DECENTRALISATION DE LA NEGOCIATION EN France LE CAS DE LENTREPRISE BELENTRAINT Paris, 15 Novembre 2013.

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1 DECENTRALISATION DE LA NEGOCIATION EN France LE CAS DE LENTREPRISE BELENTRAINT Paris, 15 Novembre 2013

2 1 LEntreprise « Belentraint » Une entreprise familiale créée en 1930 Située dans un village du sud de la France Occupant de 250 à 300 personnes : 40% production, 60% services ; 60% femmes Disposant de petites sociétés annexes Produisant des biens de consommations durables Deux syndicats, dont lun très majoritaire 2

3 2 La méthode de lanalyse de cas Une approche longitudinale de proximité sur très long terme, lourdement documentée Le choix dune lecture par les acteurs, plutôt que par les institutions Pourquoi ce choix ? Les risques dune lecture sur la base des institutions : complexité artificielle et éloignement des pratiques 3

4 4 LA LECTURE INSTITUTIONNELLE : SEPARATION DES TACHES ET DES ENJEUX

5 3 Belentraint et la négociation Le face à face de lemployeur et des salariés est direct ; les institutions sont des intervenants « tiers » Les délégué(e)s sont quotidiennement proches des salariés et pas en contact étroit avec leurs syndicats La maîtrise des enjeux juridiques est secondaire par rapport aux effets des échanges entre employeur et délégués 5

6 Les délégués sont une équipe vivante, à la fois forte et faible, unie et contradictoire (entre huit et dix personnes, 50/50 hommes/femmes Leurs coefficients personnels prédominent sur leurs caractéristiques institutionnelles ( Georges est dabord technicien de maintenance, pas délégué syndical ; Danièle attachée commerciale, pas secrétaire du CE) Le partage des tâches correspond à des arrangements pratiques : cumul des sièges dans les institutions en particulier. 6

7 Il ny a pas de partage « thématique » de la négociation, mais la gestion dune série de questions et dobjectifs : salaires et emploi sont corrélés, égalité professionnelle et temps de travail aussi, etc. Les institutions sont ritualisées : elles sont des occasions de rencontre, où information, consultation et négociation sont étroitement mêlées : - exemple de rites : la réunion mensuelle du CE et celle des DP se tiennent lune à la suite de lautre ; les membres du groupe de négociation qui accompagnent les délégués syndicaux sont les élu(e)s au CE et aux DP. 7

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9 4 Belentraint et son contexte Fort engagement dans la « Communauté » (impact sur lemploi, le niveau et le rythme de vie, les ressources financières locales, etc.) Relations distantes aux normes de branche (salaires, légèrement supérieurs…) Relations distantes aux organisations professionnelles (employeurs et syndicats) Concentration sur la survie de lemploi, fortement menacé par lusure de la famille propriétaire 9

10 Mobilisation de ressources propres par les délégués (experts…) Instrumentalisation des prescriptions légales : Usage et/ou oubli par lemployeur et les délégués des obligations légales en fonction des létat de leurs confrontations. Exemples : mission dexpert non appelée si linformation préalable est déjà disponible ; renforcement de la tension formaliste dans les moments plus critiques. Pesées de la représentativité plus fine que les normes officielles (qui est présent où et quel impact possible ?) Exemple : le délégué syndical majoritaire et la secrétaire du CE sont du même syndicat, mais lun est dans latelier et lautre dans les services commerciaux ; le deuxième délégué syndical est aussi dans latelier. La représentativité de chacun des trois dans les échanges avec lemployeur et les salariés ne se mesure pas en voix aux élections. 10

11 5 Les enjeux à venir La pratique de léchange – y compris conflictuelle - est solide et reconnue par les salariés comme par lemployeur, mais les enjeux locaux perdent du poids La complexité des règles est un obstacle à linsertion de nouveaux participants ; les enjeux syndicaux nationaux sont lointains (représentativité, compétitivité) Les enjeux de la négociation sont de plus en plus de long terme et inclus dans des ensembles complexes ( salaires/emplois ; formation/changements techniques ) 11

12 La « formation » des délégués est difficile, moins pour des raisons techniques que pour des raisons dinsertion dans la dynamique sociale de léchange, construite sur le long terme et limplicite La motivation « syndicale » du côté des salariés tend à disparaître et lemployeur tend à techniciser léchange social (professionnalisation des RH). 12