Construire un Business Plan

Présentation au sujet: "Construire un Business Plan"— Transcription de la présentation:

1 Construire un Business Plan
Les 10 points essentiels

2 Intervenants Cyrille BENOIT – Expert-comptable
Thierry POLACK – Expert-comptable Cynthia PARIETTI– Finance Conseil « Conseil en financement d’entreprise » Cabinet AMPEREX 155 Boulevard HAUSSMANN – PARIS CBE : Présentation générale + introduction des intervenants Cynthia PARIETTI– Finance Conseil ‘Conseil en financement d’entreprise’ Atelier BP Atelier : Loi de finances Consultations gratuites Création – transmission Concours cre’acc Comité Création et Développement des Entreprises du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables

3 Le rôle de l’expert-comptable
Sa vocation : Accompagner ses clients dans la bonne gestion de leur patrimoine Un conseil généraliste et pluridisciplinaire Accompagnateur de projet Apport de Méthodologie et d’expérience TYP : Commentaire sur le slide. L’expert-comptable n’est pas seulement celui qui contrôle les comptabilités et arrête les bilans en optimisant la fiscalité de l’entrepreneur, Il a un rôle important dans l’économie, accompagnant les entreprises, les aider à faire les bons choix de gestion, de stratégie, de plus en plus de management aussi, Aidant à prendre du recul et à anticiper Positionnement de la profession par rapport aux créateurs d’entreprise…. Vocation stratégique : vous aussi, réfléchissez y. Accompagnateur des projets, amis surtout des hommes qui les portent Conseil généraliste : et pluridisciplinaire -> partage avec des spécialistes : avocats… La comptabilité : vision statique  Respect des obligations Etat-Banque-Actionnaire Vision dynamique  Tableau de bord - Au service de la stratégie- Outil de pilotage –Business Plan

4 La comptabilité au service de la Gestion
La comptabilité : Pourquoi faire ? La vision dynamique Un outil destiné à chiffrer les résultats de la stratégie Un outil permettant le pilotage de l’entreprise évaluer les besoins anticiper les difficultés corriger les actions chiffrer les résultats Pourquoi le lier à la comptabilité ? apprécier les résultats par rapport au projet, réagir immédiatement sur les écarts et leurs conséquences en faire un des outils de pilotage permanent du dirigeant

5 La comptabilité au service de la Gestion
La comptabilité dans l’échelle du temps : Passé Business Plan ou Budget ? Le business Plan est associé à un projet : Création ou développement : il y a changement de dimension, voire de modèle économique ! Le business plan devient donc le support du contrôle budgétaire Pourquoi le lier à la comptabilité ? apprécier les résultats par rapport au projet, réagir immédiatement sur les écarts et leurs conséquences en faire un des outils de pilotage permanent du dirigeant Présent

6 De quoi parle-t-on ? Le projet La Trésorerie
Le Business plan doit être un catalyseur de tout ce qui gravite autour du projet. Le projet c’est important, c’est la vérité du moment, c’est où l’on en est de sa vie Cela résulte aussi d’une vision, la vision c’est mettre un mélange du rêve de ce que je veux faire, et de la réalite que je connais et qui m’entoure. Au-delà de l’envie que j’ai, du ressenti du besoin et du marché, il faut que je formule ce que je vais vendre, comment je vais le vendre, et quels moyens il me faut pour pour fabriquer mon produit, acquérir les compétences, le vendre et en faire se suivi. Le travail du Business Plan est un travail d’accouchement des chiffres à partir du projet ! Et sa faisabilité, c’est à travers les capacités à trouver les financements nécessaires, et donc la Trésorerie ! La maîtrise de son projet et sa préparation avec l’EC ‘Socle indispensable pour convaincre les partenaires bancaires’ La règle des 4 yeux ‘Intégrer le fait que l’interlocuteur bancaire qui vous reçoit n’est pas le décideur’ Règle de base ? Que va penser l’analyste crédit et le décideur final de votre projet sachant qu’il ne l’appréhendera que sur le contenu papier Les questions de l’interlocuteur bancaire nécessitent des réponses précises à chacune d’entre elles Les chances d’obtention du financement sont souvent proportionnelles au temps de préparation. Mettre en forme l’idée que l’on a dans la tête et rechercher les actions et les moyens à mettre en œuvre pour la réaliser. Finalement, c’est passer du « rêve » à la « trésorerie ».

