INNOVATION Le Marketing au service de la R & D

Présentation au sujet: "INNOVATION Le Marketing au service de la R & D"— Transcription de la présentation:

1 INNOVATION Le Marketing au service de la R & D
5èmes années Agronomie et Territoires HMoreau_Octobre 2016

2 Comprendre vos problématiques futures
Métiers que vous sollicitez à l’issue de votre formation? Domaines de compétences que vous maitrisez? Vos connaissances en Marketing? Comprendre vos problématiques futures

3 Objectif du cours En quoi le marketing complète le travail de la R & D
Quels sont les outils à votre disposition Illustrer des expériences d’erreurs de management Objectif du cours

4 Marketing et R & D Qui génère l’innovation?
Organisations variables selon les entreprises

5 Intervenants du circuit?
Responsable Innovation (dans les entreprises structurées pour) Service R & D (chef de produit, développeur) Service Marketing (chef de marché, chargé d’étude) Equipes terrain (commerciaux) Utilisateur final (client et prospects) 4 à 5 éléments majeurs: Client/prospect: Utilisateur final du produit Commerce/acteurs terrain: Interface entre l’entreprise et l’utilisateur final Marketing: Lien entre le développement produit et le commerce R & D: parfois couper en deux: Un service Innovation > Plus en veille, en quête de nouveaux besoins et de nouvelles tendances + Une équipe de chefs de produits > Lien entre la technique et le besoin client ou prospect; aura tendance à faire évoluer l’offre existante grâce à des amélioration techniques ou ergonomiques.

6 Sources variables Par la veille du responsable Innovation
Tendances du marché, tendances d’innovation, groupes de créativité. Initiée par la R & D grâce à des possibilités techniques et des méthodes nouvelles. Par l’équipe marketing qui suit l’évolution du marché et tente d’anticiper ses besoins Etudes diverses, recherche de nouvelles idées, de nouveaux besoins. Le commercial ou l’interlocuteur direct du client face aux besoins exprimés ou aux manques/frustrations perçus. Sources variables L’innovation peut donc avoir des sources diverses. L’innovation va rechercher les pistes de travail intéressantes entre les aspirations des utilisateurs finaux et les possibilités techniques dont dispose la R & D. Suite à quoi il présentera un concept au marketing puis aux commerce si la mise en marché est validée. L’équipe R & D propose de nouveaux outils grâce à l’évolution technologique et aux possibilités qu’elle offre, puis consulte les différents acteurs du processus afin de s’assurer du besoin du marché et de l’offre commerciale adaptée. L’équipe Marketing qui imagine une nouvelle offre afin de dynamiser son offre marché et qui va devoir consulter la R & D et le terrain afin de se faire des convictions et de s’assurer de la faisabilité technique. Le commercial peut également être l’initiateur du besoin du client et faire remonté une piste d’évolution ou un besoin directement au Marketing o à la R & D.

7 Interférences entre les intervenants?
Commercial Marketing Développement produit Innovation Client/prospect Interférences entre les intervenants? Tous les sens de lecture sont possibles. L’ensemble des ces interférences et les échanges entre tous ces intervenants sont nécessaires à la réussite du projet. Il est important que la faisabilité du projet soit réelle, que ce soit en terme technique, comme en terme de besoin marché.

8 Un produit aboutit ayant une performance technique différenciant, très innovant…
+ Une démarche marketing cohérente associée au projet du service recherche et développement. Les clés de la réussite

9 Outils Marketing Pas quoi allez-vous commencé?
Identifier les besoins du client et les bénéfices recherchés Evaluer le marché Segmenter Cibler Définir les profils d’utilisateurs Mesurer le bénéfice perçu Définir son positionnement Outils Marketing

10 Définir les besoins du client?
Comment: En écoutant les clients et/ou les prospects. Objectifs: Comprendre son métier, ses problématiques. Jauger les leviers d’amélioration possible dans son quotidien grâce à nos produits. Evaluer le poids des contraintes soulevées. Estimer son degré d’investissement sur une potentielle innovation (motivations d’acquisition et potentiel d’investissement financier de la structure). Méthodes: Etudes qualitatives & quantitatives. Test produits. Définir les besoins du client?

