déterminer si l'organisation possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement d'une stratégie Flux financiers Seuil de rentabilité Déploiement des ressources et compétences ++ organisationnel (coordination,….) Faisabilité Acceptabilité Gains ? Risques ? Parties prenantes? Flux Fin. ? Rentabilité ? Ressources compétences ? - 135-

Rentabilité des options stratégiques
15 Délai de retour = 3,5 ans 10 5 Flux nets de liquidités (millions d’euros) etc. +2 +5 +6 Temps (années) 1 2 3 4 -5 -10 Rentabilité (RCP, %) Temps (années) 10 15 (a) Rentabilité du capital employé 1 2 3 5 -10 (b) Délai de retour sur investissement Flux nets de liquidités (millions d’euros) 10 15 2 3 5 -10 -5 4 1 +2 (1,82) +5 (4,13) 1. Total des flux du projet = 16 millions 2. Total actualisé* = 8,78 millions (valeur actuelle nette) 6 +6 (4,5) +6 (4,1) +5 (3,1) +2 (1,13) 7 (c) Valeur actuelle nette (VAN) * en utilisant un taux d’actualisation de 10 %. Les nombres entre parenthèses sont actualisés.

Phases de la prise de décision stratégique
Prise conscience des problèmes Formalisation des solutions Elaboration des solutions Sélection des solutions

Le déploiement stratégique Stratégie et organisation (Chp 8)

Stratégie et organisation
Structures CONFIGURATION Interactions et frontières Processus

Une structure fonctionnelle
Avantages Le directeur général suit toutes les opérations Mécanismes de contrôle simples et peu nombreux Définition claire des responsabilités Présence de spécialistes à tous les niveaux de management Inconvénients Les dirigeants sont accaparés par des problèmes routiniers Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques Difficulté à gérer la variété Manque de coordination entre fonctions Incapacité à s’adapter Résistance au changement Direction des Ressources Humaines Directeur général Direction Finance et Comptabilité Direction Marketing Ventes Direction Production Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Une structure divisionnelle
Avantages Concentration sur une activité (par exemple un couple produit / marché) Facilite la mesure de la performance des unités Facilite l’ajout ou le retrait d’unités Permet aux dirigeants de se concentrer sur la stratégie Encourage le développement de compétences de management général Inconvénients Possibilité de confusion sur la localisation de certaines responsabilités (arbitrage centralisation / autonomie) Conflits entre les divisions pour le partage des ressources Coûteux Risque de croissance excessive des divisions Complexité de coordination si les divisions sont trop nombreuses Division A Siège Services Centraux (ex. Finance) Division B Division C Division D Division E Fonctions Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Les niveaux de division
Siège Niveau 1 : Divisions (types de produits / marchés) A B C D E Niveau 2 : Divisions (activités opérationnelles) K L M Niveau 3 : Divisions (Subdivisions des activités) X Y Z Niveau 4 : Fonctions Fonctions Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Une structure en holding
Avantages Frais de structure limités Compensation des pertes éventuelles de chaque filiale Accès à des sources de financement à moindre coût pour les filiales Répartition des risques pour le holding Facilité de cession d’une activité Autonomie des filiales Inconvénients Chaque filiale peut être cédée par le holding Manque de compétences centrales pour assister les filiales Absence de synergies Contrôle centralisé difficile Entreprise A (filiale à 100 %) Maison mère Entreprise B (filiale à 100 %) Entreprise C (filiale à 90 %) Entreprise D (filiale à 75 %) Entreprise E (filiale à 25 %) Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Une structure matricielle
Avantages Qualité de la prise de décision en cas de conflits d’intérêts Le contact direct remplace la bureaucratie Amélioration de la motivation des managers Développement des managers grâce à une meilleure implication dans les décisions Inconvénients Lenteur des décisions Manque de clarté dans les responsabilités et le partage des tâches Difficulté de contrôle des coûts et des profits Nombreux conflits potentiels Dilution des priorités “ Réunionite ” Département Langues Département Finance Département Marketing Département Management MBA Troisièmes cycles Formation permanente Responsables des départements d’enseignement Directeurs de programmes Une école de Commerce Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Les processus de coordination
La supervision directe Les systèmes de planification L’autocontrôle et la motivation personnelle Les processus culturels Les objectifs de performance Les mécanismes de marché

Les relations entre le centre et la périphérie
Source M. Goold et A. Campbell Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

La planification stratégique
Marchandage (point par point) Divisions ou départements Budget détaillé Allocation en capital Conception Procédures et règlements Services centraux Centre (Planificateur) Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