7 Construire un Business Plan
Qu’est ce qu’un business plan ? Comment le construit-on ? Pour que ça marche ? Conclusions Qu’est ce qu’un Business Plan ? On associe trop souvent le Business plan (ou plan de développement) aux seules données financières Or, c’est justement toute la partie amont portant sur l’analyse du contexte, l’identification du marché et de ces acteurs, les menaces/opportunités le caractérisant, ainsi que les forces/faiblesses de l’entreprise, qui donne de la valeur à cet effort de mise à plat du projet de développement de l’entreprise et justifie les prévisions de chiffre d’affaires annoncées. la détermination du niveau d’activité et donc des recettes constitue l’étape la plus importante et la plus difficile Le dirigeant de la petite et moyenne entreprise doit formuler son plan de développement et plus globalement clarifier de son projet de développement qui doit être en cohérence avec son projet de vie. Le plan de développement est aussi un fabuleux outil de dialogue : entre le dirigeant et lui-même tout d’abord, entre le dirigeant et les autres parties prenantes évidemment (son management et ses collaborateurs, le banquier, les apporteurs de fonds en général mais aussi son expert comptable). Le banquier regarde les données chiffrées qu’après avoir appréhendé le projet dans sa globalité. Celles-ci viennent conforter toute l’explication rédactionnelle du projet.

8 Qu’est-ce qu’un business plan
Pourquoi parle-t-on de Business Plan ? Quand parle-t-on de Business Plan ? Pourquoi parle-t-on de Business Plan ou Plan de développement. Tout le monde peut avoir un projet de développement, mais ceux qui réussissent sont ceux qui se débrouillent pour avoir les moyens financiers : Et avoir les moyens financiers, ça veut dire avoir de la Trésorerie : sans Trésorerie, pas de projet, pas d’entreprise. En fait, on fait quelques fois du business plan, ou de la stratégie sans le savoir… Exemple : Modèle de développement Eyguebelle : En fonction des moyens disponibles (dans un premier temps = cash flow dégagée par l’activité après reprise en main et injection d’un minimum de trésorerie lors du rachat) et du positionnement de la structure acquise en terme de part de marché, une position de développement maitrisée a été adoptée : - Recrutement d’anciens cadres mis à l’écart par la concurrence (salaire + faible, goût du challenge, rémunération sur résultats). - Stratégie de repositionnement des produits sur le marché (objectif : leader en 5 ans en CHR) ;  après 7 ans (temps + long que prévu), phase de maturité atteinte, développement important en cours, construction d’une usine toute neuve, mise en œuvre d’un nouveau Business Plan. Quand parle-t-on de Business Plan : Avant, pendant, … et après / Création, Développement, ou même diminution d’activité Suivi de projet. Un outil de pilotage de l’entreprise… Laserson Exemple : cas d’une structure rachetée en 2000 par un jeune entrepreneur dans le domaine du paysage et de la jardinerie. Structure unique gérant les 2 activités sans distinction en terme de gestion, de marge ou même comptable. Choix : scinder les activités. En exploitant les données passées, détermination d’un BP pour chaque activité et finalement décision d’un développement en deux temps. - Développer et pérenniser l’activité « Paysage », générateur de rentabilité pour le groupe - Maintenir l’activité « Jardinerie » et parallèlement travailler à un développement en partenariat avec une enseigne. Deux BP pour deux développements sur des échelles de temps différentes. S’habituer dès le début de la relation avec son partenaire bancaire à une communication claire. Où allez vous, quelle périodicité pour faire le point avec lui, prouvez lui que vous maîtriser et anticipez vos besoins financiers, vous le rassurerez et l’impliquerez davantage que si la relation est distanciée. Choisissez le bon interlocuteur qui a la culture de l’entreprise ?

