LA Finance Organisationnelle Par PR. Jules Roger FEUDJO

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1 LA Finance Organisationnelle Par PR. Jules Roger FEUDJO

2 CHAPITRE 6 : Le pouvoir DES PARTIES PRENANTES (PP)
I. Définition d’une partie prenante Pearce (1982) considère comme stakeholder, celui qui a un ou plusieurs intérêts dans sa relation avec l’entreprise et qui peut avoir, par conséquent, des revendications légitimes auprès d’elle. Hill et Jones (1992) élargissent cette définition à tous les éléments qui composent l’environnement de l’entreprise et qui ont des revendications légitimes auprès d’elle. Pour Freeman (1984), une PP « est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».

3 LA THEORIE DES PARTIES PRENANTES OU «STAKEHOLDER THEORY »
II. Le modèle des PP Ce modèle fonctionne dans un ordre d’analyse (contribution active ou passive, volontaire ou involontaire)/rétribution (pécunière ou non, positive ou négative)

4 Le modèle des PP

5 II. Les critères d’identification et de classification des PP : la typologie de MITCHELL, AGLE et WOOD (1997). A. Attentes et contributions des PP L’Etat fournit l’infrastructure et les marchés et attend en retour les impôts et taxes ; Les Actionnaires fournissent à l’entreprise du capital et en échange, ils s’attendent à ce que la firme maximise un rendement ajusté au risque des investissements ; Les Banques apportent leurs concours financiers et leurs expertises à l’entreprise et attendent en retour que l’entreprise soit solvable, liquide et pérenne ; Les Clients s’attendent que le rapport qualité/prix soit attrayant mais, doivent être fidèles à la marque ; Le public et les agences de notation apportent la légitimité (du dirigeant, des activités, des actions), l’accréditation, etc. et attendent en retour la sécurité des opérations, l’équité dans le traitement, le D.D, etc.

6 II. Les critères d’identification et de classification des PP : la typologie de MITCHELL, AGLE et WOOD (1997) (suite) B. Critères d’identification des différentes PP dans l’entreprise Le modèle de Mitchell R.K. et al, (1997), classe les PP en fonction de trois critères : le pouvoir, la légitimité et l’urgence. B.1. Le pouvoir Pfeffer et Salancik (1978) définissent le pouvoir comme « la capacité de ceux qui détiennent le pouvoir de provoquer les résultats qu’ils désirent ». Le pouvoir coercitif : il repose sur la force physique, l’usage de la violence ou des contraintes ; Le pouvoir utilitaire : il est fondé sur les ressources financières ou matérielles ; Le pouvoir normatif : il est fondé sur les ressources symboliques (la compétences, l’indépendance d’esprit, capacité d’analyse froide des décisions, par exemple).

7 II. Les critères d’identification et de classification des PP : la typologie de MITCHELL, AGLE et WOOD (1997). (suite) 2. La légitimité Freeman (1984) fonde la légitimité du pouvoir sur la capacité de son détenteur à exercer une certaine influence. Se fondant sur la définition de SUCHMAN (1995), Mitchell et al, (1997) définissent la légitimité comme « une perception ou une hypothèse généralisée que les actions d’une entité sont désirables, convenables et appropriées dans quelque système, socialement construit de normes, de valeurs, de croyance, de conviction ». La légitimité est donc fondée sur la capacité du dirigeant à négocier à divers niveaux de l’organisation.

8 II. Les critères d’identification et de classification des PP : la typologie de MITCHELL, AGLE et WOOD (1997). (suite) 3. L’urgence L’urgence est un appel à une attention immédiate définie, d’une part, en terme de sensibilité au temps ; c'est-à-dire le degré d’acceptabilité par la PP du retard managérial dans la réponse aux revendications en terme de critiques. A partir de ces caractéristiques, Mitchell et al, (1997) distinguent sept catégories des PP réparties en trois groupes sans toutefois les identifier explicitement. Ces catégories des PP sont représentées dans le schéma suivant :

9 II. Les critères d’identification et de classification des PP : la typologie de MITCHELL, AGLE et WOOD (1997). (suite) Schéma 2 : Typologie des stakeholders : Mitchell R.K., Agle B.R. et Wood D.J. (1997)