(Actionnaire / banquier)
Le contrôle financier Divisions ou départements Centre (Actionnaire / banquier) Réponses aux demandes de fonds Évaluation de la performance Objectifs financiers Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Le contrôle stratégique
Divisions ou départements Stratégie globale, équilibre Centre (Architecte stratégique) Politiques Allocation en capital Plans de développement approuvés Évaluation de la performance Services optionnels et infrastructure Contraintes à court terme Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Les configutrations: les six parties de base d’une organisation
Centre opérationnel Ligne hiérarchique Idéologie Support Logistique Sommet stratégique Techno- structure Source H. Mintzberg Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Avantages et inconvénients de chaque configuration
Source H. Mintzberg Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Quelques exemples de changement de configuration
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Séance 8 Leviers stratégiques

Objectifs de la séance Présenter le lien entre stratégie et quatre catégories de ressources clefs : individus, information, finance et technologie. Examiner comment peut être géré le changement stratégique. Tendances : : diversification 80-90 : recentrage

Les leviers stratégiques
Ressources humaines Information Ressources financières Technologie Stratégies Définition de la capacité stratégique Création de nouvelles stratégies - 157-

Stratégie et ressources humaines
Individus comme ressource Gestion de la performance Compétences STRATEGIE Contexte politique et culturel Comportements Styles Organisation des ress. humaines Fonction RH Responsables hiérarchiques Structures et rôles Processus et interaction - 158-

Stratégie et information
Information et capacité stratégique Amélioration de l’offre Performance concurrentielle Robustesse / imitation STRATEGIE Information et modèles économiques Traitement électronique Fonctions étendues Nouvelles fonctions Information et structures Autonomie Contournement des blocages - 159-

Stratégie et finances - 160- Création de valeur actionnariale
Autofinancement Investissements Couverture des coûts STRATEGIE Attentes financières des parties prenantes Banquiers Fournisseurs et clients Employés Collectivité Techniques de financement Risque financier Phases de développement Portefeuille - 160-

Les générateurs de valeur
Rentabilité investissement Financement Générateurs de valeur (augmentent la valeur actionnariale) Générateurs de coûts (réduisent la valeur actionnariale) Profit Volumes de vente Prix Cession des immobilisations Réduction de l’actif circulant Stocks Dettes à court terme Coûts Coûts directs Coûts indirects Investissement en immobilisations Réduction du passif circulant Créances Coût du capital Capitaux propres Emprunts Générateurs - 161-

Stratégie et technologie
Technologie et environnement concurrentiel Forces de la concurrence Diffusion STRATEGIE Technologie et capacité stratégique Compétence fondamentales Développement / acquisition de technologies Technologie et organisation Localisation et financement Processus facilitateurs - 162-

La gestion du changement
Exemples Chantiers de l’atlantique: restructuration Dirigé et discuté avec syndicat Club Med: rénovation Dirigé par une task force France Telecom: structure de la concurrence Perso: programme de réduction des coûts échec Réforme du modèle pédagogique

Introduction: « Changer »
…. c’est difficile Deux fusions sur trois détruisent de la valeur Chute moyenne de la profitabilité des sociétés ayant fusionné, après 3 ans : 10 % Plus d’un projet sur deux de reengineering échoue Deux tiers des programmes de TQM échouent (Royaume-Uni) Plus d’un projet de changement sur deux échoue (France) …. mais ça se pilote la moitié des entreprises répertoriées dans le Fortune 500 en 1979 n'apparaissent plus dans celui de 1989! Lutter contre les facteurs de rupture (techno, globalisation, …) … en mettant l’homme au cœur du processus de changement Le choix de transformer ou non son organisation n'existe plus. Certes, les difficultés sont indéniables. L'image des problèmes et désillusions rencontrées par les personnes soucieuses d'arrêter de fumer ou de perdre du poids illustre à l'échelle individuelle les affres du changement. Certes, transformer son organisation est périlleux. L'actualité le confirme chaque jour : deux fusions sur trois détruisent de la valeur[1], plus d'un projet de reengineering échoue, plus d'un projet de changement sur deux échoue en France,….A ce sujet, Francis Meston rappelle que la réussite d'un tel projet dépend principalement de la qualité de l'intégration culturelle et de la rapidité du choix des modalités d'organisation. Néanmoins, la transformation est nécessaire. Pour preuve: la moitié des entreprises répertoriées dans le Fortune 500 en 1979 n'apparaissent plus dans celui de 1989! Les facteurs de rupture, causes premières d'adaptation ou d'anticipation, sont de plus en plus nombreux. On peut citer notamment les facteurs technologiques avec aux premiers plans la révolution Internet et les nouvelles technologies d'information et communication, la tendance à la globalisation de l'économie ainsi que les facteurs démographiques. [1] Chute moyenne de la rentabilité des entreprises ayant fusionné après 3 ans : 10% Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

