Inventaire des meilleures pratiques d’accompagnement des cadres supérieurs dans un contexte de développement de la relève Recherche-action Denise Bergeron.

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1 Inventaire des meilleures pratiques d’accompagnement des cadres supérieurs dans un contexte de développement de la relève Recherche-action Denise Bergeron Jeanne Duguay MarieClaude Rivest Nancy Roy Présentation de chacun des membres : Nom et titre poste Jeanne Duguay, directrice du centre contact client à la Société des Alcools du Québec Denise Bergeron, consultante en formation et coach de gestion Nancy Roy, conseillère en formation au Centre de services aux entreprises du Cégep de Granby – Haute-Yamaska MarieClaude Rivest, coordonnatrice formation à la production, Belgo (usine de papier) Projet de maîtrise en Gestion de la formation Université de Sherbrooke

2 Cheminement de la recherche-action
Identification de la problématique ● Départs massifs ● Besoin de relève Recension des écrits Sources documentaires : ● 75 textes & articles spécialisés ● 4 livres Entreprise ● Le Client, la Société des Alcools du Québec Recommandations ● Déploiement en termes de résultats et pistes d’action NR Voici le cheminement de notre recherche-action dont nous vous entretiendrons aujourd’hui. Entreprise: La Société des alcools du Québec , communément appelée la SAQ est un monopole d’État dans la distribution et la vente des vins et spiritueux sur tout le territoire du Québec. Dans un premier temps nous avons fait L’Identification de la problématique: En faisant l’établissement de la demande de recherche auprès de l’entreprise cliente Ensuite, nous avons fait l’analyse en entreprise à partir de cette demande Procéder à des entrevues et à l’ analyse de documents internes Et fait la compilation et l’identification de la problématique Par la suite, nous avons procédé à la Recension des écrits: Qui nous offrait déjà une Perspective théorique et plus globale de la problématique Nous avons consultés des ouvrages les plus récents et les auteurs les plus reconnus à l’heure actuelle dans le domaine Ainsi que des articles de revues spécialisées fiables Pour en Dégager les éléments les plus pertinents de notre recherche Qui nous ont amené à la schématisation de notre modèle dont nous allons vous entretenir dans quelques minutes. À l’étape du Balisage en entreprise: Nous avons procédé à un pré-balisage et une sélection des entreprises en respectant des critères spécifiques : la nature du commerce réalisé, le type du réseau de vente ou de service utilisé (donc l’étendue du bassin de candidats) et l’envergure. Par la suite nous avons procédé au balisage dans 3 entreprises majeures au Québec et nous avons validé nos données avec 3 études et une méta-analyse Ce qui nous a permis de réviser notre schéma intégrateur et de faire des recommandations Recommandations: La Synthèse des résultats des balisages et La Validation empirique des résultats de balisage des 4 études a permis La Confirmation des meilleures pratiques et de faire Des Recommandations à notre entreprise client. Balisage en entreprises Sources organisationnelles : ● 3 entreprises balisées, selon la nature du commerce, le type de réseau de vente et l’envergure ● Validation par 3 études et 1 méta-analyse © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

3 Contexte de la recherche
Le client Monopole d’État, qui existe depuis 86 ans Départs massifs prévus (baby-boomers) Demande du client « Dans une perspective de gestion stratégique de la relève, nous désirons développer un programme de mentorat, de coaching et de parrainage auprès des gestionnaires à haut potentiel » JD Alors pour vous mettre en contexte, la SAQ compte plus de 3500 employés et 400points de ventes répartis au Québec. La SAQ dessert toute la population du Québec puisque sa mission est d’assurer la distribution des boisson alcoolisée au Québec (la plupart des boissons) Et on prévoit un nombre assez important de départ dans les prochaines années Le fait d’être un monopole d’état, ça lui donne une grande visibilité, ce qui constitue un avantage, par contre c’est aussi un inconvénient dans le sens que les médias sont toujours à l’affût d’informations à diffuser, on peut penser notamment au départ précipité de deux VP suite à une controverse concernant les prix de vente qui avait fait les manchettes pendant plusieurs jours. Ainsi de la demande du client que vous voyez on a dégagé des notion à retenir qui ont donné le premier axe à explorer pour notre documentation et notre revue littéraire soient: Gestion stratégique de la relève Programme de mentorat et de coaching Gestionnaires à haut potentiel C’est donc à partir de ces éléments que l’on a démarré. Les attentes du client étaient: Analyser le besoins Connaître le public cible (haut potentiel, relève aux VP) Quels sont les postes stratégiques Que dit la littérature à ce sujet Qu’est ce qui se fait dans le marché actuellement Pour identifier les meilleures pratiques © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

4 Contexte de la recherche
Transition de la demande du client vers l’objectif de la recherche Les idées maîtresses Plan de développement individuel et spécifique Accompagnement des individus Assurer la continuité du leadership aux postes clés Moyens de gestion de la relève Traduction en objectif de recherche « Inventaire des meilleures pratiques d’accompagnement des cadres supérieurs dans un contexte de développement de la relève » JD Alors pour traduire la demande du client en objectif de recherche après avoir documenté la problématique auprès de l’entreprise cliente, on a dégagé les enjeux qui nous apparaissaient capitaux. Développement sur mesure et spécifique SAQ On s’intéresses plus particulièrement aux modes d’accompagnement Continuité du leadership On priorise pour le moment les cadres supérieurs mais il y a une préoccupation voire un engagement par rapport à une gestion de la relève Ce qui se traduit en l’objectif de recherche suivant: © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

