Projet sur: La théorie d'enracinement Travail élaboré par: GUIZANI Amira Travail élaboré par: GUIZANI Amira L'Ecole Supérieure des Sciences Economiques.

Présentation au sujet: "Projet sur: La théorie d'enracinement Travail élaboré par: GUIZANI Amira Travail élaboré par: GUIZANI Amira L'Ecole Supérieure des Sciences Economiques."— Transcription de la présentation:

1 Projet sur: La théorie d'enracinement Travail élaboré par: GUIZANI Amira Travail élaboré par: GUIZANI Amira L'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et commerciales de Tunis ESSECT

2

3 INTRODUCTION : Les théories des droits de propriété, de l’agence et des coûts de transaction ont mis en lumière les conflits d’intérêt pouvant exister entre les différents partenaires de l’entreprise. En particulier, elles ont étudié la relation actionnaire dirigeant qui est décrite comme conflictuelle vu que chacune des deux parties poursuit des objectifs personnels divergents. Dans ce sens une nouvelle théorie et alors née et a vu le jour c'est la théorie d'enracinement

4 Plan : 1. Présentation général de la théorie 2.Les stratégies d'enracinement des dirigeants 3.Les cycle de vie des dirigeants 4.Les effets de l’enracinement des dirigeants 5.Enracinement des Dirigeants et gouvernance des Entreprises 6.Conclusion

5 1-Présentation générale de la théorie Ancrage théorique: A la fin des années 80, la thèse de l'enracinement fut développée par A. Shleifer, R.W. Vishny et R. Morck. Elle remet en cause les fondements des théories contractuelles en général et de la théorie de l'agence en particulier.

6 Gouvernance d'entreprise Théorie des compétences Théorie contractuelles Théorie d'enracinement Théorie de l’agence Droit de propriété Théorie des couts de transactions

7 Définition : L'enracinement consiste pour les dirigeants à valoriser leur présence au sein de l'entreprise en rendant coûteuse leur révocation et en réduisant ainsi leur risque de remplacement. Le dirigeant adoptera alors des stratégies d'enracinement. (selon pigé 1998)

8 C’est-à-dire Les objectifs (premiers) des dirigeants, selon cette théorie, sont de rendre coûteux pour l'entreprise leur remplacement, ce qui leur permet d'augmenter leurs pouvoirs et leurs espaces discrétionnaires D'où le terme d'enracinement

9 Comment rendre difficile la révocation ou le remplacement des dirigeants ? comment s'enraciner ?

10 2-Les stratégies d'enracinement des dirigeants Les investissements spécifiques aux dirigeants La manipulation de l’information par les dirigeants Les réseaux relationnels La stratégie de neutralisation des mécanismes disciplinaires est multiformes, on distingue trois styles majeurs :

11 -Les investissements spécifiques aux dirigeants (Shleifer et Vishny, 1989) Les investissements sont dits spécifiques au dirigeant si son remplacement entraîne une perte de valeur pour les actionnaires. Donc, leur réalisation permet aux dirigeants de réduire le risque d'être remplacés. Plus l'investissement est spécifique plus le risque de remplacement est faible

12 Un dirigeant maintenant "assuré" s’enracine de plus en plus, agrandi son espace discrétionnaire, accroît sa latitude décisionnelle et augmente son pouvoir. Boot (1992) montre que les entreprises ayant des actifs très spécifiques font l’objet de moins de prises de contrôle que celles ayant des actifs moyennement spécifiques.

13 -La manipulation de l’information par les dirigeants En jouant sur l'information, les dirigeants cherchent à accroître leur latitude discrétionnaire de façon à s'approprier le maximum de rentes en évitant d'être révoqués. En effet, les dirigeants se valorisent sur le marché de travail en investissant dans des projets dont la rentabilité dépend de l'information spécifique contrôlée par les dirigeants, ou en investissant dans des activités caractérisées par une asymétrie de l'information plus importante.