Le changement Principaux objectifs des projets de changement 90% 63%
15% 16% 33% 21% 32% 39% 41% 47% 57% 14% 12% 4% 6% Principaux objectifs des projets de changement 90% 63% 56% 46% 51% 27% 8% Le plus important Important Autres Transformation de la culture d'entreprise Satisfaction client Valeur pour l'actionnaire Compétitivité de l'entreprise Augmentation des revenus Réduction de coûts Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) AFPLANE 2000

Le changement Source: GD Carton, Afplane 2000
Lorsque l'on aborde la problématique du changement d'une organisation, les initiateurs ou coordinateurs de ce changement vont inévitablement devoir affronter une résistance des autres acteurs. Cette résistance se matérialisera de différentes manières. Il semble donc essentiel de comprendre la diversité des comportements individuels afin d'y apporter les réponses appropriées. Le changement se comprend donc ici principalement dans sa dimension subjective, comme phénomène dépendant des perceptions personnelles. Il peut ainsi être appréhendé selon deux axes distincts : le premier axe prend en compte le rythme perçu par les acteurs et le second axe l'intensité vécue par eux. Il est possible de dresser une typologie complète (pour une synthèse : cf. figure 1) des multiples perceptions individuelles du changement en tenant compte d'intensités et de rythmes perçus différents. Il est important de noter que l'interprétation sera vraisemblablement différente selon les acteurs. Par ailleurs, la ligne oblique "Progression - Evolution - Révolution" peut être comprise comme la "ligne de stress". Le stress augmente inévitablement en fonction de l'augmentation du rythme et de l'intensité. Source: GD Carton, Afplane 2000

Les changements stratégiques
Diversification Externalisation Délocalisation Fusion-acquisition Scission Fermeture de sites Changement de culture d’entreprise Changement de métier Changement de conditions sectorielles

Le changement….. c’est difficile
Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) AFPLANE 2000

Causes d’échec Les échecs ont principalement pour cause une absence de pilotage du changement qui apparaît au travers: d'une focalisation sur le court terme; d'une faiblesse dans la mise en pratique (versus une phase conceptuelle souvent maîtrisée); de la faible prise en compte des inerties et résistances humaines. La focalisation sur le court terme se manifeste notamment par le nombre de projets pour lesquels réduire les coûts est l'objectif prioritaire ou un objectif important. Améliorer ainsi la compétitivité de l'entreprise et créer rapidement de la valeur pour l'actionnaire sont également à mettre au débit d'une approche court-termiste du changement. Au-delà de la prédominance du court-terme, l'étude A.T.Kearney atteste de points faibles dans le pilotage du changement. Si la phase conceptuelle et analytique est généralement bien maîtrisée, le travail préalable de vision quant au futur souhaité et de mobilisation reste défaillant. De même, la partie mise en œuvre du changement reste problématique. Francis Meston insiste sur la nécessité de chercher les causes profondes des échecs de mise en œuvre. La dimension économique et technique n'est que la partie visible d'un iceberg où les parties immergées de la dimension individuelle et politique et la dimension culturelle sont les plus délicates à gérer. Ainsi, les résistances humaines apparaissent comme négligées dans les programmes de transformation. Si les entreprises semblent être à même de "créer l'urgence, gérer le projet de changement ou mobiliser le management de l'entreprise", l'étude A.T Kearney met en lumière des niveaux de maîtrise inférieurs quant à la "mobilisation de l'organisation, son adaptation, la conception et mise en place des systèmes d'information ou l'établissement de nouveaux systèmes de mesure de la performance". L'intérêt accordé à ces domaines de transformation, ayant comme trait caractéristique d'être à l'articulation entre individu et organisation et de conditionner ainsi la réussite du changement, devrait donc être revu à la hausse. Source: F. Meston, Colloque Afplane 2000

Le changement c’est difficile mais ça se pilote….
Vision et mobilisation Analyse de l'existant Expérimentation Mise en oeuvre/ généralisation Conception de la cible Trois phases maîtrisées ??? !!! !!! !!! ??? Gestion du changement :plusieurs phases à maîtriser Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