5 Limites de la recherche-action
Documentation de la problématique sur la base d’information limitée relativement aux processus internes du client Les concepts ou vocables employés ne sont pas toujours clairement définis ou utilisés pour désigner la même pratique Le balisage limité à 3 entreprises a nécessité une validation triangulaire JD On a fait face à quelques limites dans notre recherche-action: Premièrement, Par rapport à la documentation, on n’a eu accès qu’aux ressources du département DO qui sont très impliquées donc collées (si on peut dire) sur le processus de la gestion de la relève en place et l’info était limités PCQ on n’avait pas beaucoup de temps et comme on était au début de la recherche, on n’a pas posé toutes les questions qui auraient pu nous servir. L’idéal aurait été de retourner en cours de balisage re-questionner les gens du DO afin de s’assurer par ex que nous ne recommanderions pas quelque chose déjà en place dont nous ne somme pas au courant à cause de ce manque d’info intiale. Aussi dans les gestionnaire rencontrés, on en a rencontrés 2 qui avaient une réalité si différente qu’ils nous dépeignait une situation complètement différente alors il est difficile de bien cerner la situation réelle, il a fallu chercher plus d’information dans la partie de la revue de littératue Par rapport au balisage L’angle des personnes interrogées peut faire que l’on pourrait manquer de recul Deuxièmement On traite de plusieurs concepts qui sont largement utilisés dans la littérature et dans les entreprise mais qui ne désignent pas toujours nécessairement la même chose. On va vous en parler plus loin mais entre autre il ya de la confusion dans les définitions des modes d’accompagnement et aussi les vocables compétence et talent sont souvent entremêlés, mais on va y revenir. Finalement Balisage limité à 3 entreprise, on en avant 4 mais une d’elle ne correspondait pas suffisamment alors on n’est pas allées Cela nous a obligé à faire une validation triangulaire avec des études empiriques ce qui en fait s’est avéré fort intéressant et a contribué tant à la précision de nos pistes de recherches qu’à l’élaboration nos recommandations par exemple: l’étude de DDI se base sur l’interrogation de plus de 900 entreprises de divers milieux et les résultats nous ont aidé à mieux focuser nos recherches et peuvent confirmer ou renforcir nos recommandations. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

6 Schéma intégrateur Conditions de succès Relève stratégique
Déploiement à l’échelle de l’organisation Responsabilité partagée entre l’individu et l’organisation Mécanismes organisationnels Gestion des talents Gestion par compétences Affectations spéciales Relève stratégique Cheminement de carrière JD Schéma intégrateur Tout d’abord je vais vous expliquer le fonctionnement du modèle dans son ensemble. Notre but est la relève stratégique. (1) les mécanismes organisationnels sont ce qui est en place dans l’entreprise pour favoriser le développement des ressources. La gestion des talents pour savoir qui développer, la gestion par compétences pour savoir quoi développer et l’affectation spéciale pour savoir comment développer Ça doit être en lien avec le cheminement de carrière qui est le procédé de notre processus PCQ évidemment le DVT des ressources dépend de ce dont l’organisation prévoit avoir besoin mais aussi de ce que les individus recherchent. Tout cela est soutenu par les modes d’accompagnement qui peuvent contribuer à l’atteinte d’objectifs de DVT mais aussi à l’atteinte d’objectif personnels de carrière. Les conditions de succès quant à elles facilitent le déroulement du processus Modes d’accompagnement ● Coaching ● Mentorat Engagement de la haute direction Indicateurs clés © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

7 Schéma intégrateur Relève stratégique :
« avoir au bon moment les bonnes personnes, à la bonne place, avec les capacités requises » Tremblay, Michel et Roger, Alain, (1992) DB – IMPORTANT FAIRE RESSORTIR L’ASPECT STRATÉGIQUE DE LA RELÈVE De façon générique, la relève se définit comme étant le « remplacement d’une ou plusieurs personnes par une ou plusieurs personnes » (Grand dictionnaire de définitions françaises, 2005). Par contre, au niveau managérial, la littérature spécifie cette définition : Notamment, Tremblay et Roger (1992) et Rothwell (2001), affirment que la relève est par définition stratégique et par conséquent orientée vers l’avenir. Elle doit donc refléter ce que l’organisation désire devenir. C’est à dire assurer le leadership continu dans des postes clé retenir et développer le capital intellectuel et lesavoir pour le futur en encourageant l’avancement individuel C’est pourquoi il est essentiel que cette démarche s’inscrive dans le processus de planification stratégique de l’organisation. Tremblay et Roger (1992) résument la raison d’être de cette démarche : « avoir au bon moment les bonnes personnes, à la bonne place, avec les capacités requises ». Cette définition s’applique aussi aux cadres supérieurs. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

