LE REENGINEERING DES PROCESSUS

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1 LE REENGINEERING DES PROCESSUS

2 PLAN  Introduction  Historique  Les grands auteurs en reengineering  Définition du reengineering  La démarche du reengineering  Conditions du succès  Différence entre BPR et TQM  Reengineering et emplois

3  Organisation par fonction et organisation par processus  Les acteurs du reengineering  En route pour le reengineering  Reengineering : ce qu’il ne faut pas faire  Cas pratiques  Michael HAMMER face aux patrons Américains  Les leçons de reengineering chez ATENA LIFE & CASUALTY  IBM : La transformation des affaires pour une intégration du bout au bout  Conclusion  Bibliographie  Webographie

4 Introduction Aujourd'hui, les organisations fondées sur la division, la spécialisation, la hiérarchie et le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent change, Pour affronter la concurrence, il faut que les managers et les dirigeants utilisent des techniques nouvelles et s'engagent dans une réinvention radicale de leur façon de travailler. Le Reengineering devient une nécessité pour les entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le défaire.

5 C'est ainsi qu’en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode de fonctionnement que les entreprises contemporaines amélioreront leurs résultats de façon spectaculaires. En repensant les processus opérationnels, les postes de travail évoluent et deviennent multidimensionnels. Le reengineering élimine les vérifications, attentes, surveillances et travaux improductifs, ce qui rend Le travail plus gratifiant.

6 Historique Le concept a été inventé en 1990 et diffusé par Michael HAMMER, ancien professeur au MIT, devenu consultant, et James CHAMPY, président de CSC Index, société pionnière aux Etats-Unis dans la mise en œuvre. Leur livre le REEINGINEERING est devenu très rapidement un best seller mondial. Une première enquête auprès de 497 grandes entreprises américaines et 124 européennes confirme déjà la popularité de la méthode : 69% des entreprises américaines interrogées et 75% des européennes sont déjà en train de la pratiquer, (CSC Index, state of reengineering Report 1994, Cambridge, (Mass. USA)). C’est clairement plus qu’une mode, c’est un phénomène de société, et c’est en fait un puissant vecteur de passage aux nouvelles formes d’entreprise « Post – Taylorienne ».

7 LES GRANDS AUTEURS EN REEINGINEERING

8 Michael HAMMER : Il est l'un des plus importants spécialistes mondiaux de l'entreprise. Il est à l'origine des concepts de "Reengineering" et d' "entreprise process" qui ont eu un impact déterminant sur l'évolution de l'organisation des sociétés. Enseignant et chercheur, il travaille également avec les équipes dirigeantes de plusieurs grandes sociétés mondiales afin d'anticiper les changements fondamentaux de leurs modes de fonctionnement. Il a été professeur au MIT et préside la Société de Conseil et Formation "HAMMER AND COMPANY". Le magazine Time a fait figurer Michael HAMMER dans la liste des 25 personnalités les plus influentes des Etats-Unis.

9 En France il a publié : Carnet de route pour managers, aux éditions Maxima, 2002 Ses autres livres sont:  The Agenda: what every Business must do to dominate the decade, 2001  Beyond Reengineering: how the processed-centred organization is changing our work and our lives, 1997  The Reengineering Revolution: a handbook, 1995 (with Steven A. STANTON)

10 James CHAMPY Il a créé la Société de Conseil CSC Index, pionnière du développement et de la pratique du Reengineering en entreprise. Il a conçu et mis en œuvre le changement de processus opérationnels dans de nombreuses sociétés. Il a créé la Société de Conseil CSC Index, pionnière du développement et de la pratique du Reengineering en entreprise. Il a conçu et mis en œuvre le changement de processus opérationnels dans de nombreuses sociétés. En France a été publié : Reengineering du management, aux éditions Dunod, 1995 Ses principaux autres livres sont:  The Arc of Ambition: defining the leadership journey, 2001  Accelerated logistics: stream lining the Army's supply chain, 2000 (with Mark WAND)  Reengineering Management: the mandate for new leadership, 1996

11 Définition du Reengineering Définition du Reengineering Appelé également BPR (Business Process Reengineering), ou IPA (Ingénierie des Processus d’Affaires), Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité.