11 Phase qualitative Objectif: Intérêt de cette méthode:
Recueillir de l’information non structurée (aussi appelées techniques exploratoires). Intérêt de cette méthode: La personne interrogée s’exprime librement. On obtient des informations très détaillées (le répondant doit justifier et argumenter). Le plus fréquent: L’entretien individuel. L’entretien de groupe (focus groupe). A quel moment : Avant la phase quantitative: préparation d’un questionnaire. Après la phase quantitative: approfondissement et compréhension de résultats, phase de test ou analyse du comportements des utilisateurs avec le nouveau produit. Phase qualitative

12 Le guide d’entretien Points de vigilance
Doit être en phase avec l’enquête quantitative à venir (avoir toujours en tête la problématique à laquelle on souhaite répondre). Ne pas traiter une partie de la problématique en phase quali et une autre en quanti. Ne jamais considérer ses à priori ou ses hypothèses comme des vérités (toujours être en écoute et neutre durant une phase qualitative => laisser s’exprimer l’enquêté au maximum). Se projeter dans la phase quanti lors de la construction de la méthode qualitative: « A quoi cela va me servir par la suite? » « A quoi je souhaite parvenir avec cette étape qualitative? » Le guide d’entretien

13 Exemple de guide d’entretien
Problématique: La robotisation en Agriculture Objectif: Trouver les tâches automatisables pour lesquelles les agriculteurs seraient prêts à investir dans un robot. Thèmes abordées en étude qualitative: L’agriculture en général (+ et – du métier, changements depuis 10 ans sur son exploitation, comment il voit l’agriculture de demain). Le gaspillage (Tâche qui lui fait perdre du temps, contraignante? A faible valeur ajoutée?) Les risques qui le sensibilise le plus dans son métier ( Météo, prix, santé…?) Points technologiques (Agriculture de précision + et -, Le big data, le partage de données en général, les robots + et -) Echange sur des idées de tâches à robotiser (propositions innovantes et échanges + et -, motivations potentielles de l’agriculteurs). Données d’identification, de profils, de fonctionnement de l’exploitation et du chef d’exploitation. Exemple de guide d’entretien

14 Réflexion 1 Un (ou plusieurs) acteur susceptible d’intervenir dans le processus d’innovation a détecté un besoin grandissant sur le marché agricole: Le besoin du client/prospect détecté: Identifier les mauvaises herbes dans ses champs. Variété. Etendue. Localisation dans la parcelle. Le bénéfice recherché par l’utilisateur ? Besoin détecté par l’un ou plusieurs des interlocuteurs potentiels (présentés auparavant): resp innovation, commercial, responsable marketing, chef de produit…

15 Exemple Le besoin du client/prospect:
Identifier les mauvaises herbes dans ses champs. Le bénéfice recherché par l’utilisateur Moduler les traitements selon le besoin réel de la parcelle: Bon produit. Bonne quantité. Bon endroit. Bon moment. Gain financier. Gain temps. Axe éthique. Exemple Eléments clés de l’analyse marketing? Comprendre les motivations du client et les bénéfices produit recherchés. Connaitre les profils des utilisateurs potentiels

16 On va évaluer le marché existant par rapport à ce besoin.
Marché cible: Marché constitué de l’ensemble des acheteurs que l’on vise. Marché potentiel: Estimation du volume et/ou de la valeur que pourraient atteindre les ventes d’un produit. A qui peut se destiner votre nouveau produit? Evaluer son marché?

