Portefeuille stratégique

Présentation au sujet: "Portefeuille stratégique"— Transcription de la présentation:

1 Portefeuille stratégique
équilibre, rentabilité , et efficacité… ALAOUI Lalla Latifa

2 «Généralement, celui qui occupe le champ de bataille le premier et attend son ennemi a l’esprit tranquille; celui qui arrive en retard et rejoint la bataille à la hâte est épuisé. C’est pourquoi, celui qui est doué dans l’art de la guerre attire l’ennemi sur le champ de bataille et non l’inverse ».  Le stratège militaire chinois Sun Tzu, "l’Art de la Guerre" 500 avant Jésus-Christ. Comme pour un général, l’investisseur qui veut gérer son portefeuille de manière avisée; doit établir des plans à long terme et être prêt à faire face aux imprévus des marchés en prenant des initiatives. Pour investir son capital de manière judicieuse, la règle de base est relativement simple : il s’agit de diversifier son portefeuille de manière à obtenir la meilleure relation return/risque prospective.

3 Plan Partie 1 : Les concepts de base
Qu’est ce qu’un portefeuille stratégique? Qu’est ce qu’une gestion stratégique du portefeuille? Quel est l’intérêt de la gestion du portefeuille? Partie 2 : Les modèles d’analyse du portefeuille stratégique L’émergence des modèles stratégiques Qu’est ce qu’une matrice stratégique? Les principales matrices d’analyse  Partie 3 : Vers une gestion efficace du portefeuille L’application des modèles L’intégration de la technologie

4 Introduction Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité de l'ensemble des différentes stratégies de l'organisation. En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des méthodes homogènes et des domaines d'activités différents. Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d'activités donné doit, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degré de maturité, que sur ses ressources absorbées ou générées.

5 Rigueur Discipline Créativité et Humilité sont dès lors des caractéristiques importantes pour envisager une gestion de portefeuille performante.

6 Partie1 Les concepts de base

7 Qu’est ce qu’un portefeuille stratégique?
Un ensemble (activités, projets, produits…) géré ensemble, afin d’en faciliter l’établissement de priorités et la gestion des risques. Le portefeuille stratégique vise à faire progresser l’entreprise en supportant ses orientations et ses choix stratégiques.

8 Qu’est ce qu’une gestion stratégique du portefeuille?
Processus de décisions dynamique, ou la liste des projets actifs est mise à jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, et les ressources ré-allouées aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l'incertitude et des changements au niveau de l'information, des opportunités, des buts et des considérations stratégiques.

9 Quel est l’intérêt de la gestion du portefeuille?
Augmenter les rendements financiers: extraire le plus de valeur des ressources affectées; Obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative: soutenir les activités principales, revitaliser; Se concentrer sur ce que l'on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion du portefeuille: miser sur les compétences motrices;

10 Faciliter la planification, le suivi, le contrôle et la communication aux parties prenantes sur l’état du portefeuille: suivre les performances et les opportunités du portefeuille. Fournir, aux décideurs, l’information et les recommandations nécessaires à la prise de décision.

11 Partie 2 Les modèles d’analyse du portefeuille stratégique

12 L’émergence des modèles stratégiques
Multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années 1960 – 1970 se justifie notamment par: Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques; Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités.

13 Le développement par certains cabinets de conseils de nouvelles approches, visant à faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d’activités distincts.

14 Boston Consulting Group (BCG)
La mise au point par trois des principaux cabinets de consulting américains, d’approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques: Boston Consulting Group (BCG) Arthur D. Little (ADL) McKinsey (McK)

15 Qu’est ce qu’une matrice stratégique?
La matrice d’analyse stratégique ou ce qu’on appelle la matrice stratégique constitue: Un outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une entreprise. Une représentation synthétique et graphique du portefeuille des l’entreprises diversifiées. les premières adoptions de ces matrices sont apparues dans les grandes entreprises américaines telles que General Electric, Shell et d’autres

16 Les principales matrices d’analyse

17 La matrice croissance/part de marché (BCG)
La BCG (Boston Consulting Group)  part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie, est de permettre une allocation optimale des ressources; dont dispose l’entreprise -entre différents segments stratégiques- pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale.

