Gérer et évaluer le rendement au travail

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1 Gérer et évaluer le rendement au travail
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 Plan du chapitre Gestion du rendement: définition, utilités, processus
Détermination des priorités (valeurs, facteurs de succès) et planification du travail Suivi du rendement Gestion des équipes, coaching, gestion des conflits Évaluation du rendement Formulaire, méthodes, critères, entrevue, erreurs Reconnaissance du rendement Partage des responsabilités et conditions de succès © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

3 Qu’est-ce que la gestion du rendement?
Toutes les activités du rendement des employés liées: À la planification Au suivi À l’évaluation À la reconnaissance Au développement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

4 Gestion du rendement: importance ou utilités
Un enjeu stratégique Un avantage concurrentiel Une activité-clé de la GRH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

5 Gestion du rendement: un enjeu stratégique
Levier de changement stratégique: critères de rendement fixés pour atteindre des objectifs organisationnels tels que Satisfaction des clients Qualité Innovation Développement de marchés Réduction des coûts, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

6 Gestion du rendement: un avantage concurrentiel
52 % des entreprises estiment que leur système de gestion du rendement procure une excellente valeur à leur entreprise (Société Conseil Mercer, 1996) Les entreprises ayant un système de gestion du rendement affichent de meilleurs résultats en termes de bénéfices, de productivité, de marges brutes d’autofinancement, de rendement sur le marché boursier et de titres (Hewitt & Associés, 1995) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

7 Gestion du rendement: une activité-clé de la GRH
Donne des informations pour prendre des décisions en GRH Préciser les besoins en formation Évaluer l’efficacité: formation, sélection et promotion Appliquer une politique disciplinaire Assise d’un régime de rémunération basé sur le rendement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

8 Processus de gestion du rendement
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9 Principe de base en gestion du rendement
L’entreprise obtient ce qu’elle mesure, ce qu’elle suit et ce qu’elle récompense Bref, nous obtenons ce que nous mesurons, et dans une plus grande mesure si nous le récompensons Donc, il faut mesurer les bonnes choses © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

10 Quoi valoriser? Cohérence entre les indicateurs individuels et organisationnels de rendement et La vision Les valeurs La stratégie d’affaires Les objectifs stratégiques Les facteurs-clés de succès Voir la figure 8.2, p. 325 Tableau de bord de gestion © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

11 Comment planifier le rendement?
Accord sur les responsabilités/activités Accord sur les critères de rendement Discuter du plan d’action pour atteindre les objectifs Prendre des notes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

12 Responsabilités des supervisés et des superviseurs en cours d’année
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13 Exercer un suivi sur le rendement
Les cadres doivent «coacher» en rencontrant périodiquement leurs employés pour discuter de l’avancement des activités Les rencontres de suivi = occasions pour encourager et diriger les efforts © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

14 Questions pour estimer la compétence d’un chef d’équipe et la productivité d’une équipe
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15 Distinction: rendement vs potentiel
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16 Formulaire d’évaluation du rendement
Simple, facile à comprendre et à remplir Accepté par les utilisateurs Constamment révisé Conçu en fonction d’une analyse des exigences de l’emploi Appuyé sur des critères Pertinents Exhaustifs Non redondants Objectifs et observables Précis, clairs et maîtrisés Communiqués, compris et acceptés Raisonnables Légaux © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

17 Quelques déterminants du rendement
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18 Deux principales méthodes d’évaluation du rendement
Échelles de notation (comportements, compétences, personnalité) Résultats: normes de rendement ou objectifs de rendement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

19 Échelles de notation Liste d’énoncés sur lesquels on porte un jugement sur une échelle Énoncés s’applique à tous les employés visés: standardisation Permet des comparaisons entre les employés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

20 Raisons de se méfier des échelles de notation basées sur des traits de personnalité
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21 Échelles de notation basées sur des comportements
Atouts comparés aux traits Plus précis Plus utile pour le développement Moins menaçant pour l’estime de soi Prôné pas les tribunaux, etc. Orientées vers le «comment»: devrait être alignées sur les valeurs Exigence: capacité de l’évaluateur d’observer les comportements au travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

22 Comment identifier les comportements à évaluer
Identifier des responsabilité-clés: facettes importantes du travail à accomplir Pour chaque responsabilité, identifier des incidents critiques: comportements qui distinguent un excellent employé d’un piètre employé à cet égard Débuter les énoncés par des verbes actifs Voir la figure 8.4, p. 335, comme exemple © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

23 Échelles basées sur les compétences
Définition: compétences Caractéristiques profondes et constantes de la personnalité tels le leadership, l’innovation, l’esprit d’équipe, la communication, la flexibilité ou la coopération (Spencer et Spencer, 1993) Compétences souvent utilisées par les entreprises L’orientation vers le client, la communication, l’orientation vers l’équipe, l’expertise technique, l’orientation vers les résultats, le leadership, l’adaptabilité et l’innovation (Zingheim, Ledford et Schuster, 1996) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