8 Schéma intégrateur Cheminement de carrière :
« outil aidant les employés à identifier leurs objectifs de carrière et à établir une stratégie efficace pour les atteindre dans le futur » Rothwell, William J., (2001) NR Comme nous le disait Jeanne : « Le cheminement de carrière est le procédé, au cœur de notre processus PCQ le DVT des ressources dépend de ce dont l’organisation prévoit avoir besoin mais aussi de ce que les individus recherchent ». Ceci étant dit : Les auteurs Gosselin et Tremblay (1992), affirment que… Le cheminement de carrière de l’employé est généralement lié à celui défini par l’organisation pour des postes donnés et renforce ainsi le processus de gestion de la relève Les auteurs Bernthal et Wellins, (2001) stipulent que... Le plan de développement individuel sert d’outil afin de créer un sentiment d’appartenance plus important, qui incitera les gens à rester dans l’organisation, car ils peuvent s’y développer Selon l’auteur Rothwell (2001),… Lorsqu’un procédé cheminement de carrière est défini au sein de l’entreprise, ceci permet à l’employé d’examiner ses propres objectifs de carrière au regard des objectifs stratégiques de l’organisation, de décider de sa contribution potentielle en lien avec les défis de l’organisation, tout en améliorant ses chances d’avancement (Rothwell, 2001). De façon imagée, un plan de développement non lié à un processus de gestion de la relève peut être comparé à une carte routière sans destination (Rothwell, 2001). Traduction libre de : « succession plan without a career plan is a wish list because designated HiPos[1] may not aspire to the career goals to which others think they should aspire. A career plan without a succession plan is a road map without a destination. » [1] HiPos : Candidats à haut potentiel, communément appelés Hauts potentiels. De ce fait, il est logique de considérer le cheminement de carrière comme étant le procédé, à l’intérieur du processus de gestion de la relève, puisque les décisions relatives à ce processus sont intimement liées au plan de carrière de l’employé. Ceci permet aussi à l’employé, tout comme à l’employeur, d’évaluer les forces et faiblesses actuelles, ainsi que son potentiel futur. Le cheminement de carrière est donc une sorte de chemin critique pour atteindre la cible, soit le poste ciblé. Par extension, l’équipe de chercheur fait le lien entre le cheminement de carrière, qui est un moyen aidant les employés à identifier leurs objectifs de carrière et à établir une stratégie efficace pour les atteindre dans le futur, et le poste-clé gestion, le profil de compétences, les talents, les modes d’accompagnement qui seront choisis en fonction de l’écart à combler entre le profil de compétence du poste et les talents de l’individu. Pour faire suite à la demande du client, l’objectif de recherche vise l’inventaire des meilleures pratiques d’accompagnement des cadres supérieurs dans un contexte de développement de la relève. En documentant la problématique et en effectuant la recension des écrits, il est apparu clairement qu’il importe de pourvoir au besoin de développement d’employés dont le cheminement de carrière vise des postes supérieurs. À cet effet, plusieurs études confirment le besoin d’avoir recours à différentes stratégies de développement dans le but de préparer la relève. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

9 Schéma intégrateur : Cheminement de carrière
Professionnels Cadres Cadres supérieurs NR - Focus sur le cheminement de carrière qui mène aux postes de cadres supérieurs et qui supporte la demande cliente visant les cadres supérieurs Comment à traduire le mouvement qu’insuffle le cheminement de carrière au processus de gestion de la relève? LIENS ENTRE POSTES CLÉS, PROFILS DE COMPÉTENCES, TALENTS, MODES D’ACCOMPAGNEMENT ET CHEMINEMENT DE CARRIÈRE Prenons par exemple une cible qui représente un poste clé. EXPLIQUER LA LÉGENDE… Poste clé = cible (la finalité), ici poste de cadre supérieur pour notre client Profil de compétences = Compétences liées au poste et sont nécessaires pour réussir dans l’exercice de celui-ci; On cherche à combler ce poste à l’aide de la meilleure ressource qui soit et ce, selon un profil de compétences clés nécessaires pour réussir dans l’exercice de ces fonctions. La compétence se greffe donc au poste. Le profil de compétences regroupe tant les compétences actuelles nécessaires à réussir dans le poste, mais aussi la projection des compétences nécessaires pour le futur de l’organisation. Talents = Caractéristiques liées à l’individu et favorisant son développement en lien avec le profil de compétences du poste ciblé (donc le potentiel général de l’individu); À ce stade, les talents constituent l’échantillon de candidats ayant le plus grand potentiel de développer le profil de compétences (parce qu’ils sont aptes à répondre à l’ensemble des conditions de sélection, soit le profil de poste, les compétences clés). En fonction du poste ciblé, l’échantillon pourra être plus grand ou plus petit, selon les compétences recherchées. Modes d’accompagnement = Stratégie visant à conduire, guider ou escorter quelqu’un en concomitance à son cheminement de carrière, afin de favoriser son développement; Les modes d’accompagnement servent donc de support au développement toujours en lien direct avec la cible visée. DONC… Cette cible se déplace sur un continuum et son centre par conséquent migrer d’un poste clé à un autre. Ainsi, les compétences recherchées doivent forcément s’ajustées, la revue des talents aussi, et finalement les modes d’accompagnement. Afin de soutenir un plan de développement, il importe d’accompagner l’individu dans son cheminement de carrière. D’ailleurs, selon les études de Rothwell en 2001 et 2003, l’organisation doit offrir des modes d’accompagnement en fonction des écarts à combler entre le profil de compétences du poste cible et le potentiel de l’individu au moment même de l’évaluation de performance. Par exemple : si l’individu requiert d’être soutenu dans le développement de sa carrière et dans ses apprentissages liés à son intégration professionnelle, l’organisation pourra lui offrir du mentorat pour l’accompagner dans son développement. Un lien important existe donc entre le cheminement de carrière en tant que continuum par lequel on identifie les objectifs à atteindre et les stratégies préconisées pour les atteindre, choisis en fonction de l’écart à combler. Cheminement de carrière © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