18 La matrice se présente de la façon suivante :

19 Peu d’investissements
Les différents types de segments d’activité : Phase du produit Croissance Besoin financier Rentabilité Flux financiers Vaches à lait Faible Peu d’investissements nouveaux Elevée Important Poids morts Faible potentiel de Développement Peu consommateurs de capitaux /Faible /Nulle /Négative/ Instable Dilemmes Investissement important Déficitaire Vedettes Rapide S’autofinancent

20 Le schéma des prescriptions stratégiques du BCG :
L’entreprise doit donc disposer de vaches à lait pour financer les dilemmes et assurer leur transformation en vedettes.

21 Les prescriptions stratégiques sont:
Rentabiliser les vaches à lait; Abandonner ou maintenir sans investissements les poids morts; Maintenir la position dominante pour les vedettes; Doubler la mise , resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.

22 La matrice maturité/position concurrentielle (ADL)
Arthur Do Little propose en effet, d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts, les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue. Ceci en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Les activités de l’entreprise sont schématisés par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d’affaires réalisé.

23 La matrice se présente de la façon suivante :

24 Le degré de maturité de l’activité;
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes : Le degré de maturité de l’activité; La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité. Le degré de maturité de l'activité qui lié au cycle de vie donne indication sur niveau de risque sectoriel, Position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activité.

25 Le premier critère « cycle de vie »: il est fondé sur 4 phases du cycle de vie du produit: démarrage, croissance, maturité et déclin. Le deuxième critère « position concurrentielle »: il mesure la force relative de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. le premier critère: Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importantes dans les 2 premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ; celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité

26 Les prescriptions stratégiques sont :
Développement naturel pour les activités où l'entreprise a une bonne position concurrentielle ou les segments d'avenir; Développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible; Abandon pour les activités peu rentables et/où la position concurrentielle est faible; Réorientation: l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits « Dilemme » de la matrice BCG). Bon instrument pour évaluer la position de compétitivité d’une entreprise, avec toutefois des critères qualitatifs position d’un produit sur sa courbe de vie théorique peut permettre des projections dans l’avenir. Il offre un moyen de simulation. C’est un critère plus intéressant que la part de marché relative du BCG. - Modèle ADL affine BCG. Pour se positionner par rapport à la concurrence, le stratège doit analyser divers facteurs clés de succès, identifiés par les grandes fonctions de l’entreprise : Production : capacité de production, flexibilité, degré d’intégration, protection de l’environnement, Commerciale : part de marché, réseau de distribution, … Financière : structure, indépendance, rentabilité, … Organisation : souplesse - Maturité du secteur: taux de croissance du secteur, gamme des produits, la stabilité de la clientèle, la distribution et la stabilité des parts de marché, la technologie, les facilités d’accès dans le secteur.

27 La matrice atouts/attraits (McKinsey)
Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables : La position concurrentielle: elle calquée sur le modèle ADL, qui procure les atouts de l’entreprise est déterminée par plusieurs facteurs clés. La valeur du secteur: elle est plus originale. Elle donne les attraits du marché en combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de l’entreprise.

28 Position concurrentielle
La matrice se présente de la façon suivante : Position concurrentielle Valeur de l’activité Forte Moyenne Faible Maintenir la position de leader de coûte que coûte Maintenir la position. Suivre le développement Rentabiliser (« traire ») Améliorer la position prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Doubler la mise ou abandonner progressivement et sélectivement Abandonner Désinvestir

29 Les prescriptions stratégiques sont :
Force Compétitive Forte Moyenne Faible Fort A B Moyen C Activité Intéressante Activité Moyennement Intéressante Activité Peu Intéressante

30 Les prescriptions stratégiques sont :
Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes; Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle; Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

31 La grille comparative BCG ADL McKinsey Type de variable Monocritère
Multicritères Spécificité Courbe d’expérience Non spécifique Manœuvres stratégiques Claires mais réductives Complexes et peu spécifiques Claires et trop E/ses concernées Activités de volumes Grandes E/ses diversifiées E/ses à activités liées

32 Le graphe récapitulatif

33 Partie 3 Vers une gestion efficace du portefeuille

34 L’application des modèles
Les trois modèles sont sur le fonds similaires, ils permettent d'élaborer une stratégie globale intégrant les stratégies de chacune des activités. Leur méthode se résume en quatre phases : Décomposition en segments indépendants; Evaluation des segments; Positionnement des segments sur matrices; Analyse de la structure du portefeuille afin de déterminer la stratégie optimale.

35 L'analyse dynamique du portefeuille consiste à déterminer le niveau de maturité de chacune des activités . L'équilibre financier du portefeuille doit également être recherché sur le plan financier. La recherche de maximisation du profit dégagé à long terme est l'objectif fondamental de l'entreprise. L'optimisation des flux financiers doit respecter l'équilibre financier immédiat.