Excellence dans la phase de conception, faiblesse dans la mise en oeuvre
Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) AFPLANE 2000

Aptitudes et inaptitudes des dirigeants
Niveaux de maîtrise des 7 domaines de transformation Créer l'urgence Gérer le projet de changement Mobiliser le management de l'entreprise Mobiliser l'organisation Adapter l'organisation Concevoir et mettre en place les nouveaux SI Etablir les nouveaux systèmes de mesure de performance Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) AFPLANE 2000

L’iceberg du changement
Dimension économique et technique Dimension individuelle et politique Dimension culturelle Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

La gestion du changement
Contact initial Prise de conscience Compréhension Décision de mise en place Installation Institutionnalisation PREPARATION ACCEPTATION ADHESION Soutien du changement Temps - 177- Source: Colloque Afplane 2000

Principes fondamentaux de la mise en oeuvre
Tout changement annoncé n'est pas nécessairement intégrable. L'intensité vécue d'un changement est fonction de l'attachement à ce qui change 3. La résistance au changement est facteur de progrès et d'amélioration du changement. 4. Tout changement s'accompagne d'un sentiment de perte et de gain : le premier est le facteur déterminant du travail d'ajustement (5 phases) et le second est le facteur d'acceptation 5. L'intégration d'un changement est indissociable d'une évolution du système de valeur. 6. Un changement réussi n'est qu'une étape. 7. L'insatisfaction liée au "permanent" est un levier clé d'une dynamique du changement. Sur la notion d’étape; cristallisation, décristallisation, recristallisation On change: lancement, SUIVI, et finalisation: BORNES / REPERES TEMPORELS Source: GD Carton, Afplane 2000

Les freins individuels au changement
Le changement c’est difficile mais ça se pilote en mettant l’homme au cœur du processus de changement Les freins individuels au changement Poids du passé Bouleversements des avantages acquis Routines acquises Individus Peur de l’avenir - 179-

Relations face au changement
Phase Comportement Objectif individuel 1 Refus de comprendre Garder sa réalité 2 Résistance Changer le changement annoncé 3 Décompensation Deuil du permanent 4 Résignation Composer avec le changement 5 Intégration Appropriation du changement Source: GD Carton, Afplane 2000

Le swing du changement Source: GD Carton, Afplane 2000
L'individu passe donc initialement par une phase de refus de comprendre ("deny") qui correspond en fait à sa volonté de conserver un certain statu quo et une relative stabilité de sa réalité. Ensuite, il entre dans une phase de résistance. Il a bien compris les modalités, tenants et aboutissants du changement et a pour objectif de modifier le changement annoncé. Pour se faire, il a plusieurs tactiques à sa disposition. Il peut résister: par inertie ("procrastination" en canadien), en remettant à plus tard les décisions à prendre ou actions à mettre en œuvre; par argumentation, en usant de dialectique/eristique : privilégier le recours à la spécification plutôt qu'à l'argumentation ("je suis pas d'accord...pourquoi?, en quoi?,...) par révolte, en privilégiant une attitude coléreuse, menaçante,...en privilégiant les actions par sabotage, en faisant semblant de se conformer aux prescriptions ou objectifs mais en réalité, en faisant un excès de zèle pernicieux ou en "renonçant à l'intelligence" pour démontrer la non-applicabilité et la non-viabilité du changement. Les expressions de la résistance sont alternées et se limitent le plus souvent à l'inertie et l'argumentation. La phase suivante consiste en une décompensation psychologique de l'individu. Celui-ci s'aperçoit qu'il s'est battu pour rien et traverse une période de "dépression nerveuse" plus ou moins marquée et longue qui lui permet de faire le deuil du permanent et de la situation antérieure. L'avant-dernière phase est celle de la résignation. Celle-ci peut se faire principalement sous deux formes extrêmes : soit le refus définitif face au changement et le départ de l'organisation soit son acceptation. L'individu se doit finalement de composer définitivement avec le changement en définissant une dernière attitude. L'intégration est la dernière étape du processus de réaction individuelle face au changement. L'acteur "oublie" l'origine du changement, ses propres résistances et s'approprie le changement: il récupère tout ou partie de l'idée et de sa concrétisation. Source: GD Carton, Afplane 2000