12 La définition donnée par M. HAMMER et J. CHAMPY du processus est la suivante : « Un processus opérationnel est une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (Inputs), produit un résultat (output) représentant une valeur pour le client »

13 Vers une définition formelle du reengineering…

14 Fondamentale : les entreprises doivent se poser les questions suivantes : pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Et pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? Reconfigurer, c'est d'abord renoncer aux présupposés et principes établis. Lors d'un Reengineering, on commence par déterminer ce qu'une entreprise doit faire avant de dire comment elle doit le faire. Radicale : vient du latin "radix" soit racine. Il faut aller aux racines des choses. Le Reengineering se veut réinvention de l'entreprise, et non amélioration, renforcement ou modification de celle-ci.

15 Spectaculaire : il vise à provoquer un bond quantitatif des performances et non pas de réaliser des améliorations additionnelles. Il faut démolir l'ancien et bâtir du neuf à la place

16 La démarche du reengineering

17 1-la réponse à la question : Pourquoi changer ? La réponse à cette question suppose au préalable une réflexion globale sur les marchés de l’entreprise, ses clients, ce qu’elle fait pour eux, pourquoi elle a choisi ce produit ou ce service, et quels produits ou services la clientèle attend dans le futur en terme de coûts, délais et qualité.

18 2-choisir le processus Après avoir défini les principaux processus et les autres, il faut choisir l’ordre des priorités. Deux politiques sont possibles : –Une politique d’opération - pilote, soit sur une région, soit sur un processus secondaire pour faire l’apprentissage de la méthode et la démonstration de son efficacité avant de l’appliquer aux processus – clés ; –Soit d’emblée, choisir les processus correspondant aux enjeux les plus importants ou les processus fonctionnant le moins bien

19 3-Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes : 3-Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes : Il ne s’agit pas de procéder à une analyse détaillée inutile puisque l’idée est de changer d’une façon qui sera probablement radicale. Il s’agit de les décrire dans leurs grandes lignes et d’obtenir un consensus des services et des fonctions sur cette description pour partir d’une base factuelle et sûre.

20 4-Définir les indicateurs de mesures et les objectifs visés par la reconception des processus : Pour pouvoir parler concrètement d’améliorations, il faut des indicateurs et des mesures. On emploie souvent le terme « métriques ». Naturellement, bien définir les objectifs visés est essentiel, c’est –à- dire les « biens livrables » (outputs) du nouveau processus. Les objectifs doivent être des gains radicaux (20% à 200%) et non des améliorations graduelles comme on en obtient avec le « Kaizen » (Qualité Totale).

21 5-Reconcevoir les processus en n’hésitant pas à innover fondamentalement : Cette étape constitue le cœur du reengineering. Il s’agit d’organiser la créativité sans tabou ni a priori pour trouver des innovations radicales dans la manière de faire. Et cette créativité doit s’appuyer sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies de l’information. Ce point est capital car il s’avère que la révolution dans les méthodes de travail est très souvent induite, pour une grande part, par les nouvelles technologies (micro – ordinateurs, réseaux, bases de données, etc.)

22 6-Valider et faire accepter les processus futurs : 6-Valider et faire accepter les processus futurs : Détailler les nouveaux processus, les valider, les expérimenter ou les simuler si possible et les faire accepter constitue une étape importante, cela suppose des schémas de processus, l’explication des responsabilités, des rôles nouveaux, des performances attendues, des technologies, etc.

23 7-Planifier la transition aux processus futurs : Tout en menant à bien cette révolution, l’entreprise doit continuer à livrer ses clients. Il faut donc très soigneusement planifier la transition pour éviter les dysfonctionnements qui pourraient avoir un effet contraire à celui recherché.

24 8-Implanter les nouveaux processus : Cette phase ultime nécessite que le personnel ait été formé à ses nouvelles missions et responsabilités, ceci s’accompagne souvent d’une redéfinition des fonctions. Les étapes 3, 4, 5, 6 et 7 doivent être menées avec un système d’approbation par la direction quasiment instantanée. Pour être efficace, le reengineering doit se dérouler sur une période de quelques mois, sinon le risque d’enlisement devient grand.

