L’avenir du CHU Santiago Rabanal Retolaza

Présentation au sujet: "L’avenir du CHU Santiago Rabanal Retolaza"— Transcription de la présentation:

1 L’avenir du CHU Santiago Rabanal Retolaza
Administrateur Délégué OSI Ezkerraldea-Enkarterri- Cruces

2 Soins de Santé Primaire Hôpital Universitaire
OSI Ezkerraldea Enkarterri Cruces 11 centres Soins de Santé Primaire + Hôpital Universitaire Cruces +

3 Différents services BISCAYE PAYS BASQUE ALENTOURS PAYS BASQUE
Chirurgie Plastique et Grands Brûlés Unité de Lésions Médullaires Ophtalmologie Cardiologie Pédiatrique Métabolopathies Chirurgie Cardiaque Infantile Unité Néonatale (ECMO, Cardiopathies) Chirurgie Cardiaque Neurochirurgie Néphrologie Pédiatrique Rhumatologie Pédiatrique Urologie Pédiatrique USI Pédiatrique Oncologie Pédiatrique Ophtalmologie Pédiatrique Chirurgie Pédiatrique Chirurgie Thoracique BISCAYE PAYS BASQUE ALENTOURS PAYS BASQUE Hablar de la alta especialización y lo realizado en los últimos años sobre los CSUR etc.?????????????

4 Quelle est notre situation?

5 Situation de notre entourage
Crise économique Changements démographiques Épuisement du système sanitaire

6 Quel est notre challenge?

7 Transformer notre organisation

8 Comment faisons-nous ?

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10 VISION 2018 Nous voyons une organisation innovante qui a TRANSFORMÉ son modèle de soins et d’organisation, gagnant ainsi en qualité, sécurité et spécialisation, ainsi qu’en efficacité, et capable d’attirer le talent des personnes. 

11 6 Objectifs stratégiques

12 OS1 Ajouter de la valeur au patient et au citoyen en améliorant sa satisfaction et sa sécurité.

13 Évaluation des résultats en termes de santé
« La relation entre les résultats atteints au niveau du patient et leur coût  » Michael Porter

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15 Apporter de la valeur Indicateurs de résultat – Cancer de la prostate

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17 Apporter de la valeur Cancer de la prostate

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19 OS2 Développer le modèle d’intégration et le travail en réseau, en repensant la prise en charge du patient chronique et aigu et en impulsant la grande spécialisation.

20 Soins de santé primaire et attention hospitalière
Coordination entre Soins de santé primaire et attention hospitalière Accords avec 24 services Homogénéisation des tests complémentaires et de l’orientation Modifications dans les plannings , intégration de consultations téléphoniques, prise de rendez-vous par le patient via internet. Rendez-vous de suivi après une sortie d'hospitalisation du service au spécialiste hospitalier de référence Liste d’attente : accords pour réduire la liste d’attente du service de chirurgie vasculaire Itinéraires d’assistance Consultations non présentielles Vidéo conférences à caractère mensuel. Service de stomatologie, néphrologie, urologie et rhumatologie .

21 OS3 Stimuler l’excellence en matière de recherche et d’enseignement

22 Promouvoir la recherche d’excellence
Accréditation de l’Institut de recherches biomédicales « BioCruces » Impulsion de la recherche transactionnelle

23 OS4 Développer un modèle de gestion durable basé sur le modèle de gestion avancée et orienté vers la RSC.

24 Contrats de gestion Objectifs Décentraliser la gestion de l’OSI EEC
Augmenter la participation des personnes dans la gestion de l’OSI EEC Déployer la stratégie à des services, procédés et USP Orienter notre activité vers les activités qui apportent davantage de bienfaits à la santé Doter les responsables d’un système d’information qui leur facilite la gestion

25 Indicateurs d’efficacité
Service de pneumologie

26 OS6 Impulser un modèle d’innovation ouverte
La OSI apuesta por un modelo de innovación abierta, basada en la idea de que cualquier persona de la OSI puede innovar y que además no podemos hacerlo solos. Ya llevamos un camino recorrido y podemos decir que empezamos a tener algunos resultados. Somos de los pocos hospitales con la innovación certificada et de hecho solo hay en la actualidad 2 Institutos de investigación certificados. La certificación nos asegura que gestionamos la innovación con ciclos de mejora et con requisitos de calidad. Lo que mueve las organizaciones son las PERSONAS…….Todo esto solo esta siendo posible por el volumen creciente de personas implicadas. Personas, Equipos, Conversaciones, dinámicas, trabajo……Desde le Comité, unidad, equipo de ideas,….. Servicios de apoyo de la OSI et del Instituto….. Movilizando a mas de 84 personas et con un peso et respaldo importante por parte de los lideres de los proyectos. Resaltar les 24 personas de la organización capacitadas en técnicas de creatividad et de co-creación. Personas que están impulsando ydinamizando sesiones que nos permiten diseñar proyectos, establecer entornos de conversación et acción. 42 talleres realizados (10 en 2013, 12 en 2014, 20 en 2015) 692 personas participantes (170 en 2013, 272 en 2014, 250 en 2015) 2,386 horas dedicadas a la creatividad en tres años. Y algunas de estas conversaciones se han generado en les 20 sesiones berripills realizadas en les últimos 2 años et medio. BERRIPILLS que en algunos casos han ido acompañados de talleres o desayunos tecnológicos Es le caso de la Berripill de Telefónica Health…a continuación se realizó un taller et hoy como resultado contamos con un proyecto con financiación H (primer proyecto H2020 conseguido). Tenemos una cartera de proyectos (+73 ideas/proyectos) que abarca innovaciones organizativas et de servicio/producto

27 1 Dimension sociale

28 Projets basés sur la technologie
2 Projets basés sur la technologie

29 Innovation organisationnelle
3 Innovation organisationnelle

30 Expérience du patient 4

31 Outils de Créativité 25 personnes formées
42 atelier réalisée (10 en , 12 en 2014, 20 en 2015) 692 participants (170 en , 272 en 2014, 250 en 2015) 2,386 heures consacré à la créativité en trois ans. 2013– 10 talleres 545 Horas dedicación 170 personas 2014— 12 talleres 1131 horas de dedicación 272 personas 2015— 20 talleres 710 Horas dedicación 250 personas

32 Suivi du plan stratégique
Mission, vision et valeurs

33 Suivi du plan stratégique
Objectifs stratégiques

34 Que doit-on faire? Idées principales
Nous devons transformer nos organisations Il faut avoir une stratégie pour pouvoir réaliser cette transformation Compter sur le patient pour la refonte de l’assistance Adapter notre modèle d’assistance au défi de la chronicité Intégrer le concept de Value Based Health Care Utiliser l’innovation en tant que levier de changement

35 Merci Beaucoup Eskerrik Asko Muchas Gracias
Santiago Rabanal Retolaza Administrateur Délégué OSI Ezkerraldea Enkarterri Cruces

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