17 Réflexion 2 Le besoin du client/prospect:
Identifier les mauvaises herbes dans ses champs. Le bénéfice recherché par l’utilisateur Moduler les traitements selon le besoin réel de la parcelle (gain financier, gain temps, gain éthique). L’estimation du marché existant ? Comment allez-vous procéder? Réflexion 2 Eléments clés de l’analyse marketing? Comprendre les motivations du client et les bénéfices produit recherchés. Connaitre les profils des utilisateurs potentiels

18 Exemple Le besoin du client/prospect:
Identifier les mauvaises herbes dans ses champs. Le bénéfice recherché par l’utilisateur Moduler les traitements selon le besoin réel de la parcelle (gain financier, gain temps, gain éthique). L’estimation du marché existant Estimation du nombre d’exploitations en France. Déclinaison par activité, par taille d’exploitations. Nb d’exploitations en France Nb Eleveurs, de Céréaliers, de Viticulteurs Nb d’exploitations de petites tailles, de taille moyenne ou grande (PBS) Tendance du marché? Evolution du nb d’exploitations? Modification des structures existantes? Outils: Recherche documentaire, Biblio Exploitation des données existantes: INSEE, AGRESTE Exemple Eléments clés de l’analyse marketing? Comprendre les motivations du client et les bénéfices produit recherchés. Connaitre les profils des utilisateurs potentiels

19 Segmenter son marché? Comprendre comment s’articule le marché.
Segmentation: Découpage du marché en groupes de clients distincts en fonction d’un ou de plusieurs critères. Ces groupes ayant des façons de penser ou d’agir spécifiques et pouvant être la cible de politiques marketing différenciées. Ou découpe le marché en sous-ensembles. Quels sont les sous-ensembles qui composent mon marché? Segmenter son marché?

20 Réflexion 3 Le besoin du client/prospect:
Identifier les mauvaises herbes dans ses champs Le bénéfice recherché par l’utilisateur Moduler les traitements selon le besoin réel de la parcelle (gain financier, gain temps, gain éthique). L’estimation du marché existant Estimation du nombre d’exploitations en France. Déclinaison par activité, par taille d’exploitations. Segments de marché: ? Réflexion 3 Eléments clés de l’analyse marketing? Comprendre les motivations du client et les bénéfices produit recherchés. Connaitre les profils des utilisateurs potentiels

21 Exemple Segments de marché (à partir de deux critères):
Céréaliers/Polyculteurs éleveurs/ Viticulteurs. Tailles d’exploitations: grandes, moyennes, petites. Segment 1: Céréaliers > 150 Ha Segment 2: céréaliers 100 à 150 Ha Segment 3: Polyculteurs > 100 Ha… On distinguera les groupes les uns des autres en fonction des besoins potentiellement différents vis-à-vis de l’identification des mauvaises herbes (taille de l’exploitation notamment et activité principale). Nécessite une bonne connaissance du marché et du client potentiel. La phase quali doit permettre de se positionner sur ces questions. Exemple Eléments clés de l’analyse marketing? Comprendre les motivations du client et les bénéfices produit recherchés. Connaitre les profils des utilisateurs potentiels

22 Exploitation taille moyenne
Segmentation simple (à deux variables): Exemple Petite exploitation Exploitation taille moyenne Grande exploitation Céréaliers S1 S2 S3 Polyculteurs S4 S5 S6 Viticulteurs S7 S9 Eléments clés de l’analyse marketing? Comprendre les motivations du client et les bénéfices produit recherchés. Connaitre les profils des utilisateurs potentiels

23 Définir sa cible? Isoler les segments attrayants…
Cible marketing: Part du marché que l’on cherche à conquérir par le biais d’actions de marketing adaptées. On distinguera le cœur de cible: Sous-ensemble d’une cible réunissant les prospects et les clients les plus importants (à forte valeur ajoutée). A qui souhaitez-vous destiner votre nouveau produit en priorité? Sur quel(s) segment(s)s se concentrer et pourquoi? Définir sa cible?

