Bilan Social et Tableaux de Bord: des outils de pilotage au service des ressources humaines.

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1 Bilan Social et Tableaux de Bord: des outils de pilotage au service des ressources humaines

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3 Programme de la formation Première Journée : Bilan social Deuxième journée : Tableau de bord social Troisième journée : Atelier de travail « Elaboration d’un tableau de bord social pour le cas de la Société PINET »

4 Plan de formation Introduction Une politique RH dynamique Bâtir un système de pilotage Quels outils pour quelles informations ? Les acteurs et les destinataires Le Bilan Social - Définition - Objectifs - Contenu - Des logiques distinctes - Exploitation et limites - Exemple de bilan social Les tableaux de bord - Définition - Objectifs - Elaboration et contenu - Agir grâce aux tableaux de bord - Exemples de tableaux de bord Atelier : Elaboration d’un tableau de bord social pour le cas de la société PINET

5 Introduction En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité des décisions est dépendante de la qualité des informations détenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter d’outils performants permettant de faire circuler l’information.

6 Une politique des ressources humaines dynamique

7 Bâtir un système de pilotage

8 Quels outils pour quelles informations ? Passé lointain Passé proche PrésenteFutur proche Futur lointain Analyse rétrospectiveConstat et actionAnticipation Bilan social = Outils d’information et de concertation Les tableaux de bord = Outil de pilotage et d’aide à la décision Modélisation = Outil de projection

9 Les acteurs et les destinataires Acteurs et destinatairesRôle Le bilan social La direction généralePropose la mise en œuvre d’une politique des ressources humaines La direction des ressources humainesElabore le bilan social Les responsables des servicesDestinataires Les organisations syndicalesDestinataires Les agents/les administrésDestinataires Les tableaux de bord La direction généraleDestinataires Les responsables des servicesDestinataires La direction des ressources humainesProduit les tableaux de bord et les transmet aux services concernés

10 Bilan socialTableaux de bord PERIODICITÉAnnuelleAu choix, selon les thèmes et les destinataires OBJECTIFFavoriser le dialogue socialAide à la décision INFORMATIONS PRESENTÉES S’adaptent aux spécificités de l’entreprise Informations significatives et rapides ciblées en fonction des points clés de décision des responsables Photographie à un instant T + évolution dans le temps Photographie à un instant T + évolution dans le temps + projections par rapport à un objectif fixé Traitement statistique + croisement d’indicateurs Informations commentées et présentées visuellement COMMUNICATIONOutil de communication et de promotion pour encadrants, organisations syndicales et agents Ciblée pour les « décideurs » Délais de parutionAu plus tôt de l’année N+1Immédiat OUTIL * d’informationOui * de planificationOui * de concertationOuiNon * de communication et promotion OuiNon

11 Le Bilan Social (1) 1/ Définition Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la situation du personnel dans une organisation. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources humaines.

12 Le Bilan Social (2) 2/ Les objectifs Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre, permet de repérer les dysfonctionnements dans l’organisation mais aussi de voir les améliorations d’une année à l’autre. En outre, il apporte des réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.

13 Le Bilan Social (3) Outil : de management qui permet : d'observer, d’étudier le personnel, de suivre les évolutions, de fixer des objectifs et de s’y tenir, de stimuler le dialogue avec les agents. d’information Photographie à un instant T : il regroupe en un document unique, les principales données chiffrées. Outil de connaissance sociale de l’organisation : il permet de connaître (de manière fine) les caractéristiques des agents de l’organisation et il fournit des éléments contributifs au dialogue social. Elaboration des indicateurs communs, apportant une homogénéité dans la façon de dénombrer le personnel et d'analyser ses caractéristiques. Vecteur d'information du personnel sur la structure dans laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procéder à des comparaisons opportunes avec d'autres organisations sur la base d'indicateurs identiques. de planification Outil de management à travers les projections et les prévisions qu’il permet d’élaborer. Outil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs. Outil comparatif d’aide à la décision pour les organisations. de concertation Stimule le dialogue social avec les représentants du personnel sur la base de données claires, objectives et comparables dans le temps.

14 Le Bilan Social (4) 3 / Le contenu Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant les agents.  Définition : Qu’est-ce qu’un indicateur ? Un indicateur est une information chiffrée visant à mesurer une variable. Son caractère purement informatif et comptable est primordial et constitue le préalable nécessaire à toute analyse ultérieure. Les indicateurs doivent être pertinents, fidèles, constants, Justes et précis. Le choix se fait avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs. Les indicateurs ne doivent comporter que des informations nécessaires à la compréhension et à l’action. Le choix d’un indicateur doit préciser sur quoi et sur qui porte l’étude. Processus d’élaboration d’un indicateur Définir le périmètre de l’indicateur: - Quel en est précisément l’objet ? - Que cherche-t-on à mesurer ? - L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la construction d’un indicateur ? - Quelle est la population concernée ? - Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ? Définir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle les résultats sont escomptés : - Sur quelle durée doit porter l’observation ? Définir qui met en place l’indicateur : - DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’organisation - DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associé et se reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.