24 Préalable à la réussite de toute évaluation
Éviter les traits de personnalité et leur préférer des résultats et des comportements directement liés au succès dans le poste Traits de personnalité Processus subjectif, biaisé et inutile au développement des individus Critères non valables devant les tribunaux © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

25 Gestion par objectifs Processus en cascade qui consiste à établir des objectifs D’affaires pour l’organisation entière Par unité d’exploitation Pour chaque employé © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

26 Étapes de la gestion par objectifs
En début de période, le supérieur et le subordonné déterminent ensemble les objectifs et discutent des moyens En cours de période, ils se rencontrent régulièrement pour discuter de la réalisation des objectifs et des mesures correctives En fin de période, ils évaluent ensemble l’écart entre les résultats préétablis et les résultats atteints © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

27 Gestion par objectifs Utilisée pour évaluer le rendement des
Cadres (objectifs liés à des projets et à des résultats à atteindre) Employés de production et employés de bureau (on y trouve alors des objectifs d’amélioration) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

28 Avantages de la gestion par objectifs
Individualise les critères de rendement Oriente les efforts vers le «quoi», les résultats à atteindre, les priorités Résultats des études Gestion par objectifs Gains de productivité © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

29 Inconvénients de la gestion par objectifs
Tendance à se limiter à des éléments facilement mesurables et réalisables à court terme Source de frustration si la réalisation des objectifs est trop influencée par des facteurs externes et que cela n’est pas pris en compte Tendance à négocier des objectifs faciles Savoir qu’un objectif n’a pas été réalisé n’est pas formateur, il faut insister sur les causes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

30 Conditions de succès de la gestion par objectifs
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31 Conseil: recourir aux résultats et aux comportements
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32 L’approche mixte: résultats et comportements
Formulaire d’évaluation à deux sections 1re section: comportements 2e section: objectifs de rendement Poids de chaque section peut varier en fonction de la catégorie de personnel (minimum 40 %) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

33 Entretien d’évaluation: règles pour les superviseurs
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34 Entretien d’évaluation: règles pour les superviseurs (suite)
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35 Entretien d’évaluation: règles pour les supervisés
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36 Entretien d’évaluation: règles pour les supervisés (suite)
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37 Sources d’évaluation Rétroaction multisource (ou à 360°): collecte d’information sur le rendement des employés en consultant diverses sources Supérieur immédiat Employé (autoévaluation) Pairs Clients Subordonnés (évaluation ascendante) Fournisseurs © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

38 Quelques atouts du multisources
Cohérent avec les concepts De qualité totale, d’amélioration continue De participation D’équipes de travail Crédibilité du feedback Rétroaction sur diverses facettes du rendement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

39 Récompenser le rendement: règles
Récompenser les bonnes choses Choisir la bonne mesure de rendement Lier les récompenses au rendement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

40 Développement d’un système de gestion du rendement
Se constituer une équipe de développement Justifier le projet Préciser les attentes Choisir le moment Établir un échéancier et les étapes Communication continue Participation continue Limiter les attentes Commencer par un projet pilote, s’il y a lieu © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

41 L’efficacité du système de gestion du rendement
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42 Les erreurs d’évaluation
Effet de contraste Effet de l’information la plus récente Effet de halo Première impression Négativisme Erreur d’attribution Erreur de similarité ou de ressemblance Erreur de clémence Erreur de sévérité Erreur centrale © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

43 Motivation des cadres à évaluer
Dépend des cadres Compétences réelles et perçues Perceptions de l’utilité d’évaluer Ressources suffisantes et de qualité (temps, formulaire, etc.) Évalués sur cette activité Impliqués, consultés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

44 Motivation des cadres à évaluer (suite)
Dépend des dirigeants Appui, croyance envers le SER Agissent comme modèle Prônent un processus continu Culture et communication appropriées Volonté réelle de changer et d’améliorer © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

45 Conditions de réceptivité des syndicats envers la gestion du rendement
Critères: objectifs standardisés et appuyés sur des données historiques Résultats de l’évaluation n’influencent pas la rémunération et sont utilisés pour la formation Bon climat de travail Gestion basée sur transparence et communication Dirigeants veulent partager les gains de rendement sous forme de régimes collectifs de rémunération © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

46 Systèmes informatisés d’évaluation du rendement: caractéristiques
Faciles à apprendre et à utiliser Vérification des termes illégaux Formats et contenus variés en fonction des catégories de personnel Suggestion de critères, d’habiletés et de compétences en fonction des catégories de personnel Octroi de conseils Permet et facilite la saisie d’information continue © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

47 Gestion équitable et efficace d’un système de gestion du rendement
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