36 Deux chemins conduisent au succès :
L’acquisition dès le démarrage d'une position concurrentielle forte puis le maintien et la consolidation au fur et à mesure du vieillissement de l'activité; La position concurrentielle de faiblesse au départ mais le retard sera comblé durant la phase de croissance en mettant à profit la fluidité des positions concurrentielles.

37 Des indicateurs de l'équilibre :
Les indicateurs primaires: sont le degré de maturité du portefeuille et le niveau moyen de position concurrentielle; Les indicateurs secondaires: concernent le niveau de flux de fonds net et le degré de risque.

38 L’intégration de la technologie
La technologie influe sur le taux de croissance de l'activité, sur son stade de maturité et sur son potentiel de développement. Elle affecte la segmentation stratégique.

39 De même, elle est la cause principale de l'effet d'expérience et donc de réduction des coûts ainsi qu'une source de différenciation. La technologie est susceptible d'altérer les barrières propres à la mobilité et de provoquer la disparition de certains concurrents.

40 Conclusion L'entreprise doit veiller en permanence à posséder un portefeuille équilibré et en croissance. La gestion stratégique d'un portefeuille se traduit par un renouvellement ainsi que par un équilibre des activités qui le composent, tant en termes de potentiel de croissance qu'en termes de ressources associées. Cela consiste à déterminer le niveau de maturité de chacune des activités et, par conséquent, du portefeuille global.

41 Etude de cas l’entreprise BIC en 2003
L’entreprise Bic est une entreprise familiale d’envergure internationale : Implantation à l’étranger depuis plus de 50 ans; Comité de direction composé de 9 personnes, de 5 nationalités différentes; Employés issus de 53 nationalités différentes.

42 Elle dispose d’une marque mondiale parmi les plus reconnues et réputées( troisième marque française la plus connue au monde). Elle est présente sur 3 activités historiques: - La papeterie; - Les rasoirs; - Les briquets; sur lesquels l’entreprise est devenue l’un des leaders mondiaux.

43 Il est possible d'étudier le portefeuille d'activités de la société BIC à partir des matrices:
La matrice ADL; La matrice BCG. L'analyse des deux matrices permet de mener une analyse contrastée du portefeuille d'activités de la société Bic.

44 La matrice ADL

45 La matrice BCG

46 Le diagnostic… Les trois principales activités sont arrivées à maturité (faible croissance ou décroissance des marchés), alors que l'activité "sport" en croissance ne représente qu'une faible contribution au chiffre d'affaire et aux marges du groupe; Les marchés de la papeterie et des rasoirs sont fortement concurrentiels et Bic se positionne respectivement en deuxième et troisième positions derrière des groupes américains nettement plus puissants que lui.

47 L'activité « rasoirs » Elle apparait comme une activité dilemme, voire un poids morts (marché ultra concurrentiel, lancement de nouveaux produits régulièrement par Gillette, faible part de marché, positionnement sur des produits en perte de vitesse). La société Bic doit pour l'instant son salut sur ce marché aux pays émergents mais l'article Rasoir est passé d'un statut de bien de consommation courant à un produit courant " à contenu technologique fort".

48 L'activité « briquets » Elle pourrait être considérée comme une activité vache à lait. Cependant, la concurrence des pays asiatiques est forte et dangereuse malgré une qualité des produits inférieure à ceux de Bic. De même, la pérennité de cette activité liée au tabac n'est pas assurée sur le long terme.

49 L'activité « papeterie»
Le marché de la papeterie semble le plus attractif pour la société (position forte, excellente image de marque, stratégie en adéquation avec le marché, possibilité de renforcer sa position via des acquisitions ciblées).

50 Conclusion L'analyse du portefeuille d'activités conduit à s'interroger sur la capacité du groupe à se maintenir en position concurrentielle forte sur ces trois segments stratégiques.

51 Dans le futur, la société Bic semble face à un vrai choix stratégique.
Doit-elle concentrer l'ensemble de ses efforts: Sur la papeterie (concentration des dépenses publicitaires, de R&D et des acquisitions); Sur deux marchés (papeterie et briquets); Ou conserver ses trois activités principales ( adopter une stratégie de rentabilisation sur le marché des rasoirs)?

52 Bibliographie Diagnostic Stratégique, Olivier MEIER - Edition DONOD, 2 ème édition. L’analyse stratégique, Gerard GARI BALDI- Edition L’ORGANISATION, 3 ème édition.