10 Les stakeholders latents
II. Les critères d’identification et de classification des PP : la typologie de MITCHELL, AGLE et WOOD (1997). (suite) Les stakeholders latents Toutes les PP qui possèdent un seul critère sont regroupées dans cette première classe. Parmi eux, on retrouve : ♦ Les stakeholders dormants : ils peuvent imposer leur volonté à l’entreprise ; cependant, comme leur relation avec l’entreprise n’est pas légitime et leur revendication non urgente, leur pouvoir reste non utiliser ; ♦ Les stakeholders discrétionnaires : ils possèdent seulement la légitimité. Ils ne peuvent donc exercer aucune pression en leur faveur ; ♦ Les stakeholders demandants ou revendicateurs: leurs attentes sont uniquement urgentes (sans pouvoir ni de légitimité).

11 Les stakeholders expectatifs
II. Les critères d’identification et de classification des PP : la typologie de MITCHELL, AGLE et WOOD (1997). (suite) Les stakeholders expectatifs Cette catégorie de PP possède deux attributs. On retrouve : ♦ Les stakeholders dominants : ils forment une coalition dominante dans l’entreprise ; en se regroupant, on doit s’attendre à ce qu’ils mettent en place des infrastructures formelles en vue de faire respecter leurs droits ; ♦ Les stakeholders dépendants : ils sont dépourvus de pouvoir, mais ayant des attentes à la fois légitimes et urgentes ; ♦ Les stakeholders dangereux : bien que détenteur du pouvoir et de la légitimité, leurs attentes ne sont pas légitimes.

12 Les stakeholders définitifs
II. Les critères d’identification et de classification des PP : la typologie de MITCHELL, AGLE et WOOD (1997). (suite) Les stakeholders définitifs  Ils possèdent tous les trois critères à la fois. La remarque à faire est que plus une PP est porteuse des trois caractéristiques, plus le dirigeant lui accorde l’attention et l’intègre dans la prise des décisions.

13 III. Les approches par les PP
Dans la littérature, on distingue : - l’approche (A) de Donaldson et Preston (1995), - le modèle (B) de Freeman (1984) - et la théorie (C) de JAWAHAR et Mc LAUGHLIN (2001). 

14 III. Les approches par les PP(suite)
A. L’approche de Donaldson et Preston (1995) Pour construire leur typologie, Donaldson et Preston posent quatre hypothèses : H1. La TPP est descriptive car elle présente un modèle qui décrit la nature de l’entreprise, de ses relations avec son environnement et ses PP ; H2. La TPP est instrumentale car elle définit un cadre d’analyse afin d’examiner les liens entre la pratique du management par les PP et l’atteinte de plusieurs objectifs de performance ; H3. La TPP est normative car les PP sont des individus, ou groupes d’individus qui ont des intérêts légitimes dans les aspects décisionnels de l’activité de l’entreprise ; H4. La TPP est managériale car elle ne s’arrête pas à une simple description ou prédiction, elle recommande des attitudes, des structures et des pratiques qui constituent le socle du management des PP.

15 III. Les approches par les PP(suite)
B. Le modèle d’influence de Freeman (1999) Freeman envisage des relations plus larges avec les PP. L’organisation étant classée dans un contexte multi groupes, les intérêts des PP ne sont pas forcement indépendants mais, peuvent être liés. D’où la possibilité de regroupement ou de coalition au sein de la firme. L’auteur insiste ici sur le caractère conflictuel des relations entre les PP.

16 III. Les approches par les PP(suite)
C. Le modèle de JAWAHAR et Mc LAUGLIN (2001) Pour ces auteurs, la TPP est descriptive et intègre plusieurs théories : La théorie de la dépendance envers les ressources de Pfeffer et Salancick (1978) ; La théorie prospective et les modèles de cycle de vie organisationnels (produits, dirigeant, entreprise, etc.). Selon ces auteurs, à chaque étape du cycle de vie organisationnel, les groupes des PP qui ont le potentiel de satisfaire les besoins organisationnels critiques vont être importants que les autres.

17 2- La gouvernance stratégique : attributs, modalité et efficacité.
L’idée de base de la nouvelle vision de la gouvernance, est que une entreprise championne ou en compétition ne peut réussir et survivre dans son contexte que si elle intègre dans l’exercice et le contrôle du pouvoir des administrateurs compétents et indépendants, et les parties prenantes organisationnelles dont elle dépend pour leurs ressources.

