Marketing opérationnel et stratégique

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1 Marketing opérationnel et stratégique
Licence professionnelle Management des organisations Spécialité PME et développement d’affaires Marketing opérationnel et stratégique Comment construire la stratégie marketing d’une PME ? M. ROUCHER Année universitaire : 2016 / 2017

2 POUR COMMENCER… QCM Retour sur le dernier cours Notions clés :
Audit externe Etude de marché Plan marketing

3 ANALYSE DE LA CONCURRENCE
INTRODUCTION « AUDIT EXTERNE » ETUDE DE MARCHÉ OUTIL PESTEL ANALYSE DE LA CONCURRENCE Utilisation de l’outil PESTEL ?

4 I ) A ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ L’AUDIT EXTERNE 1. 2. 3. 4.
L’ÉTUDE DE MARCHÉ 2. OUTIL D’ANALYSE : PESTEL 3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE 4. ANALYSE DE LA CONCURRENCE ÉLARGIE

5 macro – environnementales correspondant aux six lettres de l’acronyme.
2. OUTIL D’ANALYSE : PESTEL Permet d’identifier les influences de l’environnement PESTEL Compartimente l’environnement d’une entreprise en six domaines d’influences macro – environnementales correspondant aux six lettres de l’acronyme. P E S T L POLITIQUE 3 ÉTAPES ECONOMIQUE SOCIÉTAL TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENTAL LÉGAL

6 POUR LES PME OUTIL D’ANALYSE IDÉAL
PESTEL permet de recenser l’ensemble des influences agissant sur un marché au niveau de l’analyse macro-environnementale DAS (Domaine d’Activité Stratégique) Ensemble de produits qui partage les mêmes ressources, affronte les mêmes concurrents et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique. Les DAS sont les divisions des activités de l’entreprise en segments homogènes. POURQUOI ? COMMENT ? AVANTAGES OBJECTIFS . Anticiper les influences directes ou indirectes agissant sur le marché cible ou sur un domaine d’activité stratégique. CONTEXTE . Complément indispensable à l’étude d’un marché. . Fait partie du plan marketing 3 ETAPES . Recenser pour l’ensemble des critères les données . Hiérarchiser des données en fonction de leur incidence sur le marché et sur les capacités de l’entreprise à l’atteindre . Isoler les faits les plus pertinents, à retenir lors du diagnostic : les classer en menaces et en opportunités OUTIL D’ANALYSE IDÉAL POUR LES PME Recense l’ensemble des facteurs influençant sur un marché ou un DAS. . L’outil est facilement compréhensible par tous les publics. . L’outil est simple et peu coûteux.

7 Secteur d’activité de l’entreprise
Politique ETAPE 1 Stabilité gouvernementale Orientations politiques Protection des consommateurs Lois Règlements Droit d’auteur Jurisprudences Droit coutumier Légal Economique Pouvoir d’achat Croissance économique Taux d’inflation Secteur d’activité de l’entreprise Ecologique Catastrophes naturelles Météorologie Modifications météorologiques Rareté des ressources Protection de l’environnement Sociétal Démographie Tendances de consommation Mouvements sociaux Climat social Niveaux d’éducation Technologique Transfert de technologie Innovation Télécommunications NTCI

8 VARIABLES PIVOT = « PETIT CAS » SUR LE MARCHÉ DU CHOCOLAT
ETAPE 2 Présentation de l’analyse du secteur d’activité sous la forme d’une grille Mettre en avant les opportunités et les menaces pour chaque domaine d’influence Répertorier les 6 domaines d’influence PESTEL Opportunités Menaces VARIABLES PIVOT = Facteur de l’environnement, facteur identifié susceptible d’affecter fortement la structure du secteur d’activité ou du marché. « PETIT CAS » SUR LE MARCHÉ DU CHOCOLAT ETAPE 3 Revenir à l’étape 1 et inscrire les signes « + » et « - » pour chaque domaine d’influence