14 Cette manipulation pourrait être faite de 3 manières: 1- Les dirigeants améliorent les indicateurs de performance à court terme 2- Ils se hâtent à divulguer les nouvelles favorables et retardent la divulgation des informations défavorables 3- Ils imitent les dirigeants les mieux réputés et se différencient des moins performants (Hirshleifer, 1993)

15 -Avec les salariés Le dirigeant va essayer de tisser un réseau relationnel avec ses collaborateurs et avec les salariés, en accordant beaucoup d'avantages en nature ou des sursalaires, ainsi qu'en promettant des promotions abondantes. Les salariés auront, alors, intérêt à ce que le dirigeant ne soit pas remplacé, et peuvent même oeuvrer pour son maintien au sein de l'organisation. Le dirigeant peut aussi nouer des relations avec les administrateurs de la firme ou encore privilégier un enracinement basé sur le réseau relationnel actionnarial, en liant des relations avec un ou plusieurs groupes d'actionnaires ou encore, en augmentant sa participation au capital de l'entreprise qu'il dirige. -Avec les administrateurs Les réseaux relationnels

16 3-Les cycles de vie des dirigeants La stratégie de l’enracinement, compte tenu de la variable temps qui est fondamentale Donc on distingue trois phases ; 1.la phase de valorisation du dirigeant 2. la phase de réduction du contrôle exercé par les partenaires 3. La phase d’augmentation de la consommation

17 Processus d'enracinement le dirigeant doit réduire l’efficacité des contrôles exercés. Grâce au pouvoir obtenu en raison de ses performances supérieures Le dirigeant dispose peu des connaissances spécifiques à la firme - pouvoir faible Le dirigeant dispose peu des connaissances spécifiques à la firme - pouvoir faible le dirigeant peut augmenter ses rémunérations ou ses avantages en nature. Après avoir modifié suffisamment l’environnement pour que le contrôle de sa gestion soit plus difficile, Enracinement neutre Enracinement défensif Enracinement offensif

18 4- Les effets de l’enracinement des dirigeants L’enracinement, sous ses multiples facettes, est générateur d’effets divers. En effet, les auteurs qui ont contribué au développement de cette stratégie, prédisent des effets contradictoires sur la performance de la firme L’alignement des intérêts dirigeant/actionnaires les conflits d’intérêts dirigeant/actionnaires Un impact négatif Un impact positif

19 Cas ou l’enracinement est perçu comme préjudiciable : les dirigeants agissent systématiquement et parfois de manière caricaturale en vue de la maximisation de leur fonction d’utilité.et aussi quand il entraîne des coûts plus élevés que nécessaires ou quand il conduit à des investissements non optimaux (enracinement incompatible avec l’efficacité, selon Charreaux).

20 l’hypothèse de «l’enracinement managérial » affirme qu’une propriété managériale élevée augmente la capacité des dirigeants à prendre des décisions qui ne maximisent pas la valeur de l’entreprise mais améliorent leur propre richesse et leur sécurité d’emploi (Morck, Shleifer et Vishny, 1988).

21 Cas ou l’enracinement est perçu comme bénéfique à l’entreprise : D’autres auteurs comme Castanias et Helfat (1992) indiquent que l’enracinement des dirigeants est favorable à la performance de l’entreprise.

22 Le dirigeant n’accepterait de créer de la valeur pour l’entreprise sauf s’il a la certitude qu’il ne sera pas exproprié par les dirigeants concurrents et lorsqu’il a l’assurance qu’il restera dans son poste et qu’il bénéficiera d’une partie de la rente qu’il contribue à créer. Puisque;

23 5-Enracinement des Dirigeants et gouvernance des Entreprises Le système de gouvernance des entreprises, traduction de corporate governance, aide à résoudre les conflits. Le concept de gouvernance renvoie directement à l’influence des décisions stratégiques sur la valeur de l’entreprise.

24 Ce thème est repris par les théories d’agences et des coûts de transaction puis par la théorie de l’enracinement. La théorie d’enracinement s’intègre dans la problématique de gouvernance des entreprises. Les stratégies d’enracinement développées par les dirigeants ont pour objectif d’accroître leur espace discrétionnaire en utilisant les moyens à leur disposition et par conséquent d’accroître la dépendance des actionnaires et des ressources qu’ils contrôlent et de neutraliser les systèmes de contrôle.

25 6-Conclusion Dans la mesure où les stratégies d’enracinement des dirigeants sont perçues comme des réactions aux différents mécanismes de contrôle, l’enracinement reflète les limites des structures de gouvernance des entreprises. La majorité des travaux sur la gouvernance des entreprises ont cherché à proposer des moyens pour remédier à ces limites

26 Merci pour votre attention