18 Une partie prenante organisationnelle est une personne ou groupe de personnes connues et identifiables, ayant des intérêts légitimes et mesurables dans l’entreprise. Les intérêts de ces parties prenantes peuvent être fondés sur tout ou partie des attributs suivants  : le pouvoir que dispose la partie prenante sur l’entreprise, sa légitimité, et l’urgence des revendications ou des réclamations de la PP. Certes, le nombre d’attributs cumulés par une partie prenante détermine son poids et son degré d’influence potentielle ou réelle sur les activités, les objectifs et la pérennité de l’entreprise. 

19 Les parties prenantes organisationnelles (PPO) investies par leurs attributs et qui constituent le garant des attentes sociétales sont les suivants et regroupées en quatre catégories. Les preneurs de risques  (les actionnaires, les banquiers) : il s’agit des PP ayant investi une somme de fortune dans l’entreprise ou engagées à assumer tout ou partie des risques auxquels l’entreprise est exposée du fait de son activité ou de son environnement. Les PP internes (les salariés, les syndicats d’entreprise et les syndicats professionnels) : il s’agit ici des détenteurs de la force de production.

20 Les parties prenantes organisationnelles (PPO) investies par leurs attributs et qui constituent le garant des attentes sociétales sont les suivants et regroupées en quatre catégories. Les PP opérationnelles (les clients et les fournisseurs) : il s’agit des PP qui déterminent la chaine de la valeur de l’entreprise.. Les PP civiles et politiques (les pouvoirs publics, les ONG, la société civile, les agences de notation et autres groupes de pressions, etc.) : se sont des pp qui œuvrent pour la protection de l’environnement et pour le bien être de la société et des générations. Se sont des PP, certes, dépendantes de leurs moyens d’action ; mais, regardantes et exigeantes.

21 Les trois premières catégories à savoir:
Les preneurs de risque, Les PP internes, Les PPO, détiennent directement, et par eux-mêmes, les ressources indispensables à la production, tandis que la quatrième (PP civile et politique) compte sur une mobilisation potentielle des citoyens.

22 Pour ce qui est des AEEI Administrateurs internes Administrateurs Externes Indépendants L’intégration de ces deux catégories d’administrateurs (les PPO et les AEEI) dans le processus d’allocation, d’exercice et de contrôle du pouvoir dénote une vision globale de l’entreprise par son dirigeant et le CA comme l’indiquent les messages suivants.

23 « La crise impose de repenser le rôle de l’entreprise et il faut renouer les liens avec les fournisseurs, les clients, les salariés et les territoires….. » (Franck Riboud, PDG du groupe Danone, France) (…) chers actionnaires, chers clients, chers fournisseurs, chers salariés (…), (Louis Gallois, président exécutif d’EADS, dans ses rapports annuels) « L’une de nos préoccupations actuelles est d’identifier nos principaux partenaires surtout externes et de travailler avec eux sur ce projet (…), il sera porteur si mes partenaires clients, fournisseurs, banquiers et surtout mes employés me soutiennent … (Un PDG d’entreprise au Cameroun )

24 « L’une de nos préoccupations actuelles est d’identifier nos principaux partenaires surtout externes et de travailler avec eux sur ce projet (…), il sera porteur si mes partenaires clients, fournisseurs, banquiers et surtout mes employés me soutiennent … (Un PDG d’entreprise au Cameroun )

25 Les Administrateurs externes indépendants, apportent des compétences nécessaires à la performance et non détenues par les membres de la famille, (…) il renforcent le potentiel de l’entreprise en impulsant de nouvelles orientations, ils apportent beaucoup d’oxygène à l’entreprise, et permettent un réel progrès. (PDG du directoire d’une entreprise familiale, France) Je suis toujours très attentif vis-à-vis de mes fournisseurs, de mes distributeurs et surtout des salariés avec qui je travail. (…) ils ont d’ailleurs des places au CA : les salariés ont deux sièges au CA, mes intermédiaires en ont deux et mon principal fournisseur une place. Ils nous apportent beaucoup d’information lors des réunions … (DG d’une entreprise commerciale, Cameroun)