25 Conditions du succès du reengineering D’après le rapport de CSC Index ” State of Reengineering Report” paru en 1994, les conditions du succès sont les suivantes : Le reengineering n’a pas de sens seul, il doit être lié à la stratégie ; Le reengineering n’a pas de sens seul, il doit être lié à la stratégie ; Un bon management du projet; Un bon management du projet; Il faut un engagement sans hésitation de la direction générale et des cadres supérieurs. Le leadership du projet est un facteur de réussite ; Il faut un engagement sans hésitation de la direction générale et des cadres supérieurs. Le leadership du projet est un facteur de réussite ;

26 Une campagne intensive d’explications sur ce qu’on veut faire ; Une campagne intensive d’explications sur ce qu’on veut faire ; Il faut de l’ambition. Si le reengineering vaut la peine d’être entrepris, il doit être sur une grande échelle. Un simple « flirt » avec la méthode entraînera les peines sans bénéfices. Ceux qui ont des objectifs ambitieux s’avèrent avoir le meilleur taux de réussite ; Il faut de l’ambition. Si le reengineering vaut la peine d’être entrepris, il doit être sur une grande échelle. Un simple « flirt » avec la méthode entraînera les peines sans bénéfices. Ceux qui ont des objectifs ambitieux s’avèrent avoir le meilleur taux de réussite ; -Il faut s’attaquer au changement de culture, surtout à la base, ce qui implique des actions importantes de communication et de formation. -Il faut s’attaquer au changement de culture, surtout à la base, ce qui implique des actions importantes de communication et de formation.

27 Différence entre BPR et TQM Le BPR comme la Qualité Totale visent à satisfaire le client par une remise en question créative des processus. Toutefois, ils sont différents et complémentaires: la Qualité Totale est une recherche continue d’amélioration décentralisée des micro dysfonctionnements innombrables (« Kaizen »), tandis que le BPR s’attaque de façon discontinue à quelques macro dysfonctionnements dont la mise en question exige un puissant leadership pour surmonter les tabous

28 Reengineering et emplois Le reengineering se traduit par un plus petit nombre de postes meilleurs et mieux payés, mais la réaction initiale est la peur et la résistance. Il y a donc un énorme problème d’implantation du changement qui fait toute la différence entre ceux qui réussiront et ceux qui échoueront. Evidemment, ce sont les cadres intermédiaires (le middle management) qui résistent le plus au changement car beaucoup n’auront plus les mêmes fonctions ou ne seront plus là. Dans une organisation « reconçue » par le reengineering, la plupart des personnes occupent des emplois où la valeur est ajoutée. Les cadres par définition sont des frais généraux, donc leur nombre sera réduit. Les rôles des managers qui resteront sont des rôles de coach qui visent à encourager, conseiller et aider.

29 Organisation par fonctions et organisation par processus Le débat entre les mérites de l’organisation structurée par fonctions ou métiers et l’organisation organisée par processus ne fait que commencer, et dans la réalité, il n’y aura probablement que des formes hybrides et évolutives. Cependant, il n’est pas sans intérêt de tenter de les caractériser: Le débat entre les mérites de l’organisation structurée par fonctions ou métiers et l’organisation organisée par processus ne fait que commencer, et dans la réalité, il n’y aura probablement que des formes hybrides et évolutives. Cependant, il n’est pas sans intérêt de tenter de les caractériser:

30 Organisation par fonctions/métier Organisation par processus/produit  Accumulation maximale de connaissances spécialisées et utilisation des compétences  Division efficace du travail  Economies d’échelle des usines et équipements  Système de coordination et de contrôle hiérarchique efficient  Facilité d’embauche et progression de carrière claire  Temps de réaction plus court et flexibilité plus grande  Plus de contacts avec le client, d’adaptation à ses demandes. Meilleure qualité de service personnalisée.  Davantage de créativité décentralisée.  Meilleure coordination instantanée et intégration des tâches.  Enrichissement et élargissement des tâches. Plus d’autonomie et de motivation

31 Repenser les processus opérationnels Les processus peuvent prendre de nombreuses formes différentes mais ont néanmoins un bon nombre de caractéristiques communes observées :  Le regroupement de plusieurs postes en un seul  Les décisions sont prises par les salariés  Les étapes du processus suivent un ordre naturel  Les processus ont des versions multiples  travail est réalisé là où c'est le plus logique  Une fonction hybride, centralisée et décentralisée prévaut  Les vérifications et contrôles sont réduits

32 Les acteurs du Reengineering Ce ne sont pas les entreprises qui reconfigurent les processus mais ce sont les hommes qui la composent. Le choix et l'organisation des personnes qui mettront en œuvre le Reengineering est important.

