La prise de décision Cours de Management L3 AES

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1 La prise de décision Cours de Management L3 AES
Séance du 24 novembre 2016 R. Dornier

2 Objectifs 1 Le processus de prise de décision Définir la décision.
Décrire les 8 étapes dans le processus de prise de décision. 2 Les managers prenant des décisions Discuter des hypothèses de la prise de décision rationnelle. Décrire les concepts de rationalité limitée, de satisfaction et d’escalade dans l’engagement. 3 Les types de décisions et les conditions de la prise de décision Expliquer 2 types de problèmes et de décisions. Distinguer 3 conditions de prises de décision. Expliquer les approches de la décision maximale et maximin.

3 Objectifs 4 Les styles de prise de décision
Décrire 2 styles de prise de décision. Discuter des biais de la prise de décision.

4 La prise de décision Décision
Faire un choix à partir de 2 options ou plus.

5 Etape 1: Identifier le problème
Un écart entre un état existant et désiré. Caractéristiques des Problèmes Un problème devient un problème lorsqu’un manager en devient conscient. Il existe une pression pour résoudre le problème. Le manager doit avoir l’autorité, l’information et/ou les ressources pour résoudre le problème.

6 Etape 2: Identifier les critères de décision
Les critères de décision sont les facteurs qui sont importants (pertinents) pour résoudre le problème comme par exemple: Les coûts engendrés (les “dépenses” nécessaires) Les résultats désirés (la croissance de la firme). Etape 3 Pondérer les critères Les critères de décision n’ont pas une importance égale Affecter un poids à chaque critère les place par ordre d’importance dans le processus de prise de décision.

7 Les critères et leur poids pour le remplacement d’un ordinateur
Critère Poids Mémoire 10 Durée de la batterie 8 Poids 6 Garantie 4 Qualité de l’écran 3

8 Etape 4: Développer des Alternatives
Identifier les alternatives viables Les alternatives qui peuvent résoudre le problème sont listées (sans évaluation). Etape 5: Analyser les Alternatives Evaluer chaque alternative avec les critères identifiés

9 Evaluation des ordinateurs portables en utilisant les critères de décision

10 Evaluation des alternatives d’ordinateurs portables en fonction des critères pondérés (modèle compensatoire)

11 Cas du recrutement d’un commercial (modèle compensatoire)
Candidat Critères Note X Poids = Score Sarah Motivation 8 x .30 = 2.40 Qu. Interpersonnelles 6 x .25 = Conn. Vente 7 x .25 = 1.75 Conn. Produit 6 x .20 = 1.20 Score Total = 6.85 Sabina Motivation 9 x .30 = 2.70 Qu. Interpersonnelles 8 x .25 = Conn. Vente 6 x .25 = 1.50 Conn. Produit 5 x .20 = 1.00 Score Total = 7.20

12 Etape 6: Sélectionner une Alternative
Choisir la meilleure alternative L’alternative avec la meilleure évaluation globale sera choisie. Etape 7: Mettre-en-oeuvre l’Alternative Mettre en action l’alternative choisie. Communiquer la décision et obtenir l’adhésion de ceux qui devront mettre-en-oeuvre la décision.

13 Etape 8: Evaluer l’efficacité de la décision
La pertinence d’une décision est jugée par ses résultats. Dans quelle mesure le problème a-t-il été résolu par les résultats de l’alternative choisie ? Si le problème n’a pas été résolu, comment l’expliquer ?

14 Prendre des Décisions (1)
Rationalité Les managers prennent des décisions logiques maximisant la valeur en fonction de contraintes spécifiques. Les hypothèses sont que les preneurs de décision : Sont parfaitement rationnels, complétement objectifs et logiques. Ont soigneusement défini le problème et identifié toutes les alternatives viables. Ont des objectifs clairs et spécifiques. Vont sélectionner l’alternative qui maximise les résultats dans l’intérêt de l’organisation plutôt que dans leur propre intérêt..

15 Prendre des Décisions (2)
Rationalité limitée Les managers prennent des décisions de manière rationnelle, mais sont limités dans leur capacité à traiter l’information. Les hypothèses sont que les managers : Ne vont pas chercher ou avoir connaissance de toutes les alternatives. Vont rechercher la satisfaction – choisir la première alternative rencontrée qui de manière satisfaisante résoud le problème – plutôt que de maximiser le résultat de leur décision en prenant en compte toutes les alternatives et en choisissant la meilleure.

16 Le rôle de l’Intuition La prise de décision Intuitive
Prendre des décisions sur la base de l’expérience et des émotions.

17 Types de Problèmes et Décisions (1)
Problèmes Structurés Impliquent des objectifs qui sont clairs. Sont familiers (se sont produits auparavant). Sont facilement et complètement définis —l’information sur le problème est disponible et complète. Décision Programmée Une décision répétitive qui peut-être appréhendée par une approche routinière.

18 Types de Problèmes et Décisions (2)
Problèmes non-structurés Problèmes qui sont nouveaux ou inhabituels et pour lesquels l’information est ambigue ou incomplète. Problèmes qui vont demander des solutions sur-mesure. Décisions Non-programmées Décisions qui sont uniques et qui ne se produisent pas plusieurs fois. Décisions qui génèrent des réponses uniques.

19 Conditions de la prise de décision (1)
Certitude Une situation dans laquelle un manager peut prendre une décision pertinente car le résultat de chaque alternative est connu. Risque Une situation dans laquelle un manager est capable d’estimer la probabilité d’un résultat en fonction du choix d’alternatives particulières.

20 Conditions de la prise de décision (2)
Incertitude Une information limitée empêche l’estimation des probabilités de résultats pour les alternatives associées avec le problème et peut amener les managers à se reposer sur l’intuition et l’expérience : Maximax: le choix du manager optimiste pour maximiser le maximum payoff Maximin: le choix du manager pessimiste pour maximiser le minimum payoff

21 Matrice des bénéfices

22 Styles de prise de décision
Style Linéaire La préférence d’une personne pour l’utilisation de données et faits externes et pour traiter cette information au-travers d’une réflexion rationnelle et logique. Style Non-linéaire La préférence d’une personne pour des sources d’information internes et pour le traitement de cette information avec de l’intuition et des émotions.

23 Les biais et erreurs de la prise de décision (1)
Biais d’excès de confiance Avoir une vision trop positive de sa propre personne et de ses capacités. Biais du bénéfice immédiat Choisir les alternatives qui offrent des bénéfices immédiats et qui évitent les coûts immédiats.

24 Les biais et erreurs de la prise de décision (2)
Effet d’enracinement Se focaliser sur l’information initiale et ignorer l’information ultérieure. Biais de confirmation Rechercher l’information qui confirme les choix passés et écarter l’information contradictoire. Biais du mérite propre S’approprier le mérite des succès et privilégier des facteurs externes pour expliquer des échecs.

25 Les biais et erreurs de la prise de décision (3)
Biais de définition Sélectionner et mettre en lumière certains aspects d’une situation tout en ignorant d’autres aspects. Biais de disponibilité Perdre l’objectivité de la prise de décision en se focalisant sur les événements les plus récents. Biais de Représentation Faire des analogies et voir des situations identiques lorsqu’aucune n’existe. Biais de hasard Créer des liens entre des événements issus en fait du hasard.