24 Réflexion 4 Segments de marché (à partir de deux critères):
Céréaliers/Polyculteurs éleveurs/ Viticulteurs Tailles d’exploitations: grandes, moyennes, petites La cible réelle du produit ? Ce point nécessite une réflexion approfondie (connaissance du fonctionnement du marché et des disparités d’utilisation). Réflexion 4 Eléments clés de l’analyse marketing? Comprendre les motivations du client et les bénéfices produit recherchés. Connaitre les profils des utilisateurs potentiels

25 Exemple L’estimation du marché existant Segments de marché:
Estimation du nombre d’exploitations en France. Déclinaison par activité, par taille d’exploitations. Segments de marché: Céréaliers/Polyculteurs éleveurs/ Viticulteurs. Tailles d’exploitations: grandes, moyennes, petites (PBS). La cible réelle du produit Exploitations céréalières de plus de 150 Ha. Polycultures éleveurs de plus de 100Ha. Producteurs de Blé nécessairement. Outil? Etude quantitative (Questionnaire & Analyse des données collectées). Les critères retenues pour le ciblage auront été identifiés comme déterminants dans le niveau d’intérêt vis-à-vis du produit proposé. Exemple Eléments clés de l’analyse marketing? Comprendre les motivations du client et les bénéfices produit recherchés. Connaitre les profils des utilisateurs potentiels

26 Profil des utilisateurs potentiels?
Qu’est ce qu’un profil d’utilisateur? Profil des utilisateurs potentiels? Au sein de ces cibles, différents profils d’agriculteurs résident. Plus ou moins Technophiles, Plus ou moins réfractaires au changement et aux nouvelles technologies, Avec des caractéristiques différentes qui peuvent influencer les motivations d’achats et les attentes: Âge du chef d’exploitation/durée de la reprise de l’exploitation Gestion individuelle ou avec associés Réalisation de prestations de services Quelles sont les caractéristiques individuelles qui vont impacter l’adhésion ou non à mon nouveau produit?

27 Ces éléments (segments, cibles et profils) doivent idéalement être identifiés lors de la phase qualitative. Puis être vérifiés et quantifiés lors de la phase quantitative. En pratique

28 Phase quantitative Objectif: Doit contenir: Le plus fréquent:
Définir les cibles et les profils d’utilisateurs. Doit contenir: Les critères supposés de segmentation et de ciblage (profil d’exploitation). Les données comportementales du chef d’exploitant (technophile…) Le volet produit ou service proposé (caractéristiques techniques, utilité) Les motivations d’achat (intentions, intérêt, investissement potentiel) Le plus fréquent: Le questionnaire. Mesure c’est définir la grandeur d’un phénomène, c’est l’objectif d’un questionnaire. Phase quantitative

29 Réussir son innovation
Un point clé: comprendre les bénéfices perçus par le consommateur C’est ce qui va générer les motivations d’achat. Lancement d’un nouveau produit: Un moteur de croissance. Un facteur de risque élevé. L’aspect motivationnel du consommateur à vouloir adopter un produit innovant est essentiel. Ne pas oublier que la motivation est la raison qui permet d’expliquer un comportement. Difficultés: Evaluer la nouveauté perçue par les consommateurs et ses motivations d’achat. Distinguer la nouveauté perçue par les consommateurs des données objectives proposées par l’entreprise. Réussir son innovation

30 Les motivations d’achat
La dimension fonctionnelle Tendance à adopter une innovation pour ses performances fonctionnelles et son utilité. Ex: Produit plus fiable, plus précis, générant moins de contraintes ou des délais de réalisation plus court. Les motivations d’achat

31 Les motivations d’achat
La dimension cognitive Tendance à adopter une innovation pour sa capacité à stimuler la réflexion, à favoriser l’apprentissage, à penser par soi-même. Ex: produit permettant d’acquérir des connaissances (compteur de suivi de sa consommation en temps réel). Les motivations d’achat

32 Les motivations d’achat
La dimension hédoniste Tendance à adopter une innovation pour sa capacité à stimuler la dimension affective, sensorielle des individus, en particulier le bien- être. Ex: produit avec un plus beau design. Les motivations d’achat Important de savoir où se positionne notre produit. Afin de communiquer et de cibler aux mieux ses interlocuteurs et son marché. Il peut répondre à plusieurs dimensions à la fois.