9 I ) A ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ L’AUDIT EXTERNE 1. 2. 3. 4.
L’ÉTUDE DE MARCHÉ 2. OUTIL D’ANALYSE : PESTEL 3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE 4. ANALYSE DE LA CONCURRENCE ÉLARGIE

10 ANALYSE DE LA CONCURRENCE
« AUDIT EXTERNE » 3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE ETUDE DE MARCHÉ OUTIL PESTEL ANALYSE DE LA CONCURRENCE Analyse de la concurrence

11 CONCURRENCE DE PRODUITS SIMILAIRES
3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE CONCURRENCE Situation de marché dans laquelle des entreprises ou organisations proposent des offres substituables en cherchant à être préférées par les clients CONCURRENCE DE PRODUITS SIMILAIRES ET FACILEMENT SUBSTITUABLES À CEUX QUE PROPOSE UNE ENTREPRISE CONCURRENCE DE PRODUITS SUBSTITUABLES À CEUX QUE PROPOSENT UNE ENTREPRISE, MAIS QUI RÉVÈLENT D’UN AUTRE SEGMENT DE PRODUITS CONCURRENCE DE PRODUITS SIMILAIRES CONCURRENT DIRECT CONCURRENT INDIRECT CONCURRENT INTERPRODUITS CONCURRENCE DE PRODUITS SUBSTITUABLES APPARTENANT À DES SEGMENTS DIFFÉRENTS D’UN MÊME MARCHÉ CONCURRENCE DE PRODUITS, MÊME DE NATURE TRÈS DIFFÉRENTE, QUI SONT DE NATURE À SATISFAIRE LES MÊMES BESOINS QUE LES PRODUITS DE L’ENTREPRISE CONCURRENT INTERSEGMENTS CONCURRENT GÉNÉRIQUE

12 ANALYSE CONCURRENTIELLE D’UNE PME
3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE ANALYSE CONCURRENTIELLE D’UNE PME OBJECTIF 1 Identifier les facteurs clés de succès dans le secteur d’activité OBJECTIF 2 Construire une stratégie en mettant en avant un avantage concurrentiel OBJECTIF 3 Calculer les futurs investissement et surtout anticiper les réactions des concurrents pour l’avenir FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS Paramètres stratégiques dont la maitrise conditionne le succès d’une entreprise par rapport à ses concurrents. Identification des FCS = Comprendre sur quels leviers Elle devra agir pour être performante AVANTAGE CONCURRENTIEL Compétence décisive et durable qui, par son adaptation au marché, améliore la position concurrentielle de l’entreprise et conduit à une rentabilité supérieure

13 AVANTAGES POUR UNE PME ANALYSE CONCURRENTIELLE D’UNE PME
3. ANALYSE DE LA CONCURRENCE AVANTAGES POUR UNE PME . Recenser l’ensemble des facteurs influençant un marché ou un DAS . Méthode d’analyse structurée . Facilement compréhensible par tous ANALYSE CONCURRENTIELLE D’UNE PME 1. Se poser les questions suivantes . Qui sont nos concurrents ? Quel est leur profil ? . Comment ont-ils réussi à mettre en œuvre leur stratégie et atteindre leurs objectifs ? . Quels sont les objectifs de mes concurrents ? Quels sont les clients ? Quel est leur avantage compétitif ? Quelles sont les forces et les faiblesses de nos concurrents ? Quelle menace représentent-ils pour notre propre stratégie ? 2. Pondérer les facteurs clés de succès et évaluer chaque concurrent en fonction de cette pondération 3. Donner des axes pour bâtir sa stratégie en mettant en avant ses avantages compétitifs COMMENT L’UTILISER ? ETAPES Les données enregistrées Données facilement disponibles et éditées régulièrement telles que rapports annuels, brochures produits, etc. Les données observables Généralement issues de plusieurs sources (données obtenues lors de l’analyse d’un marché, évolution de l’offre, évolution de la demande) Les données issues des médias Campagnes de presse, spots télévisés, interviews de dirigeants (possibilité de déceler un changement de positionnement, nouvelle ligne de produits, un nouveau ciblage clients, etc.) COMMENT L’UTILISER ? MÉTHODOLOGIE