Faciliter l’acceptation du changement
INTERET ce que cela rapporte (Avantage) UTILITE ce à quoi cela sert NECESSITE l'incontournable G. Carton remarque que, selon son expérience, la présentation du changement porte principalement sur la nécessité du changement au détriment des deux autres aspects que sont l'intérêt et l'utilité. Or ces deux aspects permettent une meilleure intégration du changement par les acteurs. La nécessité d'un changement ne suffit pas pour qu'il soit intégré. A défaut d'utilité et d'intérêt pour ceux qui se trouvent confrontés au changement, il n'y aura qu'une résignation de leurs parts. Source: GD Carton, Afplane 2000

Accélérer les phases de transition
Il y a deux facteurs qui affectent la vitesse du changement : La perception par les individus du besoin de changer et du caractère urgent du changement; leur perception du gain ou de la perte que risque de générer le changement. Il convient de remarquer qu'il n'existe pas un seul "swing" : celui-ci représentant un processus individuel d'appréhension du changement, il y a autant de "swings" que d'acteurs. Par ailleurs, l'accumulation de changements affectent les individus et génèrent du stress. A titre anecdotique, la mesure de "L'échelle du stress" comporte 60 items dont 57 commencent par le terme "Changement...."! Source: GD Carton, Afplane 2000

Facteurs influençant la vitesse du changement
Source: John Lund, Afplane 2000

Réactions individuelles
Source: John Lund, Afplane 2000

Rôle du manager Les réactions les plus problématiques sont celles de crainte (perception intellectuelle de la nécessité de changer mais cela bouscule les habitudes) et de démotivation. Le manager devra gérer chaque réaction différemment. Dans une situation de démotivation, il convient de travailler sur la perception du risque et des gains en utilisant des "quick wins", en faisant participer les individus et en communiquant. La sensation d'urgence ne doit pas être renforcée car elle a déjà été ressentie et cela renforcerait le phénomène de démotivation. Dans une situation de crainte, typiquement dans une organisation peu habituée au changement, il s'agit en priorité de rassurer sur ce qui ne change pas et créer le sentiment d'urgence: en expliquant pourquoi le changement est vital maintenant, en attendant ou créant un événement qui démontre le besoin de changer, en montrant les risques si on ne fait rien. Dans un deuxième temps, il est possible de confirmer les gains potentiels qu'offre le projet de changement. Face à ces réactions, que doit faire le management ? Les personnes percevant l'urgence du changement et ce qu'ils peuvent gagner seront des éléments moteurs du changement. A l'inverse, les personnes férues de tradition - phrase clé : "c'est très bien comme c'est" - et estimant n'avoir rien à gagner des changements seront des éléments forts d'opposition. Ces deux réactions sont limitées à un petit nombre d'individus. Par contre, les résistants qui sont enclins à l'inertie et au pessimisme et les indifférents qui sont sans opinions et ambitions représentent le plus grand nombre d'individus et ont vraiment besoin d'être pilotés. Source: John Lund, Afplane 2000

Conclusion: les différentes écoles de la stratégie
Exemples Chantiers de l’atlantique: restructuration Dirigé et discuté avec syndicat Club Med: rénovation Dirigé par une task force France Telecom: structure de la concurrence Perso: programme de réduction des coûts échec Réforme du modèle pédagogique

La bête stratégique: point d ’accord
La stratégie porte à la fois sur l ’entreprise et son environnement La nature de la stratégie est complexe La stratégie rejaillit sur la prospérité générale de l ’entreprise La stratégie concerne à la fois des problèmes de fond et de forme Source:Safari en pays stratégique

La bête stratégique: point d’accord (suite)
Les stratégies ne sont pas entièrement délibérées Les stratégies se situent à différents niveaux La stratégie englobe différents modes de pensée Source:Safari en pays stratégique

Les différentes écoles
L ’école de la conception (processus de conception) L ’école de la planification (processus formel) L ’école du positionnement (processus d ’analyse) L ’école entrepreneuriale (processus visionnaire) L ’école de l ’apprentissage (processus émergent) Source:Safari en pays stratégique

Cours de Stratégie Séminaire 2006-2007 Michel BERNASCONI.

Présentations similaires

Présentation au sujet: "Cours de Stratégie Séminaire 2006-2007 Michel BERNASCONI."— Transcription de la présentation:

Présentations similaires

Notre projet

Feed-back

Entrer

S'autoriser via un réseau social:

Cours de Stratégie Séminaire 2006-2007 Michel BERNASCONI.

Présentations similaires

Présentation au sujet: "Cours de Stratégie Séminaire 2006-2007 Michel BERNASCONI."— Transcription de la présentation:

Présentations similaires

Notre projet

Feed-back