10 Schéma intégrateur Mécanismes organisationnels :
« activités visant à contribuer à la réalisation d'un ou de plusieurs objectifs d'un système de gestion, au sein d’une organisation » Adapté de l’Office québécois de la langue française, (2000) NR Il est ressorti de la littérature que des moyens, ci-après nommés mécanismes organisationnels, devaient être mis en place afin d’assurer une planification et une gestion efficace de la relève (Rothwell, 2001). Les mécanismes organisationnels sont des « Activité visant à contribuer à la réalisation d'un ou de plusieurs objectifs d'un système de gestion, au sein d’une organisation ». La littérature managériale encore une fois propose, en lien avec la gestion de la relève, certains mécanismes organisationnels, dont : la gestion des talents, la gestion par compétences et l’affectation spéciale. ========================================================================================================================= Tirant sa source des domaines d’application de la gestion (en l’occurrence des termes organisation et organisationnel – OQLF 2002), et de la comptabilité (en l’occurrence des termes mécanisme de contrôle et mécanisme de contrôle interne – OQLF 2000), les éléments de définitions suivants spécifient le terme mécanisme organisationnel : Activité visant à contribuer à la réalisation d'un ou de plusieurs objectifs d'un système de gestion, au sein d’une organisation. Chacun des éléments constitutifs d'un système de gestion mis sur pied par la direction d'une entité en vue d'assurer, notamment et dans toute la mesure du possible, l'efficience ou l'utilisation optimale des ressources et le respect des politiques établies. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

11 Schéma intégrateur Compétences :
« amalgame de connaissances, d’attitudes et d’habiletés liées les unes aux autres […] associé à la performance, pouvant être mesuré à partir de standards acceptés, pouvant être amélioré par la formation et le développement et inhérente au poste occupé et aux résultats attendus pour ce poste » Parry, Dan (1998) et Durivage, André (2004) NR – FAIRE LE LIEN AVEC UNE DES LIMITE QU’AVAIT ÉNONCÉ JEANNE AU DÉBUT DE LA PRÉSENTATION Compétences … Globalement, selon A Guide to Succession Management (2005), les compétences servent à identifier les besoins futurs reliés aux postes ou aux fonctions et s’intègrent aisément dans le cadre d’un plan de gestion systématique de la relève. Selon la recension des écrits, la notion de compétences est définit comme étant un « amalgame de connaissances, d’attitudes et d’habiletés liées les unes aux autres qui ont un impact sur une grande partie de l’emploi […] associé à la performance, pouvant être mesuré à partir de standards acceptés, pouvant être amélioré par la formation et le développement et inhérente au poste occupé et aux résultats attendus pour ce poste » (Parry, 1998 et Durivage, 2004). De plus, selon Rothwell (2001), la gestion par compétences est essentielle pour jeter les bases de la gestion de la relève. En effet, sans ce mécanisme organisationnel, il serait entre autres difficile de : Lier et aligner les compétences clés pour l’organisation et les compétences requises en fonction des postes; Catégoriser les employés (haut potentiel vs autres catégories d’employés); Clarifier les compétences requises actuellement et celles nécessaires au succès futur de l’organisation (départements, postes et occupations); Formuler des plans de développement individuels afin de réduire l’écart entre les compétences possédées et qui doivent l’être. La gestion par compétences est donc une sorte de gardienne du poste clés © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

12 © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)
Schéma intégrateur Talents : « potentiel général de la personne à se développer en lien avec un poste futur, qui lui est en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise » Rothwell, William J., (2003) NR Talents … Le concept de talent est définit comme étant « le potentiel général de la personne à se développer en lien avec un poste futur, qui lui est en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ». Selon une étude analysées, des 91,67% des entreprises interrogées ayant établi un processus de revue de talents annuel, 50% d’entre elles ont établi des moyens pour anticiper les talents qui seront requis dans le futur (Rothwell, 2001). La gestion des talents est un modèle basé sur l’obtention d’un échantillon (ou un réservoir) de talents qui est constitué pour identifier les hauts potentiels de l’entreprise (Berger, 2004). Afin d’assurer la pérennité de l’aspect stratégique de l’organisation, la gestion des talents doit consister dans l’identification, le développement et la gestion d’un portfolio des talents, indiquant entre autres le nombre, le type et la qualité des employés qui correspondront le mieux au plan stratégique et aux objectifs de la compagnie. De façon globale, le processus de gestion des talents décrit la volonté d’une organisation à identifier et à créer un ensemble de plans de carrière qui permettra de reconnaître, de développer et de garder les hauts potentiels. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