33 Les motivations d’achat
La dimension sociale Tendance à adopter une innovation pour se différencier des autres, être unique et renforcer son statut social. Ex: produit rare ou cher permet d’être pionner sur l’acquisition du produit. Les motivations d’achat

34 Les développeurs d’Apple ont pour objectif de répondre aux différents types de motivation.
Chaque produit peut avoir différents objectifs, mais le but est de savoir: Comment l’entreprise se positionne sur ces 4 points Quelles sont les attentes de ses clients sur ces 4 points Et être en phase. En pratique

35 Spécificité en innovation
Mesurer la nouveauté perçue via le produit. Items fréquemment utilisés par les cabinets d’étude: Spécificité en innovation Echelle de mesure de 0 à 10 Novateur Extrêmement à Pas du tout Original Unique Récent Différent Nouveau Banal Marquant Surprenant Sort réellement de l’ordinaire La littérature distinguera les nuances de ces différents items.

36 Exploitation des informations
On agrégera les informations récoltées sur les motivations d’achat et la nouveauté perçue. Objectif: Estimer les résultats pour chaque items un à un. Mettre en évidence les relations entre les motivations et les perceptions de la nouveauté produit perçue. Différencier les profils présents sur notre marché potentiel afin de segmenter les groupes d’individus, leurs besoins. On ajoutera pour cela à l’analyse les données dont on dispose sur le consommateur (Âge, CSP, activité, taille d’exploitation, formation, région etc…). Cette démarche permet de réajuster les axes de communications et le produit si nécessaire. Exploitation des informations

37 La qualité du questionnaire
Les bonnes pratiques… La qualité du questionnaire C’est un instrument de mesure. Il est très utilisé mais pas toujours de très bonne qualité. Lors de sa conception il faut être vigilent et pertinent: Toujours avoir en tête: La problématique. Les objectifs. Les hypothèses. Questionnaire de qualité: Chaque question doit être justifiée Elle doit correspondre à une variable. Elle doit traduire correctement les informations que l’on souhaite recueillir Ex: Utilisez-vous votre logiciel? Oui/Non Tous les jours/1fois par semaine/1fois par mois

38 La qualité du questionnaire
Travailler un maximum avec des échelles (supposées métriques pour la plupart) Plus simple à comprendre pour l’interviewé. Plus fiables, moins de risque d’erreur d’analyse. Moins de temps de retraitement, pas ou peu de recodage des données avant analyse. Toute variable métrique peux être reclassée en variable ordinale ou nominale, donc grande flexibilité dans l’utilisation de la donnée. Les bonnes pratiques… La qualité du questionnaire

39 La qualité du questionnaire
Formulation des questions de qualité: Précises: chaque interviewé doit comprendre la même chose. Concises: pour ne pas perdre l’idée principale de la question. Vocabulaire simple: à la portée de tous les répondants. S’assurer que l’on parle bien de la même chose entre l’enquêté et l’enquêteur; d’où l’intérêt d’une phase de test. Un seul concept par question Ex: un produit beau et attractif? Deux concept, on mesure quoi au final? Beau ou attractif? Ne pas influencer le répondant Ex: ce produit de haute technologie vous fait-il penser à un produit de qualité? Les bonnes pratiques… La qualité du questionnaire

40 Choisir son positionnement commercial?
Positionnement: Choix stratégique de la part de l’entreprise qui cherche à donner à une offre une position crédible, attractive et différente au sein d’un marché et dans l’esprit des clients. Nécessite une phase d’analyse de la concurrence et du positionnement de ses futurs concurrents si ils existent. Sera définit en fonction des connaissance acquises précédemment, des coûts de production et de fonctionnement de l’entreprise, du budget prévu. Choisir son positionnement commercial? Politique produit (attributs et performances) Politique de prix (place dans la gamme existante) Politique de distribution (lieu de vente) Politique de communication (supports, axes) La réalisation du positionnement nécessite une phase d’analyse de la concurrence et du positionnement de ses propres concurrents quand ils existent. Autre point important: La cohérence

41 Choisir son positionnement commercial?
La cohérence Ex: FAUCHON Distribution en grandes surface sen 1993. Désintérêt de part sa clientèle de base. Politique produit (Epicerie de Luxe) Politique de prix (Elevé) Politique de distribution (Magasin indépendant) Politique de communication (Luxe) Ex: FAUCHON épicerie de luxe, vendue en grande surface.

