Réalisé par : Ameni Ben Sayari Imen Sfaxi Théorie de l'enracinement 1 Théorie de l’enracinement Année Universitaire : 2015/2016.

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1 Réalisé par : Ameni Ben Sayari Imen Sfaxi Théorie de l'enracinement 1 Théorie de l’enracinement Année Universitaire : 2015/2016

2 Plan : Théorie de l'enracinement 2 I. Présentation générale de la théorie II. Les stratégies d’enracinement III. L’impact de l’enracinement sur la performance IV. L'intégration de l'enracinement dans le gouvernement d'entreprise V. Conclusion

3 Gouvernance d’entreprise Théories contractuelles Théories basées sur les compétences Théorie de l’agence Droit de propriété Théorie de l’enracinement Théorie de l’intendance I-Présentation générale de la théorie (1/6): Théorie de l'enracinement 3

4 4 Théorie d’agence/ Théorie de propriété Les théories des droits de propriété et de l’agence ont mis en lumière les conflits d’intérêt pouvant exister entre les différents partenaires de l’entreprise. En particulier, elles ont étudié la relation actionnaire dirigeant qui est décrite comme conflictuelle vu que chacune des deux parties poursuit des objectifs personnels divergents. Ces théories supposent que le dirigeant a un comportement passif. Théorie de l’enracinement Elle explique également comment des mécanismes supposés renforcer l’efficience des organisations peuvent être utilisés par les acteurs pour s’enraciner dans leurs fonctions La théorie de l’enracinement suppose qu’un dirigeant ait un comportement actif. I-Présentation générale de la théorie (2/6):

5 Théorie de l'enracinement 5 A la fin des années 80, la thèse de l'enracinement fut développée par A. Shleifer, R.W. Vishny et R. Morck. Cette théorie semble offrir un cadre d'étude approprié à l'analyse des stratégies opportunistes des dirigeants et leurs conséquences sur les systèmes de contrôle et sur la performance de l'entreprise. I-Présentation générale de la théorie (3/6):

6 Théorie de l'enracinement 6 Définition de l’enracinement :  Selon Pigé (1998) : L’enracinement traduit la volonté de l’agent de s’affranchir, au moins partiellement, du contrôle du principal (les actionnaires), afin de pouvoir s’octroyer des avantages personnels plus importants (soit sous forme de rémunération en espèces, soit sous forme d’avantages en nature). I-Présentation générale de la théorie (4/6):

7 I-Présentation générale de la théorie (5/6): Théorie de l'enracinement 7 Les objectifs (premiers) des dirigeants, selon cette théorie, sont de rendre coûteux pour l'entreprise leur remplacement, ce qui leur permet d'augmenter leurs pouvoirs et leurs espaces discrétionnaires D'où le terme d'enracinement

8 I-Présentation générale de la théorie(6/6) Théorie de l'enracinement 8 Donc, le dirigeant est considéré comme enraciné lorsqu’il ne pourra pas être révoqué facilement par ses actionnaires ou par son conseil d’administration. Mais comment?

9 II-Les stratégies de l’enracinement(1/5) : Théorie de l'enracinement 9 La stratégie de neutralisation des mécanismes disciplinaires est multiforme. La littérature en distingue trois styles majeurs : Les investissements spécifiques aux dirigeants Les réseaux relationnels La manipulation de l’information par les dirigeants

10 II-Les stratégies de l’enracinement (2/5): Théorie de l'enracinement 10 1-Les investissements spécifiques aux dirigeants : Le dirigeant réalise des investissements spécifiques ou opportunistes pour modifier son environnement et pour transformer ses relations de pouvoir avec les actionnaires ou les partenaires de l’entreprise. Un dirigeant peut, alors, procéder à la réalisation d’investissement peu reproductible, qui lui est spécifique, et dont il essaiera de maximiser la valeur.

11 II-Les stratégies de l’enracinement (3/5) : Théorie de l'enracinement 11 2-Les réseaux relationnels : 1- Le dirigeant va essayer de tisser un réseau relationnel avec ses collaborateurs et avec les salariés, en accordant beaucoup d'avantages en nature ou des sursalaires, ainsi qu'en promettant des promotions abondantes. Cela conduit souvent à accroître la taille de la firme et le nombre d'échelons hiérarchiques. Les salariés auront, alors, intérêt à ce que le dirigeant ne soit pas remplacé, et peuvent même œuvrer pour son maintien au sein de l'organisation.

12 II-Les stratégies de l’enracinement (4/5): Théorie de l'enracinement 12 2-Les réseaux relationnels : 2-Le dirigeant peut aussi nouer des relations avec les administrateurs de la firme ou encore privilégier un enracinement basé sur le réseau relationnel actionnarial, en liant des relations avec un ou plusieurs groupes d'actionnaires ou encore, en augmentant sa participation au capital de l'entreprise qu'il dirige.