13 Schéma intégrateur Affectation spéciale :
« moyens de développement suivants : rotation de poste, partage de poste, travail en dyade, projets spéciaux, prêts à l’étranger ou autres mesures alternatives de développement » Tropiano, M. Jr., (2004); Rothwell, William J., (2001); Bernthal, P. et Wellins, R., (2005) NR L’affectation spéciale, dans le cadre de mandats spécifiques, permet : D’une part, de rendre opérationnel le développement de l’individu en lien direct avec le cheminement de carrière; D’autre part, de gérer le risque pour l’entreprise lié à la moindre performance momentanée de l’individu nouvellement en poste. En fait, l’affectation spéciale permet le développement de compétences et d’habiletés spécifiques en œuvrant dans un « projet » ou un « mandat » et ce, dans un but organisationnel fixé. Afin de préciser l’importance de l’affectation spéciale, et donc de l’apprentissage dans l’action, un sondage organisationnel effectué par Rothwell en 2000 (Unpublished results of a survey on Succession Planning and Management Practices, Rothwell, 2000) confirme que: 58,33 % des entreprises interrogées ont établi des moyens pour identifier des activités de développement pour préparer la relève à d’éventuels postes. En ce sens, selon l’étude de la Nova Scotia public service commission en 2005, il importe d’offrir fréquemment de nouveaux défis aux employés pour favoriser leur développement et par conséquent le développement de la relève (A guide to succession management, Province of Nova Scotia, Nova Scotia public service commission, Innovation and Growth, 2005). Afin de tirer le maximum de profit des affectations spéciales, il importe de respecter des paramètres de base que sont la quantité, la variété et la qualité. (Source : Integrating leadership development and succession planning best practices, Groves, 2007). Les chercheurs du Center for Creative Leadership (CCL) ont longtemps étudié le rapport entre les types spécifiques d'expériences professionnelles et le développement du leadership (par exemple, McCall et coll., 1988, McCauley, 1986, McCauley et coll., 1995). Leurs conclusions sont les suivantes : la quantité de défis, la variété des mandats ou des affectations et la qualité de rétroaction influence le développement des individus. Deux organisations sur trois utilisent l’employabilité mandataire afin de créer une connaissance exponentielle de l’entreprise et d’offrir aux individus une perspective globale. ========================================================================================================================= Selon les études de Tropiano (2004), les organisations bénéficiant d’un processus de gestion de la relève dynamique ont implanté une gestion par compétences probante, couplée d’affectations de poste pertinentes au développement des ressources et non seulement des affectations favorisant la découverte et l’apprentissage au sens large du terme. Il est donc proposé de regrouper sous le vocable affectation spéciale les moyens suivants : rotation de poste (« job rotation »), partage de poste (« job sharing »), travail en dyade (« two-in-the-box »), projets spéciaux, prêts à l’étranger ou autres mesures alternatives de développement. La rotation de poste, selon Rothwell (2001) et le Dictionnaire canadien des relations de travail (1986), se définit comme étant le développement d’un candidat potentiel, pour un poste clé, par le biais d’une affectation temporaire à un nouveau poste ou une série de postes et ce, pour une certaine période, en prévision du futur. Sorte de « prêt de développement », la rotation de poste vise à développer plusieurs personnes pour plusieurs postes. Ce faisant, les hauts potentiels gagnent en visibilité dans de nombreuses divisions de l’organisation et apportent une contribution à multiples facettes. Le partage de poste, selon Rothwell (2001), représente le partage des tâches et responsabilités d’un poste clé par un employé expérimenté à un candidat potentiel, permettant le développement de ce dernier ou l’évaluation de son aptitude à remplir le poste. Le travail en dyade, selon Rothwell (2001), est l’association d’un senior et d’un junior (en affectation spéciale) dans l’exécution d’un poste, permettant ainsi d’assurer une continuité dans le leadership. Motorolla fut notamment renommé pour l’usage de cette mesure alternative de développement. Les projets spéciaux, inspirés des travaux de Bernthal et Wellins (2006), sont une affectation de mandats had doc, à l’intérieur des responsabilités du poste occupé ou à l’extérieur de celles-ci, offrant ainsi une opportunité de développement pour le candidat potentiel. Les mandats had doc peuvent comprendre des objectifs spécifiques à atteindre ou des critères de performance. Les prêts à l’étranger, inspirés des travaux de Bernthal et Wellins (2006), sont une affectation au sein d’une division d’un autre territoire géographique (régional, provincial, ou international) de la même organisation, permettant au candidat d’acquérir une connaissance plus fine des particularités culturelles inhérente à l’emplacement du site et de développer un plus large réseau de contacts. La mobilité des candidats identifiés de l’interne, dans un ou plusieurs postes, en prévision de leur développement est donc un mécanisme organisationnel contribuant à développer une relève nombreuse et variée. Dans le même ordre d’idée, il a été constaté dans l’étude Leadership forcast – Best practices for tomorrow’s global leaders (DDI, 2005) ainsi que dans le modèle de GE (Sarh Fister Gale, 2001) que les affectations temporaires sur des projets spéciaux constituent un moyen efficace pour le développement du leadership. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