9 Comment le construit-on ?
Qui je suis et qui je veux être demain ? A quoi je veux servir et à qui ? Comment je vais être utile et être payé pour ça ? De quoi j’ai besoin pour réussir ? L’interlocuteur bancaire va faire un constat de votre parcours de salarié (CV), de votre motivation, de votre niveau d’implication dans votre projet, de sa préparation. Il va également faire un zoom précis de votre situation financière privée (Point sur l’endettement personnel et les besoins financiers nécessaires pour le bon fonctionnement du foyer), qualité de gestion du compte personnel etc .

10 Qui je suis et qui je veux être demain
Le Dirigeant / L’équipe Vision à 3 ou 5 ans Composition, leader, Répartition des tâches Où veut aller l’équipe, Quel projet ? Equipe : exemple Screentonic (importance de l’équipe formalisée dans un pacte d’actionnaire et fait partie des conditions du maintien du soutien de l’apporteur de fonds principal) La crédibilité, s’entourer de compétences, internes ou externes Restauration rapide haut de gamme, Novapost : 4 associés, La Bonne note, CO-pilot  trophés marketing Attention aussi à la structure, la répartition du capital, associés actifs, et le statut de chacun Où aller : c’est aussi quel type de partenaires rechercher Le travail comptable et juridique rassure très fortement le banquier, très prudent par rapport au risque associatif

11 De quoi j’ai besoin pour réussir ?
Quels sont les moyens à mettre en oeuvre ? Ressources et emplois Moyens commerciaux, techniques, humains, juridiques et financiers pour la mise en œuvre de la stratégie. Où je vais chercher les ressources nécessaires, comment je les emploie, mon argumentaire auprès des apporteurs de fonds… Ressources : - Financement personnel - Financements bancaires - Aide et subvention (ACCRE, DRIRE, OSEO, CREDIT D’IMPOT, Département, Région, Europe…) - Prêt à la création d’entreprise - Apporteur de fonds, business angels, fonds d’investissements Cette partie là est peut-être la plus ingrate car elle est la plus éloignée du produit lui-même, et elle nécessite de l’expérience : ne rien oublier, et tout bien évaluer. Et permettre de construire l’argumentaire qui fera que le banquier ait confiance ! Ne surtout pas sous dimensionner les besoins, revoir son banquier pour un besoin de financement complémentaire est très décrédibilisant. Une trésorerie dégradée dès le début de l’activité rend tous les acteurs fragiles (dirigeant, conseil, banque) Les fondamentaux bancaires ont changé en matière d’exigence d’apport mais les solutions existent Bien penser son plan de financement c’est générer moins de dépendance bancaire Privilégiez toujours l’exploitation (ex : investissement dans les bâtiments, minimiser l’apport, ne fragilisez pas l’exploitation)

12 A quoi je veux servir et à qui ?
A Quels besoins je réponds et comment ? Quel est le marché ? Comment exprimer le besoin du client auquel je réponds ? Réponses ciblées en termes de produits et de services. Sa taille, les acteurs, les barrières à l’entrée, les facteurs clés de succès, les menaces et opportunités Exemple : Projet de fournitures et pose de détecteur de fumée et dioxyde de carbone. Je réponds à un besoin souvent non exprimé du client mais à un besoin futur nécessité par la modification de législation en cours (idem : barrière de piscine). Business Model d’opportunité, quid de la pérennité ??? Le marché : Comment l’analyser : - Etude sectorielle - Syndicats professionnels - Etude Insee et organismes identiques (gratuit ou payant) - Ecole de commerce Menace et opportunité : - Contraintes légales réglementaires (cf. Normes européennes, ex. Peinture poudre et liquide (environnement) - Marché nouveau mais inévitablement destiné à de gros opérateurs (téléphonie sur IP, Marketing Mobile…) Attention à ne pas s’enfermer sur une étude de marché : Philippe BLOCH Bienheureux les fêlés ‘La banque recense des études sectorielles qui sont même le socle analytique de certains établissements’ Attention de ne pas sortir de la norme, mieux vaut présenter un projet moins ambitieux mais réaliste