33 Le leader C’est un cadre dirigeant qui autorise et motive l'ensemble de l'effort de Reengineering. Il pousse l'organisation à se remettre totalement en question. Son rôle est d'agir en visionnaire et de motiver le personnel. Il doit être ambitieux, opiniâtre et avoir une curiosité intellectuelle. Il donne le coup d'envoi du Reengineering et définit les nouvelles normes.

34 Le Responsable du processus C’est un manager responsable d'un processus spécifique et de l'effort de Reengineering auquel il donne lieu. Il est un cadre expérimenté, exerçant d'habitude des responsabilités opérationnelles et possédant à l'intérieur de l'entreprise prestige, crédibilité et influence. Il est désigné par le leader. Son rôle est de s'assurer que le Reengineering se réalise du mieux possible. Pour cela, il doit former une équipe de Reengineering et fait en sorte qu'elle puisse accomplir son travail.

35 L‘équipe du reengineering C’est un groupe de personnes qui se consacrent au Reengineering d'un processus particulier, qui établissent le diagnostic du processus existant et qui développent son remodelage. Cette équipe doit être de petite taille et doit comprendre des initiés, qui joueront un rôle clef pour persuader le reste de l'organisation d'adopter les changements nécessaires, et des néophytes, qui apportent à l'équipe une plus grande objectivité et une perspective différente. Il leur incombe de produire des idées et des plans et de les transformer en réalité.

36 Le comité de pilotage C’est l'ensemble de cadres supérieurs qui mettent au point la stratégie globale du Reengineering de l'organisation et qui pilotent son avancement. Le leader préside ce groupe.

37 Le capitaine du reengineering C’est une personne responsable de la création de techniques et outils de Reengineering de l'entreprise, et garante des synergies à assurer entre ses différents projets. Il aide et soutient le ou les responsable(s) de processus ainsi que la ou les équipe(s) de processus et coordonne tous les chantiers de Reengineering en cours.

38 Dans l'idéal, la relation entre ces rôles est la suivante : le leader désigne un responsable du processus qui constitue une équipe de Reengineering chargée de traiter un processus avec l'assistance du capitaine du Reengineering sous les auspices du comité de pilotage. Le Reengineering suppose donc invention et découverte, créativité et synthèse. Il suppose un processus itératif d'apprentissage au cours duquel l'équipe invente une nouvelle façon de travailler et désapprend la manière traditionnelle d'aborder les problèmes.

39 En route pour le Reengineering Mettre en place un Reengineering est un énorme défi qui consiste à persuader les personnes travaillant dans une organisation d'accepter la perspective d'un changement capital. C'est une campagne d'éducation et de communication qui dure du début à la fin du Reengineering.

40 Les entreprises qui parviennent le mieux à faire accepter le changement à leurs salariés sont celles qui expliquent le plus clairement la nécessité d'une réorganisation. Ce sont celles dont leurs cadres supérieurs réussissent à formuler et à exprimer deux messages clés :  voilà où en est aujourd'hui notre entreprise et pourquoi elle ne peut en rester là (le reengineering est donc indispensable à la survie de l'entreprise) ;  voilà ce qu'il faut devenir en tant qu'entreprise (cela donne un but aux salariés).

41 Pour exprimer et faire connaître ces messages essentiels, les entreprises utilisent deux documents :  L'appel à l'action (case of action) explique pourquoi l'entreprise exige un Reengineering. Cet argumentaire (rédigé sur 5 à 10 pages) persuasif mais non exagéré doit montrer ce qu'il en coûterait de se contenter de demi-mesures.  La définition de la vision (vision statement) rappelle à l'organisation quels processus doivent effectivement être travaillés (où va-t-on ?).

42 Reengineering : Ce qu’il ne faut pas faire Reengineering : Ce qu’il ne faut pas faire

43 Voici les causes d'échec les plus habituelles :  Tenter d'améliorer un processus au lieu de le changer  Ne pas se concentrer sur les processus opérationnels.  S'intéresser uniquement au remodelage des processus  Négliger les valeurs et les convictions des individus  Accepter un compromis portant sur des résultats mineurs  Abandonner trop vite

44  Fixer des limites à priori à la définition du problème et à l'envergure du Reengineering  Laisser la culture d'entreprise et les attitudes des dirigeants empêcher le démarrage du Reengineering.  Essayer de déclencher le Reengineering à partir de la base  Désigner pour conduire le Reengineering quelqu'un qui ne le comprend pas  Rechigner sur les ressources dévolues au Reengineering  Noyer le Reengineering dans un trop-plein d'initiatives