14 Schéma intégrateur Modes d’accompagnement :
« stratégie visant à conduire, guider ou escorter quelqu’un en concomitance à son cheminement de carrière, afin de favoriser son développement » Adapté de Paul, Maela, (2003). DB Une auteure française Maela Paul a voulu clarifier la définition de l’accompagnement. C’est pourquoi après une recherche sémantique , selon Paul, il est possible d’établir une définition relativement univoque de l’accompagnement , tout en précisant trois dimensions interdépendantes: Relationnelle sur le mode de jonction ou de connexion , se joindre à quelqu’un Temporelle sur le mode de la synchronicité être avec en même temps Spatiale sur le mode d’un déplacement pour aller ou il va. En déployant tout le champ sémantique d'accompagner, de synonyme en synonyme, on voit qu'il y a bien là trois registres de praxies qui renvoient à des rôles spécifiques et transversaux : avec escorter, tout le registre de l'aide, de l'assistance, du secours et de la protection; avec guider, tout le registre du conseil, de la guidance et de l'orientation; avec conduire, tout le registre de l'éducation, de la formation et de l'initiation. Conséquemment, par mode d’accompagnement, il est entendu : « Stratégie visant à conduire, guider ou escorter quelqu’un en concomitance à son cheminement de carrière, afin de favoriser son développement ». Ici les modes d’accompagnement viennent soutenir tout le processus de la gestion de la relève. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

15 Schéma intégrateur : Accompagnement
Mentorat Guider, conseiller, éduquer Parrainage Coaching Entraîner, conduire… Sponsoring Accompagnement Compagnonnage Tutorat (monitorat) DB Les pratiques d’accompagnement occupent une place de plus en plus importante dans le champ des carrières professionnelles. Pour clarifier Les zones d’intervention de ces derniers, une auteur Maela Paul, a décrit la nébuleuse des modes d’accompagnement, ou elle présente des zones communes d’intervention entre les différents modes, mai aussi des zones qui ne sont pas mutuellement exclusives C’est pourquoi nous assistons à une nébuleuse dans le domaine des modes d’accompagnement ou parfois un mode est précurseur d’un autre ou un mode est relié à un autre dans une organisation pour maximiser les moyens de développement des individus. La demande initiale de l’entreprise cliente étaient d’inventorier les meilleures pratiques en parrainage, coaching et mentorat . Nous n’avons pas tenu compte du parrainage dans notre recherche pour les moyens d’accompagnement des cadres supérieurs, car dans toute la gestion de la relève, ce mode n’apparaissant pas comme pertinent dans le développement des leaders. Le parrainage peut paver la voie au mentorat en permettant d’introduire des nouveaux gestionnaires dans un réseau, mais il ne jouera pas le rôle du mentorat dans le développement des gestionnaires. Nous reconnaissons ici une zone exclusive Nous n’avons retenu que deux modes, parce que ces sont les seuls que nous avons trouvé dans la recension des écrits ainsi que dans le balisage qui avaient un impact dans le processus de la gestion de la relève. De deux modes retenus, le coaching et le mentorat, ont parfois des zones communes ou exclusives. Par exemple dans un cadre de la gestion de la performance on peut retrouver une zone commune entre le coaching et le mentorat ou les deux moyens d’accompagnement vont jouer un rôle complémentaire l’un pour permettre un entraînement à la tâche efficace et l’autre pour permettre un développement de la personne dans le cadre du développement stratégique de l’entreprise. Counselling Paul, Maela (2003). Ce qu'accompagner veut dire. CARRIÉROlogie – Revue Francophone Internationale. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

16 Schéma intégrateur Conditions de succès :
« évidences ou manifestations observables relatant que les mécanismes organisationnels et même le processus de gestion de la relève comme tel sont connus, compris et entretenus au sein de l’organisation, par conséquent qu’ils fonctionnent » Adapté de Tropiano, M. Jr., (2004) et de Rothwell, William J., (2001) Schéma intégrateur DB Dans le cadre d’un processus de gestion de la relève, l’employeur peut mettre en place différentes pratiques susceptibles d’en favoriser le déploiement. Ces conditions sont donc considérées comme étant des conditions de succès. Ces éléments sont en quelque sorte des évidences ou des manifestations observables relatant que les mécanismes organisationnels et même le processus de gestion de la relève comme tel sont connus, compris et entretenus au sein de l’organisation, par conséquent qu’ils fonctionnent! Ces conditions de succès, au nombre de quatre, sont : Déploiement à l’échelle de l’organisation; Responsabilité partagée entre l’individu et l’organisation; Engagement de la direction; Indicateurs clés. Ces conditions de succès sont tirées de la recension des écrits sur les différentes dimensions de la problématique et sur des études empiriques réalisées dans différents contextes de gestion des ressources humaines. En effet, il a été possible de voir plusieurs modèles décrivant ce que devrait être la planification de la relève. Ainsi, Tropiano (2004) propose un modèle (référence : Annexe 3) basé sur les études des organisations américaines suivantes : Federal Emergency Management Agency (FEMA), General Services Administration (GSA), Internal Revenue Service (IRS), Social Security Administration (SSA), U.S. Coast Guard (USCG), U.S. Geological Survey (USGS), National Academy of Public Administration (NAPA) et celui de Jack Welch, l’ancien CEO de GE. © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