42 Pertinence des études de marché: point de vigilance
Un biais peu être induit par un seul point de détail et fausser tous les résultats de l’étude, et donc toutes les orientations stratégiques qui en découlent. Zone géographique Tranche d’âge des interrogés Taille de l’échantillon Période de réalisation Conditions de réalisation Définition de ce qu’il faut étudier Pertinence des études de marché: point de vigilance Géo, âge, taille échantillon: nécessaire d’être représentatif de la population globale. Période: ex vitis enquêtés pendant les vendanges, pas approprié pour être disposé à se livrer. Conditions: quali dans un lieu bruyant, avec de nombreuses sollicitations externes (tél ou collègues sur le même lieu). Définition: question que l »on se pose vraiment avec cette étude.

43 Des questions?

44 Illustrations d’erreurs de management
L’erreur sur le produit ou le service Avoir raison trop tôt c’est avoir tort Oublier de se remettre en cause Rater un virage technologique Les erreurs à l’export Avoir un bon produit ne suffit pas pour réussir Illustrations d’erreurs de management

45 L’erreur sur le produit ou le service
Ca ne marchera jamais… Ex: les Google glass Devait être une révolution technologique, l’aspect Big Brother a tué le concept. Frein principal: danger pour la vie privée de ceux qui en croisent (possibilité de vous faire photographier, de vous filmer et de vous googliser à votre insu). Produit rejeté du grand public mais intéresse les professionnels: santé, transport, logistique (retransmission des opérations en directe, opérations de maintenance sans mobiliser les mains). Google apprend de son échec et repositionne sur produit sur le marché Facile à aborder pour une société de cette taille mais impactant pour des petites structures. L’erreur sur le produit ou le service

46 L’erreur sur le produit ou le service
Autre exemple: BIC, leader sur le marché des stylos, rasoirs et briquets se lance sur le marché du parfum. Objectif: démocratiser un quatrième secteur d’activité en satisfaisant un besoin universel. Créneau BIC: produits pratiques te peux coûteux. Etudes de marché réalisées (apparemment hâtivement), confirment que les consommateurs considère en priorité le contenu et non l’image du parfum. La gamme de 4 produits de très grande qualité est testé avec succès auprès d’un échantillon via un test à l’aveugle. Le packaging et la distribution feront défaut au produit: flacons très sobres, distribution chez les buralistes, malgré un gros budget publicitaire et un produit de qualité. Décalage de positionnement entre le produit proposé par BIC et le concept même du parfum qui a une âme et qui vend du rêve. Produit en déphasage avec les souhaits du marché. L’erreur sur le produit ou le service

47 Origines de ces erreurs de management
L’erreur sur le produit ou le service: La connaissance du client final, de sa cible, de ses attentes. Apple watch peine à trouver son marché. Important également de consacrer suffisamment de temps au produit lors du lancement d’un nouveau projet. Origines de ces erreurs de management

48 Avoir raison trop tôt c’est avoir tort
Le bon timing Ex: Boo.com, 1er site de vente de vêtements en ligne Lancé en 1999 par deux trentenaires suédois, avec pour partenaires financiers le PDG de LVMH (B.Arnault, Bennetton, Morgan…). Entreprise valorisé 100 millions de dollars avant même d’être « construite ». L’espoir porté sur ce marché a permit de développer avec de gros moyens un site ultra sophistiqué et très complexe. Mais en 1998 Internet entre tout juste dans les foyers en Europe. Le site développé nécessite des connexions haut débit dont ne disposent pas encore les clients potentiels. Les premiers visiteurs se découragent face à la complexité du site et aux nombreuses incompatibilités. En 2000 tout le site doit être revu afin de s’adapter aux acteurs du marché. Trop tard, les clients échaudés ne reviendront pas. L’entreprise a créer une structure de 400 salariés, pour un monde d’internautes qui n’existera que 10 ans plus tard. Avoir raison trop tôt c’est avoir tort