45  Dissiper l'énergie de l'entreprise sur une multitude de projets de Reengineering  Etre incapable de faire la différence entre le Reengineering et les autres programmes d'amélioration  S'attacher exclusivement aux concepts  Tenter de réaliser un Reengineering sans déplaire à quiconque  Battre en retraite face aux résistances soulevées par le Reengineering  Faire traîner l'effort en longueur

46 Cas pratiques Cas pratiques

47 Michael HAMMER face à des patrons américains : vers la réinvention de l’entreprise

48 Le Conference Board a organisé, le 19 octobre 1994, une table ronde d’une trentaine de patrons d’importantes entreprises américaines pour discuter du reengineering avec Michael HAMMER. Michael HAMMER a rappelé la définition du reengineering en insistant sur trois point-clés : Le Conference Board a organisé, le 19 octobre 1994, une table ronde d’une trentaine de patrons d’importantes entreprises américaines pour discuter du reengineering avec Michael HAMMER. Michael HAMMER a rappelé la définition du reengineering en insistant sur trois point-clés :  L’ampleur des améliorations qu’il faut viser ;  La reconception radicale (il faut réinventer) ;  Les processus (définissant les processus comme un groupe d’activités apportant de la valeur au client).

49 Des débats qui s’ensuivirent, plusieurs idées importantes ont émergé:  Ce ne sont pas les technologies de l’information qui doivent guider le reengineering, mais Michael HAMMER a déclaré qu’il n’avait pas encore vu d’opérations de reengineering réussi qui n’avait pas fais appel à une utilisation créative des nouvelles technologies de l’information.  le reengineering a beaucoup d’ennemis parmi les cadres qui ont bâti leur carrière, leur pouvoir et leur influence sur le concept de fonction, de territoire et de hiérarchie pyramidale, par ce que le reengineering bouscule les frontières et sape les fondations de leur situation actuelle.

50  Naturellement il faut un marketing puissant de l’opération et la meilleure méthode de vente consiste à réussir une ou deux opérations de reengineering choisies pour donner des résultats rapides et visibles. La communication doit être soignée, l’une des tâches importantes du chef d’entreprise est alors de réformer le système de valeurs et de récompenses.  Environ deux entreprises sur trois se font aider par des consultants, l’autre tiers estimant qu ce n’est pas nécessaire.  Michael HAMMER considère que la qualité totale et le reengineering ne s’opposent pas mais sont complémentaires.  En conclusion, le business process reengineering implique pour donner de bons résultats de changer bon nombre d’aspects de la vie habituelle d’une entreprise.

51 Les leçons de vingt opérations de reengineering chez AETNA LIFE & CASUALTY

52  Aetna life & casualy est la plus grande compagnie d’assurance en terme de bilan. Son chiffre d’affaire pour 1994 était de 17,2 milliards de dollars pour 40000 personnes.  Son PDG, Ronald Compton, nomma Josef M.Matejek vice- président du reengineering en 1990, après lui avoir transmis l’article de M. HAMMER dans la Harvard business Review, en lui demandant de voir si cette méthodologie de reconception pouvait s’appliquer à quelque unes de leurs activités.  Au début de 1990,dit Joe Matejek « nous étions gras, sourds, heureux, arrogants, tournés vers l’intérieur, et nous ne comprenions pas pourquoi, dans la plus part de nos activités, nos parts de marché s’érodaient ».

53  Quatre ans et demi plus tard, Aetna life et ses équipes de reengineering avaient mené à bien vingt opérations de reengineering touchant les activités essentielles et visant principalement des réductions de coût, objectifs souvent prioritaires dans le contexte concurrentiel, toujours combinées avec le maintien ou l’amélioration du service au client.  Pour illustrer l’importance des économies réalisées, on peut indiquer que le personnel est passé de 50000 en 1990 à 40000 en 1994, et est descendu à 38000 en 1995. Certaines opérations ont donné des gains de 50%, certains moins de 20%, la moyenne ressort à 25%.

54  La date de lancement des opérations, 1990, et leur ampleur font de Aetna life et de joseph Matejek des pionniers du reengineering, et leur expérience accumulée en la matière est exceptionnelle.