17 Résultats de balisage    Mécanismes organisationnels
Transport Alimentation Banque Mécanismes organisationnels Gestion par compétences Gestion des talents Affectation spéciale Cheminement de carrière Modes d’accompagnement Coaching Mentorat  DB BRÈVE PRÉSENTATION DES TROIS ENTREPRISES BALISÉES Bombardier : Transport Bassin de candidats dispersés géographiquement Envergure nationale et internationale Sobey’s : Alimentation Excellent modèle de commerce de détail Succursales régionales Envergure nationale Banque Nationale du Canada : Institution financière Dans ce tableau des résultats du balisage nous retrouvons tous les éléments de notre modèle chez les entreprises balisées ainsi que dans les diverses études de la validation triangulaire et dans la méta-analyse. On remarque cependant que certaines entreprises ont développé plus un aspect qu’un autre de notre modèle . Ainsi au niveau du transport, la gestion par compétences visant les compétences stratégiques des cadres supérieurs incluant même dans les profils de compétences des aspects de la définition de talents est jumelée de façon pertinente à une gestion de talents. Au niveau de l’alimentation, l’affectation spéciale sous la forme de mandats particuliers constitue une force de l’entreprise dans son mécanisme d’identification des hauts potentiels. Au niveau de l’institution financière, l’affectation spéciale sous différentes formes, ( jumelage, stage rémunéré etc.) constitue une pratique très efficace dans l’entreprise. À noter que le mentorat a été identifié dans le secteur des finances comme le 2e moyen de développement des leaders , ce qui constitue une particularité importante. La validation triangulaire de trois études a permis aussi de faire ressortir les meilleures pratiques comme l’affectation spéciale, comme meilleure pratique de développement ayant la plus haute efficience. Ainsi qu’une gestion de talents liée à une gestion des compétences , une capacité d’apprendre, une gestion de la performance et des valeurs de l’entreprise.  Très présent Présent Absent  Soutenu / diverses études © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

18 Résultats de balisage    OUI Conditions de succès
Transport Alimentation Banque Conditions de succès Déploiement / organisation Responsabilité partagée Engagement / direction Indicateurs clés Gestion de relève stratégique Enjeu stratégique OUI  DB Dans l’ensemble des entreprises balisées nous retrouvons les conditions de succès à des degrés divers, mais elles sont toutes présentes. Ainsi dans le domaine du transport et des finances, les déploiement de la gestion de la relève n’a pas été vérifié à tous les niveaux. Mais il est totalement bien déployé aux niveaux des différents cadres supérieurs . Le balisage a fait ressortir de façon évidente l’importance de la responsabilité partagée au niveau du développement des la personne et de son cheminement de carrière ce qui crée un effet de rétention chez les employés . La validation triangulaire fait aussi ressortir les mêmes conditions de succès comme : les nommer Déploiement à l’échelle de l’organisation; Responsabilité partagée entre l’individu et l’organisation; Engagement de la direction; Indicateurs clés. Dans toute l’opération balisage, il est clair que la gestion de la relève est un enjeu stratégique et que les conditions de succès jouent un rôle prépondérant pour créer un environnement essentiel à l’équilibre et l’efficacité du processus.  Très présent Présent Absent  Soutenu / diverses études © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