49 Avoir raison trop tôt c’est avoir tort
Autre exemple: Yop 1er yaourt liquide lancé dans les années 70. Avait connu un flop complet. Réinstallé à l’identique dans les linéaires 6 ans plus tard (en 1980) par Yoplait. L’air du temps a changé, le spot publicitaire est le même, mais le message parle désormais aux jeunes. Le produit semble simplement avoir été en avance sur son époque. Autre produit ayant connu le même décalage entre son 1er lancement et son succès: le savon liquide qui mettra du temps à s’imposer. A l’heure actuelle, robotisation dans les exploitations agricoles, tendance forte du marché mais quel niveau d’acceptabilité du produit? Avoir raison trop tôt c’est avoir tort

50 Origines de ces erreurs de management
Avoir raison trop tôt c’est avoir tort: Pour tout entrepreneur qui lance un nouveau produit, le timing est essentiel. Délivrer un service alors que le marché ou les consommateurs ne sont pas prêts n’est pas une prouesse mais une erreur. Un produit ne rencontre son public que lorsque son usage est clairement déterminé. Origines de ces erreurs de management

51 Oublier de se remettre en cause
Le réveil difficile Ex: Le Club Med Créé en 1950 avec peu de moyens, 1er concept de vacances all inclusives qui rend accessible à tous les vacances de rêve. Collo pour adultes, aspect communautaire fort, confort et services approximatifs mais l’ambiance fait le reste. Au début des années 70, des clubs sont présents dans le monde entier La clientèle séduite au départ évolue, s’embourgeoise et devient exigeante. Les nouvelles générations ont des goûts te des attentes différents. Le concept du Club Med a été entre temps copié, imité et dépassé. Les dirigeants aveuglés par la réussite n’ont pas souhaité faire évoluer leur offre (exotisme d’origine devenu banal, services premiums de l’époque devenus bas de gamme). Oublier de se remettre en cause Entreprise racheté par les Chinois en 2013.

52 Oublier de se remettre en cause
Autre exemple: Marks & Spencer: Roi de la distribution Britannique pour le prêt à porter et l’alimentation. Ses clés initiales de son succès: Pas de cartes de crédit nous éviter les commissions bancaires. Ne proposer que des vêtements classiques dessinés un plus tôt. Ne jamais mélanger pantalons et vestes. Equiper tous ses magasins du monde avec le même sol, les mêmes néons. Génère la plus belle rentabilité du secteur pendant 15 ans. Pourquoi changer de déco ou de méthodes? Pourquoi se méfier de Gap, Zara et H&M dont les techniques étaient l’antithèse des siennes? Illustre ce refus d’évoluer presque inévitable après des décennies de certitude. Impact: fermeture de 40 magasins dans les années 90 et rachat par les Galeries Lafayette. Oublier de se remettre en cause

53 Origines de ces erreurs de management
Oublier de se remettre en cause: Difficile de convaincre quelqu’un qui a réussit qu’il pourrait faire mieux si il changeait. C’est pourtant ce qui génère ces échecs. Le monde a bougé mais pas lui. Être vigilent aux premiers signes de déclin. Origines de ces erreurs de management C’est souvent le cas dans les entreprises familiales. Plus difficiles à orienter dans la conduite du changement.