15 Le Bilan Social (5) En fonction des besoins des organisations, des indicateurs seront privilégiés à d’autres. La pertinence d’un indicateur prend du sens et de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec d’autres indicateurs. Ces derniers permettent de dégager des taux, des moyennes éclairant de manière synthétique la situation observée. L’objectif est de garder la même méthodologie d’une année à l’autre afin de comparer les résultats. Parfois, lorsque de nouvelles problématiques se posent ou de nouveaux phénomènes sont à quantifier, il est nécessaire de créer des indicateurs. Le bilan social n’est pas figé mais évolue suivant les besoins. Enfin, pour affiner l’analyse, il est important de décliner le bilan social par direction, parfois par service.

16 Le Bilan Social (6) 4/ Les différentes variables qui entourent un agent

17 Le Bilan Social (7) 5/ Les principaux indicateurs du bilan social

18 Le Bilan Social (8)

19 6/ Exploitation et limites Exploitation → L’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à tous les services. → Réunions d’échanges avec les chefs de service et la DRH pour dégager les priorités, expliquer les résultats, informer et faire passer les messages Limites → L’agrégation des données ne favorise pas toujours leur interprétation. → Les gestionnaires des RH sont conduits à analyser les taux globaux par direction, métier, tranche d’âge, etc.

20 Exemple Bilan social (Crédit agricole)

21 Tableau de bord social (1) 1/ Définition Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’oeil, une série de données stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les évolutions prévisibles. Un tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision à destination des responsables, mettant en évidence des écarts entre une situation prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la mise en place de solutions par les responsables.

22 Tableau de bord social (2) Exemple : Le tableau de bord d’une voiture ou d’un avion est composé de plusieurs indicateurs : indicateur de vitesse, de température, de carburant… La lecture d’ensemble de ces différents voyants permet à tout moment de vérifier si tout est correct et de prendre les décisions qui s’imposent. Le Tableau de bord permet de suivre le cap (les orientations stratégiques) de faire le point, pour s’assurer que l’on est bien sûr la route fixée, de mesurer les écarts éventuels est prendre, si besoin, les décisions de correction de la trajectoire.

23 Volant : Outil de pilotage pour aller vers les objectifs définis. Donne la possibilité au manager de recadrer les équipes (métiers / techniques) pour les remettre sur le droit chemin. Imprime la trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs. Rétroviseur : Analyses de performances sur les actions terminées. S’assurer qu’aucun acteur n’a été perdu tout au long des projets. Pare-brise : Vision sur les objectifs fixés via des indicateurs de tendances Levier de vitesses : Maîtrise des activités des métiers. Contrôle la vie de l’organisation. Accélérateur : Contrôle du rendement de l’organisation et l’avancement du projet. Cadence et rythme la vie de l’organisation. Compteur de vitesse : Indicateur de performances. & Jauge d’essence : Indicateur de ressources. Tableau de bord social (3) Frein : Prévient le risque, élément Anticipateur s’il est bien Utilisé, élément perturbateur dans le cas inverse Embrayage : Elément de synchronisation Moyens Garder l’œil sur la route, trop d’indicateurs, trop de gadgets… Ne vous laissez pas distraire

24 Tableau de bord social (4) 2/ Objectifs Le tableau de bord est un outil de pilotage de ressources humaines et d’aide à la décision, il permet de : Suivre les variables Détecter des évolutions significatives Anticiper des situations Il permet de visualiser une série de données stratégiques (indicateurs) Pour une meilleure lisibilité, il peut être sous forme de graphique

25 Tableau de bord social (5) 3/ Élaboration des tableaux de bord et contenu La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, il est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller. La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi de l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle partie du personnel) L’objectif doit comporter des verbes d’action mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…) Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener (diminuer de x%; …) La dernière précision concerne la durée de l’action engagée (diminuer de x% sur x mois, années,…)

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27 Tableau de bord social (6) La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde étape et doit bénéficier d’une attention soutenue. Les indicateurs doivent être fidèles, constants, justes et précis. Le choix s’opère avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs. Les tableaux ne doivent comporter que des informations nécessaires à la compréhension et à l’action : les commentaires doivent être le plus succinct possible. Agréger l’information, éviter la pléthore (abondance) et la redondance. L’information doit être lue « d’un seul coup d’oeil » en fonction d’un ensemble synoptique de graphes, d’indicateurs et de clignotants. Il est nécessaire de hiérarchiser l’information dans la présentation

28 Tableau de bord social (7) La diffusion du tableau de bord constitue la dernière étape : Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs destinataires. Déterminer les destinataires : direction générale, directeurs et chefs de service, direction des ressources humaines. Choisir une périodicité de production des tableaux de bord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi en fonction de la périodicité de production du document. Diffuser le document à la période prévue.