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Recommandations Globalement: Déploiement organisationnel Responsabilité partagée Plus spécifiquement: Coaching et mentorat Affectations spéciales JD Dans un premier ordre : En fait, il est important, voire nécessaire, que l’organisation assure le déploiement du processus de gestion de la relève à l’ensemble de l’organisation. Même si les cadres supérieurs sont visés par cette démarche, ce déploiement fait en sorte que le processus gère des bassins de candidats plus larges puisque le cheminement de carrière peut amener des candidats de niveau professionnel à cheminer jusqu’à des postes dits de haute direction (en référence aux cadres supérieurs). Tout en s’assurant de communiquer les visions de l’organisation quant à la gestion de la relève. Cet aspect favorise : l’implication et la responsabilisation (DDI, 2005) des gestionnaires de tous les niveaux; l’identification des candidats à haut potentiel dans un bassin plus important. Il est important de considérer la mobilité à l’échelle de l’organisation afin que les mouvements de personnel n’affectent pas les opérations et la vision stratégique de l’entreprise. Donc, le souci de préparer la relève aux postes clés gestion passe par le souci de considérer l’ensemble des postes afin que l’organisation puisse conserver son orientation stratégique Ceci nous emmène à une deuxième recommandation : la responsabilité partagée. Sans l’implication et l’engagement, à la fois de la direction et de l’employé, le processus de gestion de la relève ne sera pas en mesure d’assurer l’identification et l’évaluation du talent (en terme de potentiel) (étape 2). Il est autant de la responsabilité de l’organisation de voir à sa continuité et à l’assurance de son leadership de direction qu’il est de la responsabilité de l’employé de voir à la planification de son cheminement de carrière. D’un ordre plus spécifique en lien avec les constats généraux faisant suite aux résultats de balisage, à la triangulation avec différentes études et au modèle de gestion. Ce qui interpellait spécifiquement la SAQ concernait les modes d’accompagnement. On peut assurément leur recommander de mettre en place des programmes de coaching et de mentorat si on se réfère à la littérature. Effectivement ces deux modes d’accompagnement sont assurément efficace. Toutefois le balisgae ne nous a pas confirmé que c’était une meilleure pratique « HORS DE TOUT DOUTE ». Sobeys ne recours pas du tout au mentorat, Bombarider le fait mais pas pour la relève et la BNC l,Offre systématiquement seulement pour la relève. On ne peut pas conclure de façon significative. Ce qu’on peut dire c’est Le mentorat est un moyen efficace permettant le développement des ressources. Toutefois, il est préférable d’opter pour le mode volontaire afin d’éviter de pousser le développement d’une ressource qui ne le désire pas. Le coaching est également un moyen efficace permettant le développement des ressources. Par contre, il importe de considérer son coût élevé, lorsque sous-traité. Mais conjugués avec les affectations spéciales, les modes d’accompagnement coaching et mentorat sont d’autant plus intéressants et efficaces L’affectation spéciale permet la gestion d’un grand éventail de situations toutes aussi particulières les unes que les autres. De plus, ce moyen de développement ressort comme étant le grand gagnant en raison de sa flexibilité et de son internalisation organisationnelle. Finalement, il appert efficace de jumeler l’affectation spéciale avec du coaching et/ou du mentorat © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

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Recommandations Opérationnellement: Imputabilité au regard de l’exécution et du suivi du plan de relève Indicateurs clés relatifs à la gestion de la relève JD Dans un troisième ordre Opérationnellement, on a pu constater la présence d’éléments importants déjà présents dans le processus prenant place la SAQ (ex : l’implication de la haute direction et de l’équipe DO, les pratiques de gestion implantées en matière de gestion par compétences et des talents, le coaching systématique pour certains postes.) Ce que l’on peut toutefois recommander c’est au niveau de l’imputabilité… l’imputabilité en regard à l’exécution et le suivi du plan de relève (étape 4). D’ailleurs ceci favorisera la communication et la culture de relève et vice versa. En fait, l’utilisation d’indicateurs clés relatifs à la gestion de la relève devrait être incluse aux responsabilités des gestionnaires de tous les niveaux. Ces indicateurs devraient être suivis et les résultats devraient servir à mesurer l’implication des parties et à les rendre imputables de la viabilité du processus de gestion de la relève. Exemples d’indicateurs clés : Temps nécessaire pour développer une relève pour un poste donné; BNC et Sobeys = Nombre de personnes qui ont changé de poste; BNC et Sobeys = Nombre de personnes qui ont bougé entre les différents secteurs de l’organisation; Lower percentage of external hires for key positions; Fewer key positions without ready successor; NOTRE MODÈLE (SCHÉMA INTÉGRATEUR) EST BASÉ SUR LES MEILLEURES PRATIQUES, DANS UN PROCESSUS INTÉGRÉ. LES RECOMMANDATIONS SONT DONC BASÉES SUR LES MEILLEURES PRATIQUE À L’INTÉRIEUR DE CE PROCESSUS © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)

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En conclusion JD Ce que l’on veut retenir, en conclusion… Quand nous avons commencé notre recherche, on essayait de trouver comment assurer le développement des cadres supérieurs grâce à des modes d’accompagnement (entre autres) dans un contexte de gestion de la relève Ce que nous avons trouvé, c’est que ce développement est en fait le fruit d’une carrière, et arriver à un poste de cadre supérieur est en soi un aboutissement qui fait partie d’un cheminement de carrière mais pas pour tous les individus. Les constats qu’on a pu faire sont en fait que le développement d’un cadre supérieur se fait depuis le début et tout au long de sa carrière de gestionnaire. On a trouvé un analogie fort intéressante compte tenu de notre entreprise cliente, c’est le processus de fabrication d’un premier cru classé: Le vignoble, c’est: L’organisation avec ses buts, et ses besoins (combien de cru se classent) objectifs et stratégies (procédés de fabrication spécifique à tel château par ex) ses conditions de succès Œnologue Pour assurer la qualité Pour soutenir Résultats Relève prête au bon moment Transposable pour tous les types de vins et donc de cadres ou de professionnels…………………….. Vignoble : Organisation Mécanismes organisationnels Cheminement de carrière Conditions de succès Œnologue : Modes d’accompagnement Conditions de succès Résultat : Relève stratégique des cadres supérieurs © Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007)