54 Rater un virage technologique…
L’occasion manquée. Ex: Kodak: Société phare dans la démocratisation des technologies Génie de l’innovation: créé dès 1885 la première pellicule photo, appareil grand public puis photos couleur. Génie du marketing avant l’heure nom court, universel et logo Kodak dès 1907. Modèle commercial fort: service développement des pellicules fidélise intrinsèquement ses clients. Mais ce modèle va également être son propre frein à l’évolution. Kodak rate tous les virages pourtant à sa portée: photocopieuse, polaroïd, photo numérique (pourtant développé par un de ses ingénieurs). Par peur du changement de son business model, le PDG a refusé tous ces projets innovants. Marché initial en déclin, retard prit sur les concurrents. Rater un virage technologique…

55 Rater un virage technologique…
L’évaluation de la rupture Ex: IKEA stratégie de rupture face aux meubles traditionnels: Conception modulaire du meuble, composants à usages multiples, transport simple, coût bas grâce à l’industrialisation de la fabrication. Marché français figé depuis des années, pas structuré pour riposter rapidement au nouvel entrant du marché . Juge le positionnement bas de gamme et pas en phase avec la cible française attachée à la tradition du « beau meuble ». La majorité des acteurs du marché ont refusé d’admettre le danger. Rater un virage technologique…

56 Origines de ces erreurs de management
Rater un virage technologique: La crainte d’exploiter de nouvelles technologies de nouveaux concepts. Les acteurs en place voient rarement qu’il s’agit d’une rupture et sous- estiment toujours l’importance du phénomène. Important de garder une certaine lucidité sur le marché, ses concurrent set ses consommateurs. Origines de ces erreurs de management

57 Les erreurs à l’export…
Où l’intérêt de la connaissance du marché et de la cible: Barbie en Chine. Produit symbolique pour la majorité des petites filles dans le monde, n’a jamais réussit à percer en Chine. Culturellement la « féminité » en Chine est très différente du concept américain (la douceur, la gentillesse en rapport à l’élégance, la brillance); couleurs, type de vêtements, tous les modèles les séparent. En Chine les parents misent tout sur l’éducation de leur enfant unique, le jeu est une perte de temps. Mauvaise connaissance marché local, mauvaise connaissance du besoin du consommateur => échec, même pour un géant du marché. Les erreurs à l’export…

58 Avoir un bon produit ne suffit pas pour réussir
Fixer le bon prix. Ex: Marché de l’immobilier. Maison reste en vente pendant des mois car perçue comme trop chère par rapport à ses voisines te au prix du marché. Suite à une baisse, le bien se vend en quelques jours. Ex: Marché des Smartphones. Illustre que pour un produit équivalent le prix peut varié très nettement d’un concurrent à l’autre. Apple a pu fixer un prix très supérieur à ses concurrent car il est leader te tendance. Le produit doit être proposé au bon prix en fonction de son marché et de son positionnement concurrentiel. Avoir un bon produit ne suffit pas pour réussir

59 Exemple Météus ISAGRI Station météo professionnelle
Marché large mais cible prioritaire: céréaliers ayant des parcelles distantes de son corps de ferme de plus de 10 kms. 1er objectif: créé un produit qui réponde à cette cible. Durant le travail de conception l’entreprise a perdu de vue son 1er objectif et à souhaité répondre avec le même produit à plusieurs cibles: viticulteurs et arboriculteurs. Un produit très complet mais également très cher. Répondant aux spécificités de chacun mais dépassant le budget d’investissement envisagé par les céréaliers écoutés initialement. Démarrage difficile et ventes en dessous des objectifs budgétaires. Développement d’une seconde station météo professionnelle, moins riche mais moins couteuse pour le client afin de répondre au projet initial. Important de rester lucide sur son objectif de départ. Exemple Météus ISAGRI

60 Etude de cas La voiture Autonome Points forts? Points faibles?
Difficultés rencontrées autour du lancement de ce type de produit? Etude de cas

61 La voiture autonome Points forts Points faibles Blocages actuels
Utilisable sur route mais pas fiable en ville Responsabilité en cas d’accident Prise de décision du système face à 2 dangers La majorité des français aiment conduire! La voiture autonome Les constructeurs songent à proposer des services dans les voitures afin d’optimiser le temps gagner (et pourquoi pas trouver une activité qui plait encore plus que celle de conduire). Ex: Massage, formations à distance,…