26 Les administrateurs externes, au sens ou vous parlez, on ne les trouve pas facilement dans notre environnement (…). Nous avons pu en recruter deux qui sont des responsables de cabinet. Ils sont pour nous un vecteur de compétences et de savoir-faire. (PDG d’une SA industrielle, Cameroun)

27 GDF-SUEZ, troisième groupe mondial de l’énergie
à rétrocédé une partie de son capital aux salariés qui occupent désormais 4 sièges sur 24 au CA ; les AEEI occupent 5 sièges sur 24 ; Les cinq comités spécialisés sont présidés par des AEEI ; 5 millions d’euro on été investi en 2015 en faveur des consommateurs défavorisés ; SANOFI, premier groupe pharmaceutique français premier prix AGEFI 2010 ; 11 des 14 administrateurs sont considérés comme indépendants

28 La plupart des dirigeants ont compris qu’au delà de l’objectif d’internalisation des contraintes externes de production et de commercialisation, le CA doit être un panier de compétence au service de l’entreprise. Il doit apporter son concoure à la maitrise de l’environnement et à la conquête des marchés. Il doit Permettre aux dirigeants, notamment par le biais de transfert de compétences et de partage d’information, de développer une vision, de la projeter dans le temps et dans l’espace et de développer une entreprise conquérante.

29 Parties prenantes Entreprise Entreprise intérêt des parties prenantes
intérêt actionnarial intérêt des parties prenantes intérêt des actionnaires intérêt Général Entreprise Entreprise

30 CAC obligatoire gouvernance stratégique " CA"
les preneurs de risque gouvernance stratégique " CA" Autres experts et comités spécialisés CAC obligatoire les PPO Les PP civiles et politiques les PP internes Experts externes indépendants Cabinets et/ou des Comités spécialisés maîtrisant le secteur et l'environnement de l'entreprise

31 Cette gouvernance stratégique est donc une « approche Concertée », via un CA porté par une vision globale de l’entreprise,. Dans cette logique, le pouvoir est certes, principalement, exercé par le dirigeant ; mais, en concertation et sous contrôle, ex-ante et ex-post, des PPO.

32 Cette implication permet de négocier leur engagement derrière l’intérêt social de l’entreprise, d’internaliser et de contrôler les contraintes externes de vente et de production et par ricochet de maîtriser et de dominer le marché.

33 2.2. Autres fondements et apports
L’ensemble des attributs sus présentés trouve leur fondement dans au moins deux préoccupations à savoir: le problème de la propreté et du partage (l’asymétrie) de l’information ; le problème de transfert de ressources et de compétences.

34 Pour ce qui est de la propreté et du partage de l’information:
Les autres personnes moins informées - Les fournisseurs de ressources - Les clients et es salariés - AEEI Avantage informationnel au Dirigeant CA sont sensés contribuer au renforcement des capacités du conseil à contrôler l’espace discrétionnaire des dirigeants et à la réduction de l’asymétrie d’information. Ils sont considérés comme des experts dotés des compétences diversifiées et complémentaires leur permettant de contrôler la performance de l’entreprise et de s’assurer de la fiabilité des informations comptables diffusées.

35 transfert des ressources et des compétences
AEEI Comités spécialisés d’analyse CAC indépendant Fournisseurs de ressources Par leurs ressources et compétences propres Par les mécanismes divers de transfert complètent les ressources, le savoir-faire et les connaissances existants au sein du CA et apportent une plus value en termes d’information et de formation aux autres administrateurs.

36 l’ensemble de ces attributs du CA
Grace à leurs ressources et à leurs compétences, les membres du CA participent: à la définition de la politique générale de l’entreprise et à l’élaboration de nouvelles stratégies, à appropriation des pratiques des entreprises les plus réputées et contribuent à la formulation et à la mise en œuvre des manœuvres stratégiques, au développement de la vision du dirigeant. l’ensemble de ces attributs du CA Impacts véritable panier de ressources et de compétences, actif et dynamique, capable d’affirmer son pouvoir positif dans les missions et la dynamique souhaitées par l’entreprise. Organe de gouvernance

37 MERCI POUR VOTRE AIMABLE ATTENTION

38 IV. Les PP et la RSE dans l’entreprise
Schéma 1 : Les quatre facettes du développement durable DD

39 Création de la valeur et développement durable