13 II-Les stratégies de l’enracinement (5/5): Théorie de l'enracinement 13 3-La manipulation de l’information par les dirigeants : En jouant sur l'information, les dirigeants cherchent à accroître leur latitude discrétionnaire de façon à s'approprier le maximum de rentes en évitant d'être révoqués. En effet, les dirigeants se valorisent sur le marché de travail en investissant dans des projets dont la rentabilité dépend de l'information spécifique contrôlée par les dirigeants, ou en investissant dans des activités caractérisées par une asymétrie d'information plus importante. Cette stratégie amplifie l'incertitude perçue par les équipes dirigeantes rivales qui seront ainsi moins incitées à remplacer les dirigeants actuels.

14 III- L’impact de l’enracinement sur la performance (1/4): Théorie de l'enracinement 14 Les théoriciens de la théorie de l’enracinement (shleifer et vishny, Paquerot…) considèrent que l’enracinement des dirigeants a un impact négatif sur la performance de l’entreprise car ce dernier réalise des investissements qui satisfont ses propre intérêts et qui sont différent des intérêts des autres parties prenantes (surtout les actionnaires).

15 Théorie de l'enracinement 15 D’autres auteurs comme Castanias et Helfat (1992) indiquent que l’enracinement des dirigeants est favorable à la performance de l’entreprise. Le dirigeant n’accepterait de créer de la valeur pour l’entreprise sauf s’il a la certitude qu’il ne sera pas exproprié par les dirigeants concurrents et lorsqu’il a l’assurance qu’il restera dans son poste et qu’il bénéficiera d’une partie de la rente qu’il contribue à créer. III- L’impact de l’enracinement sur la performance (2/4):

16 Théorie de l'enracinement 16 Charreaux (2008) montre que la performance de l’entreprise dépend des compétences, notamment celles des dirigeants et que la gouvernance d’entreprise doit protéger cette base de compétences, laquelle peut être assimilée à un actif spécifique générateur de performance pour l’entreprise. III- L’impact de l’enracinement sur la performance (3/4):

17 Théorie de l'enracinement 17 Cette approche de la gouvernance tente d’introduire une dimension positive de la latitude managériale. Une telle approche laisse entrevoir que l’enracinement des dirigeants leur permet de protéger leur capital humain et, par conséquence, les incitent à développer leur compétences spécifiques à la firme, ce qui aura des conséquences positives sur la performance de l’entreprise. III- L’impact de l’enracinement sur la performance (4/4):

18 Théorie de l'enracinement 18 IV- L'intégration de l'enracinement dans le gouvernement d'entreprise (1/3): G. Charreaux [1997] définit le gouvernement d'entreprise comme « l'ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire. » Les stratégies d'enracinement développées par les dirigeants ont pour objectif d'accroître leur espace discrétionnaire en utilisant les moyens à leur disposition, c'est-à-dire leur capital humain mais également les actifs de l'entreprise, pour neutraliser les systèmes de contrôle et accroître la dépendance de l'ensemble des partenaires de la firme envers les ressources qu'ils contrôlent.

19 IV- L'intégration de l'enracinement dans le gouvernement d'entreprise (2/3): Théorie de l'enracinement 19 Les théories de l'agence et des coûts de transaction proposent des mécanismes de contrôle et d'incitation pour accroître l'efficience de la gestion des dirigeants. La théorie de l'enracinement présume que ces mécanismes ne seront pas toujours suffisants pour contraindre les équipes managériales à gérer la firme conformément à l'intérêt des actionnaires. La confrontation de ces différentes théories conduit à s'interroger sur les conditions nécessaires à l'efficience des systèmes de contrôle.

20  Les conditions nécessaires à l'efficacité du contrôle Théorie de l'enracinement 20 La théorie de l'agence suppose que plusieurs facteurs ont une influence significative sur les systèmes de contrôle de la gestion de la firme, notamment la compétence des contrôleurs et leur motivation. La théorie de l'enracinement insiste sur une troisième dimension : l'indépendance des contrôleurs à l'égard des dirigeants. Ces trois éléments sont déterminants et constituent les facteurs d'efficacité des formes organisationnelles. IV- L'intégration de l'enracinement dans le gouvernement d'entreprise (3/3):

21 V-Conclusion (1/2): Théorie de l'enracinement 21 Les premiers développements de la théorie d’enracinement sont dus à Shleifer et Vishny (1989). La théorie de l’enracinement propose un cadre théorique permettant de prendre en considération l’importance de l’intérêt personnel dans la pensée managériale.

22 V-Conclusion (2/2): Théorie de l'enracinement 22 Cette théorie permet de constater que certains choix stratégiques pris par les dirigeants peuvent s’intégrer dans une stratégie globale d’enracinement: ceux-ci parviennent à créer une position dominante et contournable (due, de manière naturelle, à leur statut et aux décisions qu’ils prennent) au sein de l’entreprise. Selon cette théorie, les dirigeants développent des stratégies pour maintenir leur place dans l’organisation et évincer d’éventuels concurrents.

23 Théorie de l'enracinement 23 Merci pour votre attention