ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

Présentation au sujet: "ORGANISATION DE L’ENTREPRISE"— Transcription de la présentation:

1 ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
PASSAGE DE L’APPROCHE « VERTICALE » A L’APPROCHE PROCESSUS

2 PLAN 1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise 2 - Présentation de l’approche transversale 3 - La nécessité de changer ° Les limites de l’approche verticale ° Le nouveaux défi de l’entreprise: mettre le client au cœur de l’organisation ° Les avantages de l’approche transversale 4 - Le passage d’une organisation verticale à une organisation transversale 5 – Un exemple d’entreprise

3 Première partie: Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise

4 1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise
L’approche verticale est caractérisée par une amélioration des performances d'un service sans se préoccuper des autres services de l'entreprise, ce qui peut leur être nuisible.

5 Lente évolution 1700 1800 1900 1950 Smith Babbage Taylor Fayol Ford
Précurseurs Management traditionnel Management transitionnel 1700 1800 1900 1950 Smith Babbage Taylor Fayol Ford

6 L ENTREPRISE VUE PAR FAYOL
Les six fonctions d’une entreprise quelque soit sa nature et sa taille La fonction technique de production et de transformation La fonction commerciale La fonction de sécurité La fonction comptable La fonction financière La fonction administrative

7 Six fonctions de l’entreprise (FAYOL)
De sécurité Commerciale Comptable Financière Technique Administrative Marketing, vente Gestion ressources Humaines, entretien et maintenance Gestion des opérations, Gestion de la production, Fabrication, etc. Planification, organisation, Direction, coordination, contrôle Gestion financière, gestion des capitaux États financiers, Inventaires, analyse des coûts de revient, etc.

8 L ENTREPRISE VUE PAR TAYLOR OST(Organisation scientifique du Travail)
Les bases de l’OST Une division verticale du travail La division horizontale des tâches Salaire au rendement et contrôle de temps

9 Les 4 principes du taylorisme
Le dirigeant doit devenir un spécialiste du travail et en dicter toutes les étapes. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tâches et les former. Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers et s’assurer que le travail est effectué tel que prévu. La responsabilité du travail dépend autant des dirigeants que des ouvriers, et chacun est rémunéré « en conséquence ».

10 Deuxième partie: Présentation de l’approche transversale

11 L'approche transversale ou processus
L’approche transversale (ou approche processus) consiste pour l’entreprise à : identifier les processus et les activités qui les composent, à les décrire, à identifier les acteurs, à désigner leur « propriétaire » (pilote), à définir les dispositifs de pilotage, à améliorer en permanence les processus et leurs activités Objectif : mettre en place une organisation qui part de l'écoute et des besoins des clients et qui optimise toutes les activités nécessaires à la satisfaction des clients et à l’atteinte des objectifs

12 Les processus Dans l'entreprise, les processus représentent une chaîne d'opérations qui transforment une entrée en une sortie par exemple : le traitement administratif des commandes, la conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison..., Un processus combine un flux, une valeur ajoutée produite, des ressources, des procédures, des facteurs clefs de succès, des connaissances et des compétences,

13 3 familles de processus Les processus de réalisation correspondent à l'activité « métier » de l'organisation. Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation.

14 6 paramètres Un processus est caractérisé par 6 paramètres :
Le pilote, Les ressources requises, Des éléments d'entrée, La valeur ajoutée, Des éléments de sortie, Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.

15 Comment représenter schématiquement
le processus ? Modéliser un processus, c’est décrire : La succession des activités qu’il comporte, Le contenu de chaque activité, Les éléments en entrée, Les éléments en sortie, Les acteurs, Les délais, Les interfaces entre activités, Les éléments de contrôle & de mesure, … Représentation

16 Exemple de représentation d'un processus

17 Le management par les processus
Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant. Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées (environnement).

18 Troisième partie: La nécessité de changer

19 Les limites de l’approche verticale
Cloisonnement Bureaucratie et rigidité Interfaces non gérées Démotivation des acteurs

20 Le nouveau défi de l’entreprise: Mettre le client au cœur de l’organisation

21 Les avantages de l’approche transversale
Intérêts en termes d’organisation Organisme plus ouvert (prise en compte des besoins clients, meilleure connaissance de la concurrence et du marché, etc…) et plus flexible et réactif (face au marché et aux dysfonctionnements) Le client est au cœur du système de fonctionnement de l’entreprise Réduction des coûts et des durées des cycles de production Utilisation optimale des ressources Intérêts en termes de management des ressources humaines Chaque acteur a une meilleure perception de la valeur ajoutée qu’il peut apporter au client et au fonctionnement de l’entreprise Implication et motivation du personnel Initiative et créativité du personnel : espace d’autonomie plus important Travail en équipe d’où une mobilisation du personnel Responsabilisation individuelle à tous les niveaux

22 Les avantages de l’approche transversale
La relation client-fournisseur, interne et externe, est améliorée La communication interne et la transversalité sont améliorées

23 Intégration de l’approche
Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle Direction générale O B J E C T I F S Intégration de l’approche Etudes Production Contentieux Informatique Vision dite traditionnelle ou pyramidale

24 Intégration de l’approche
Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle Direction Exigences clients Intégration de l’approche Objectifs Concevoir et développer un produit / service Qualifier le produit /service Assurer le service après-vente Satisfaction clients Vision transverse et horizontale

25 Quatrième partie: Passage d’une organisation verticale à une organisation transversale

26 Le bon passage d’une organisation traditionnelle à une approche transversale nécessite d’être encadré par une conduite du changement. Le passage à l'approche transversale doit être mené de façon progressive et participative et, avec l'engagement de la direction. COLLABORATION - PARTICIPATION: INTÉRIEUR ET DANS LE M - LT CHANGEMENT CONSTRUIT

27 Les leviers du changement vers une approche transversale
La Formation La Communication L’Accompagnement

28 Les 3 étapes du passage vers une organisation transversale
Le diagnostic de l’organisation La cartographie des acteurs et leurs comportements face au changement Les points d’impacts du changement La grille des leviers du changement

29 La mise en œuvre La définition d’un positionnement (avec un slogan éventuellement) Définition d’un planning de conduite du changement La communication (affiches, mails, réunions…) Le déploiement des actions de formation (harmonisation des procédés…) Le déploiement des actions d’accompagnement (suivi post changement, suivi des acteurs de pouvoir du changement…)

30 Le pilotage de l’action de conduite: Indicateurs mesurant:
L’atteinte des objectifs de passage la compréhension du changement, la volonté de changer Le niveau d’évolution du changement A l’issue de cela est déduit un baromètre, qui mesure le niveau d’acceptation du changement par ses différents acteurs.

31 Risques liés au passage vers une approche transversale
Absence d’une vision commune forte de la cible et de ses enjeux, Déficit de règles du jeu claires (trajectoire / étapes / rôles et contribution), Défaut de leadership, Une limitation des actions à la formation; Carence de la communication, Négliger les temps d’appropriation et d’apprentissage (devoir de réalité face au « tout, tout de suite »). Résistances du personnel