55 Les principaux enseignements que Joseph Matejek a tiré de cette expérience sont cités ci-après :  Le reengineering doit être, comme l’indique Michael HAMMER, une reconception radicale d’un processus d’affaires pour obtenir un gain de performance élevé : 20%, 30%, 50%.  La phase d’implantation qui suit dure entre un an et deux ans. Elle comporte : la restructuration, les fusions de services, la nouvelle forme de services, la formation des personnes à leur nouveau métier, les réductions d’effectifs, la mise en place des systèmes informatiques…

56  La constitution des équipes de reengineering est cruciale. Elle comprenait : –Trois chefs de projet, dont J. Matejek, dirigeants de hauts niveaux ayant 20 à 25 ans d’expérience –Deux assistants administratifs –Quinze cadres les plus brillants de l’organisation affectés à plein temps à l’équipe de reengineering.  Il y a toujours un investissement associé à toute opération de reengineering, qui comporte des coûts de déménagement de bureaux ou de personnes, des indemnités de départs et des coûts d’informatique, qui dans l’assurance peut devenir importants.

57 A titre d’exemple, l’une des premières opérations portait sur le service des sinistres, dont les dépenses d’exploitation atteignaient 500 millions. L’objectif était de les réduire à 400 millions, ce qui fut réalisé et même au delà puisque les dépenses de déplacement ont été ramenées à 380 millions. Pour réaliser cette opération, il fallut investir environ 35 millions de dollars. Les dépenses de déplacement et de départ des 75 localisations ramenées à 22 ont coûté 20 millions et les dépenses informatiques entre 10 et 15 millions.

58  Le reengineering s’accompagne souvent de réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et parfois de création d’équipes auto managées. Actuellement chez Aetna, cinq cents à six cents personnes travaillent au sein d’équipes auto managées qui vont jusqu’à licencier et recruter.

59 IBM : La transformation des affaires par une intégration de bout en bout

60 Le défi Dépassée par sa propre complexité et devant la possibilité d'un effondrement, IBM a livré bataille et en a tiré des leçons sur la façon de survivre. Forcée de revoir et de dessiner virtuellement chaque aspect de son modèle d'affaires, la Société a réalisé, tant par ses réussites que par ses échecs, que la clé du succès résidait dans la transformation.

61 La solution En intégrant à son infrastructure d'affaires électroniques des processus réorganisés dans l'ensemble de l'entreprise, IBM a diminué ses coûts, augmenté ses revenus et modifié fondamentalement sa façon de faire des affaires. Ella a ainsi amélioré ses performances dans toutes ses relations commerciales essentielles.

62 Description Il y a déjà près de dix ans, IBM amorçait la transformation de ses activités. D'une multitude d'unités commerciales, elle s'est transformée en une entreprise souple et intégrée orientée vers la clientèle. Cette transformation a permis à IBM de devenir un chef de file en affaires électroniques en regroupant les gens, les processus et la technologie afin d'accroître ses revenus et de devenir une entreprise rentable.

63 Résultats  des profits de 14,5 milliards de dollars sur des investissements de 4,7 milliards de dollars depuis 1994.  Les revenus de commerce électronique totalisent 26,8 milliards de dollars, soit une augmentation de 15 % par rapport à l'année précédente.  Les revenus de commerce électronique totalisent 26,8 milliards de dollars, soit une augmentation de 15 % par rapport à l'année précédente.  IBM a poursuivi son processus d'approvisionnement sur Internet en achetant 95 % de ses biens et services électroniquement, ce qui lui a fait économiser 405 millions de dollars.  IBM a poursuivi son processus d'approvisionnement sur Internet en achetant 95 % de ses biens et services électroniquement, ce qui lui a fait économiser 405 millions de dollars.  43 % de la formation donnée aux employés d'IBM provient de la formation répartie, soit des économies de plus de 395 millions de dollars.  43 % de la formation donnée aux employés d'IBM provient de la formation répartie, soit des économies de plus de 395 millions de dollars.

64 Cheminement d'IBM dans sa transformation

65 IBM à la croisée des chemins  En 1993, IBM frôlait la débâcle. Le cours de l'action chutait pour atteindre son plus bas niveau en 20 ans, et l'entreprise essuyait une perte totalisant 8,1 milliards de dollars.  Au début des années 1990, IBM comprenait 24 unités commerciales distinctes dont les ventes étaient estimées à 5 000 produits matériels et 20 000 produits logiciels.