29 Tableau de bord social (6) 4/ Agir grâce aux tableaux de bord Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre de réfléchir en commun à la mise en place d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action correctrice découle du constat de l’anomalie. On constate deux grandes familles de tableaux de bord : Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sont les plus utilisés dans la fonction ressources humaines où le mois est le cycle le plus significatif de l’organisation (cycle de paie notamment). Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ils concernent principalement les niveaux du management stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs prévisionnels à plus long terme.

30 Tableau de bord social (8) 5/ Les instruments du tableau de bord : Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent dans : La conception générale ; Les instruments utilisés.

31 La conception générale : La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones : ● Indicateurs ; ● Résultats; ● Objectifs; ● Ecarts.

32 Indicateurs : Cette zone comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique d’indicateurs devrait correspondre à un indicateur et présenter un poids économique significatif. Résultats réels: Ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité de nature quantitative ou qualitative. Objectifs : Dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats. Ecarts : Ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux émanant de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.

33 Activité Indicateur ObjectifPériodicitéRéalisationResponsableEcart FORMATION Moyenne Heures de formation par personne par an an > 24 H Mensuelle

34 Les instruments utilisés : Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants. Les écarts Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. Exemple : Ecart sur les ventes pour un commercial. Les ratios Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. En règle général, un ratio respecte les principes suivants : - Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative ; - Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation. - La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique Exemple: Nombre de promotions annuelles Ratio de promotion = ----------------------------------------- Effectif moyen Services

35 ● Les graphiques Les représentations graphiques des données donne plus de visibilité sur l’évolution des situations et des indicateurs. ● Les clignotants Il s’agit d’identifier des principaux clignotants. En gestion du personnel par exemple, on y trouve : (Taux des départs, taux des démissions, taux des fins de période d’essai) qui doivent générer un état d’alerte en cas de dépassement de seuil fixé.

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47 Les graphiques On retient deux types de graphiques : Les graphiques de variations (courbe, histogramme) Ils représentent les évolutions dans le temps d’un phénomène. Ex. évolution des effectifs, évolution des absences… Les graphiques de structures (diagramme, camembert) Ils représentent, à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène. Ex. Répartition des effectifs par statut, répartition des types d’absences dans l’année (maladie, accident du travail…).

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49 Pyramide des âges

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54 5/ Exemples de tableaux de bord 1 / la mobilité interne ❶ Constat : implication moindre de certains agents dans leur poste de travail (signes de démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints). sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne. les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe à 22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme. ❷ Recommandation : Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est fort. Le développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’agent d’acquérir des compétences et d’intégrer un environnement nouveau. Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre la démobilisation et l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement en interne. ❸ Objectif : Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.

55 ❹ Tableaux de bord :

56 ➎ Décision aux regards des indicateurs : Pérenniser le processus. Renforcer la mobilité des catégories B.

57 2/ La formation ❶ Constat : On observe que la formation est inégalement répartie entre les agents. Certains agents souhaitent des formations qui n’entrent pas dans leur champ de compétences. Près de 15 % des agents n’ont pas suivi de formations au cours des deux dernières années et 30 % des agents partent quatre fois dans l’année au titre de la formation continue. ❷ Recommandation : Il faut rechercher la meilleure adéquation possible entre le besoin de développement de l’agent et celui de l’entreprise. Parallèlement, il faut définir les grandes orientations stratégiques et générales de la direction permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intègre de nouvelles compétences collectives, pour constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de s’assurer que l’ensemble des agents suit une formation dans les deux ans. ❸ Objectif : Mieux répartir le volume de formation entre les agents. Dégager des priorités communes entre direction.

58 ❹ Tableaux de bord :

59 ➏ Décision aux regards des indicateurs : Mise en place des plans de formation pour chaque agent de l’entreprise

60 CONCLUSION Pour réaliser efficacement un tableau de bord social (TBS), on a besoin : - de mettre en place des équipes de travail ; - que les différents acteurs viennent d’horizons, de compétences diverses ; - que ces acteurs aient une volonté affirmée d’agir ; - d’établir une démarche projet ; - de définir des objectifs ; - de déterminer une durée d’action. Pour être efficace, il est important que le tableau de bord social soit un bon outil de communication pour être lisible et accessible à tous les destinataires. Dans l’environnement en mutation qu’est le nôtre, la Direction des Ressources Humaines joue son « atout gestion ». Les TBS vont permettre de démontrer que la direction des ressources humaines est aussi en mesure d’aligner des résultats de gestion clairs, face à des ambitions annoncées. Ils sont conçus pour alerter tout écart par rapport à une norme de gestion et sont, de ce fait, les garants de la bonne santé sociale de l’organisation.

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