13 Comment je vais être utile et être payé pour ça ?
Comment vais-je atteindre ce marché ? Quel business model ? Comment je me différencie et préserve ma position ? Mes forces et faiblesses ? Par quels moyens commerciaux, quels argumentaires… Comment je gagne de l’argent ? Qui me paie ? Démarche Marketing Qu’est ce que le client achète, comment je lui présente pour qu’il soit prêt à me payer ? Les produits aujourd’hui se vendent plus comme des services …. Sentiment de pouvoir avoir les choses pas cher ou gratuitement Les résultats des courses par téléphone, Les entreprises qui participeraient au financement de garderie d’enfants avec services Les servi Comment donner une valeur aux services liés à la toile, à une époque, le prix de vente était fonction d’un Prix de revient, aujourd’hui plus forcément ! (applications informatiques en mode SAAS, par rapport au logiciel propre et local )

14 Pour que ça marche Les erreurs à éviter

15 Les erreurs à éviter Manque de cohérence des propos entre la stratégie affichée / le projet personnel / les caractéristiques de l’entreprise ; Ne voir et ne penser que « Produit » et penser que le marché suivra si le produit est bon ; Surestimer la croissance du Chiffre d’Affaires ; Sous-estimer la notion du temps Sous-estimer les moyens nécessaires pour générer la croissance de l’activité (notamment les moyens commerciaux) ; Pour qui fait on le bp, pour convaincre son banquier en modifiant les valeurs ou pour se convaincre de la faisabilité du projet ? En effet, le contexte fait que les analystes crédits appréhendent les CA prévisionnels avec prudence Faites en de même, vous serez sur la même longueur d’onde et conforterez ainsi votre dossier de financement Ex : Supermarché que je viens de traiter

16 Les erreurs à éviter Sous estimer les besoins de trésorerie (besoin en fonds de roulement…) Penser « Rentabilité » avant « Trésorerie » ; Penser « Part de marché » avant Rentabilité ; Penser « Distribution » avant « Résultat » notamment pour les rémunérations des fondateurs et dirigeants S’arrêter à des détails. Les besoins court terme en banque ‘ Le plus compliqué à obtenir’ Bien équilibrer son plan de financement, c’est éviter de se fragiliser Il y a des secteurs d’activité par définition qui ne doivent pas générer des besoins de trésorerie (restaurant, boulangerie etc) Construire son Business Plan de manière cohérente, quitte à modifier le niveau d’activité prévu pour que les chiffres soient acceptables Politique de prélèvements des exploitants (regardée très sérieusement pas les banques) Est-ce que le dirigeant prélève des revenus à hauteur de ce que peut lui permettre son entreprise sans la fragiliser ?

17 Les dix points pour réussir
Conclusion Les dix points pour réussir

18 Les dix points pour réussir
Prendre le temps de la réflexion Formaliser son projet S’assurer de sa cohérence projet/stratégie/caractéristique de l’entreprise Approfondir les éléments de marché et veille permanente Identification précise du business model Prendre en compte d’une façon réaliste le temps de développement du projet Appréciation et formalisation des besoins à mettre en œuvre Privilégier le bon sens et la clarté de la présentation. Adapter le niveau du projet et de son développement au niveau de ressources que l’on pense pouvoir obtenir Ne pas hésiter à se faire accompagner  Votre partenaire bancaire doit croire à trois choses : 1 – VOUS, votre capacité à gérer votre projet à le manager et à le rendre profitable. 2 – LE PROJET par lui-même, situation économique, emplacement, concept. 3 – LE MONTAGE financier que vous proposez. Le niveau d’implication du porteur de projet doit être très très fort dans la construction du BP. Plus il s’implique dans les données chiffrées et rédactionnelles, plus il maîtrisera son sujet lors de l’entretien bancaire Ne pas hésiter à poser des questions à son EC si des points sont incompris. Chaque réponse précise apportée à l’interlocuteur bancaire vous fait gagner des points

19 Et après Un outil de pilotage intégré au système d’exploitation
 Le BP est un outil de pilotage et il sera d’autant plus pertinent qu’il sera intégré au process comptable et de gestion. Sur le plan de la comptabilité, la faiblesse est souvent le manque de chaînage du plan de développement avec le système comptable, celui-ci permettrait un rapprochement des prévisionnels et des réalisés dans une gestion dynamique de l’outil. En faire un des outils de pilotage de l’entreprise Très crédibilisant auprès de la banque, ‘j’envisage tel chiffre mais j’aurai les outils me permettant de prendre des décisions de gestion visant à rassurer tous mes partenaires’

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