66  La fragmentation de ses unités commerciales était devenue la principale source de vulnérabilité et l'éclatement de l'entreprise était de plus en plus vu comme la seule façon de se sortir de cette crise.  Avec un tel plan de match, Louis V. Gerstner prend la tête d'IBM à titre de président directeur général en avril 1993. Sous l'inspiration d'un nouveau leadership et d'une nouvelle vision, IBM revoit son approche et s'oriente vers la clientèle et le marché pour mesurer ses résultats

67 Simplicité : un thème clé dans la transformation d'IBM Reconnaissant que la complexité était la source d'un bon nombre de ses problèmes, IBM adoptait une stratégie visant à simplifier ses activités de base. Cette nouvelle stratégie allait être appliquée dans cinq secteurs clés :  Processus internes(normalisation)  Applications : Des 16 000 applications uniques mises en oeuvre à l'échelle de l'entreprise, IBM a réduit ce nombre à quelque 6 000 en moins de 10 ans

68  Infrastructure informatique : Avec 155 centres informatiques, 128 chefs de l'information, 31 réseaux privés et des centaines de configurations distinctes de PC, la consolidation et la standardisation de l'infrastructure informatique d'IBM constituaient un élément essentiel dans sa stratégie de simplification. La consolidation a permis de réduire à 12 le nombre de centres informatiques à l'échelle mondiale, les réseaux ont été ramenés à un seul, les configurations de PC à 4; IBM ne compte actuellement qu'un seul chef de l'information.

69  Processus de gestion : remplacement d’une multitude de processus par un seul processus;  Opérations :par le biais de l’externalisation de ses services informatiques

70 Les affaires électroniques : un élément clé du modèle de transformation d'IBM

71  Par la transformation continue de son organisation, IBM est aujourd'hui mieux outillée pour tirer profit des possibilités qu'offrent les affaires électroniques et concurrencer sur le marché dans une économie de l'information où la rapidité, la souplesse et les connaissances approfondies du domaine sont requises.  En tant qu'entreprise axée vers les affaires électroniques, IBM a mis en place une infrastructure robuste, évolutive, sécurisée et fondée sur des normes ouvertes de même que des initiatives de grande envergure que les affaires électroniques soutiennent.

72  En matière de logiciels, IBM a mis en oeuvre des logiciels transitaires importants, notamment la gamme de produits WebSphere (Application Server, MQ et Commerce) et les produits de la base de données universelle DB2 qui permettent de déployer rapidement de nouvelles applications.  En matière de matériel, l'infrastructure d'IBM en affaires électroniques est optimisée par ses systèmes de serveurs eServer, lesquels offrent la fiabilité des ordinateurs centraux, l'évolutivité à la demande et l'interfonctionnement sur diverses plateformes

73 Par l'intégration de ses processus réorganisés dans son infrastructure d'affaires électroniques à l'échelle de l'entreprise, IBM a fondamentalement modifié sa façon de faire des affaires, en transformant la nature de ses relations et de son interaction avec les collaborateurs suivants : Par l'intégration de ses processus réorganisés dans son infrastructure d'affaires électroniques à l'échelle de l'entreprise, IBM a fondamentalement modifié sa façon de faire des affaires, en transformant la nature de ses relations et de son interaction avec les collaborateurs suivants :  Clients : Internet s'applique maintenant aux ventes, à l'exécution des commandes et aux fonctions de services.  Partenaires : Grâce à Internet, des liens plus étroits se sont tissés entre IBM et ses partenaires commerciaux, améliorant ainsi la rentabilité de ce canal de distribution et la satisfaction de la clientèle.

74  Fournisseurs : L'utilisation de la technologie Internet a permis de renforcer la collaboration avec les fournisseurs en réduisant les coûts et la durée du cycle.  Employés : IBM a misé sur la mise en oeuvre de son intranet et de Lotus Notes pour consolider la collaboration avec les employés et la gestion des connaissances.

75 CRM : maximiser les relations avec la clientèle et les partenaires commerciaux L'initiative CRM d'IBM, l'un de ses plus importants projets orientés vers la clientèle, permet à l'entreprise d'intégrer des fonctions de service telles que les ventes, la commercialisation et le service à la clientèle et de présenter à la clientèle des services d'experts.

76 Exécution des commandes : une gestion des commandes de bout en bout IBM a également transformé ses processus d'exécution des commandes de façon à répondre aux besoins des clients : contrats simplifiés, assistance globale et capacité de fournir une date de livraison au moment même où le client passe une commande.

77 B2B : la prochaine étape en intégration des affaires électroniques  En 2000, IBM a senti le besoin d'inclure le commerce interentreprises (B2B) dans sa stratégie de transformation des affaires électroniques : l'intégration électronique transparente des processus et des transactions dans de multiples entreprises.  Les possibilités offertes par le site ibm.com en matière d'affaires électroniques ont été élargies pour permettre aux clients des entreprises d'acheter des produits et des services IBM directement par leurs systèmes d'approvisionnement électronique.

78 Travail coopératif L'initiative de travail coopératif pour les employés d'IBM, qui s'appuie sur l'intranet d'IBM, intègre des fonctionnalités d'affaires électroniques et de gestion des connaissances. La technologie permet de créer un milieu de travail virtuel dans l'intranet Web, au sein duquel les utilisateurs peuvent communiquer, travailler et apprendre. Ce milieu de travail virtuel favorise la productivité des employés dans le monde entier.

79 Leçons tirées

80  Les affaires électroniques s'avèrent vraiment rentables. Les entreprises point-com ont connu des hauts et des bas. Toutefois, le fait demeure que les investissements dans les affaires électroniques s'avèrent rentables. L'intégration de processus remaniés et de la technologie Web procure des bénéfices nets, stimule les ventes et facilite grandement les communications avec les clients, les partenaires commerciaux, les fournisseurs et les employés.

81  Le Web oblige à élaborer une stratégie globale axée sur les clients. Plateforme idéale pour les communications avec la clientèle, la solution Web d'une entreprise doit être conçue dans une optique globale, en tenant compte des besoins des clients. L'information et les ressources d'une entreprise doivent être présentées aux clients (et aux fournisseurs) de façon transparente, pour faciliter les relations commerciales.

82  L'intégration est la clé de la réussite. Pour retirer tous les avantages qu'elle peut procurer, une entreprise doit établir une infrastructure d'affaires électroniques intégrant de façon transparente les processus, les applications et les systèmes. Il est essentiel d'assurer l'intégration de bout en bout dans et entre les chaînes de valeur pour fournir efficacement aux clients des offres intégrées.

83  Il est essentiel de disposer d'une infrastructure solide et évolutive. En effet, une infrastructure fiable, évolutive, disponible, sûre et adaptable est au cœur de toute cyberentreprise efficace. En établissant une infrastructure sûre, blindée et gérée de près, une entreprise favorise la confiance de ses clients, de ses partenaires commerciaux et de son personnel.

84  Le changement culturel doit être dirigé proactivement. Les entreprises qui entreprennent de modifier les processus et les systèmes font toujours face à une résistance farouche à tous les niveaux. Pour contrer l'inertie culturelle, la haute direction doit mener proactivement le processus de changement, notamment en faisant converger les éléments de responsabilisation, comme la rémunération et l'évaluation du rendement.

85 Conclusion

86 Le plus grand défi pour l'entreprise d'aujourd'hui n'est pas la reconstruction de leurs installations ou de leurs modes de fonctionnement, mais plutôt la conception de leurs règles d'affaires et de leurs procédés. Pour plusieurs entreprises, la première chose dont ils ont vraiment besoin est une meilleure façon de faire les choses. Donc une reconception radicale des processus jouera alors un rôle crucial en rendant la structure de l’entreprise plus souple et efficace.

87 Les entreprises qui parviennent le mieux à faire accepter le changement à leurs salariés sont celles qui expliquent le plus clairement la nécessité d'une réorganisation. Ce sont celles dont leurs cadres supérieurs réussissent à formuler et à exprimer deux messages clés voilà où en est aujourd'hui notre entreprise et pourquoi elle ne peut en rester là (le reengineering est donc indispensable à la survie de l'entreprise) ; et voilà ce qu'il faut devenir en tant qu'entreprise (cela donne un but aux salariés).

88 Bibliographie  L’entreprise réinventée : Les éditions d’organisations (Pages 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113)  Rapport (Promotion 3ème Année 2003) sur le management moderne

89 Webographie  WWW. CEGOS.COM Le samedi 25 Octobre 2003, 19H : 12  WWW. L’ENTREPRISE. COM Le samedi 25 Octobre 2003, 20H : 05  WWW. IBM- Canada. COM Le samedi 25 Octobre 2003, 16H : 35