Reconnaître le rendement au travail

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1 Reconnaître le rendement au travail
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 Plan du chapitre Motivation: définition, théories, règles à suivre
Reconnaissance non monétaire: atouts et conditions de succès Régimes de rémunération variable Régimes individuels: salaire au mérite, prime, commission, rémunération à la pièce Régimes collectifs Court terme: participation aux bénéfices, partage des gains, partage du succès Long terme: achat et octroi d’actions, option d’achat d’actions Syndicats et rémunération variable Conditions de succès © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

3 Motivation Trois caractéristiques Trois préalables à la motivation
Force des efforts Direction des efforts Persistance des efforts Trois préalables à la motivation Objectifs Émotions Sentiments de compétence © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

4 Principes de motivation
Environnement encourageant Réduction des contraintes Réalisme Facilitation de l’action Rétroaction Changements graduels Activation des émotions Respect Individualisation Fixation d’objectifs © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

5 Théorie des attentes Motivation à améliorer son rendement si trois perceptions Lien «efforts rendement» Lien «rendement récompenses» Récompenses significatives © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

6 Théorie des objectifs Motivation à améliorer son rendement si
Objectifs adéquats Lien «attentes récompenses» © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

7 Théorie de l’évaluation cognitive
Récompenses extrinsèques Réduisent la motivation intrinsèque si elles sont perçues comme des moyens de contrôle Ne réduisent pas la motivation intrinsèque si elles sont perçues comme des sources de rétroaction sur leur rendement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

8 Théorie de l’agence Conflit d’intérêts entre les dirigeants et les employés Maximisation des profits (intérêt de l’organisation) vs maximisation de la rémunération (intérêt des employés) Rémunération variable Aligne les intérêts des employés à ceux de l’organisation Plus importante lorsque le travail des employés est difficile à observer ou à contrôler © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

9 Objectifs des pratiques de reconnaissance
Motiver le personnel Attirer et retenir les employés Appuyer la stratégie d’affaires Appuyer un changement organisationnel Renforcer une culture Communiquer des valeurs Reconnaître les suggestions Reconnaître les rendements exceptionnels © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

10 Première règle: Préférer la reconnaissance à la punition
Image traditionnelle du patron Contrôle et punitions Approche axée sur les punitions Efficace à court terme mais improductive à long terme Approche axée sur les récompenses Exige de meilleurs gestionnaires © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

11 Deuxième règle: Ne pas octroyer de récompenses de manière abusive
= Manipulation des employés Les efforts risquent de se tourner seulement vers ce qui offre une récompense au détriment d’autres activités périphériques non reconnues mais importantes Improductif ou contre-productif à long terme © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

12 L’abus de récompenses peut…
Punir Nuire aux relations Nuire à la résolution des problèmes Réduire la prise de risques et la créativité Réduire l’intérêt pour la tâche © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

13 Formes de reconnaissance
Communication Comportements Symboles honorifiques Visibilité Biens et services Conditions de travail Rémunération © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

14 Atouts des récompenses non pécuniaires
Moins coûteuses Plus flexibles Plus personnalisées Octroyées plus rapidement Moins perçues comme des droits acquis Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants Trophée à faire valoir Appropriées pour bien des employés et des secteurs Peuvent viser les membres de la famille des employés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

15 Conditions de succès des récompenses non pécuniaires
Cohérence avec le contexte Culture, stratégie, valeurs et objectifs de gestion, attentes des employés Communiquer leurs objectifs Proportionnelles à la contribution Critères d’octroi pertinents et connus Accordées ponctuellement Variété de récompenses © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

16 Conditions de succès des récompenses non pécuniaires (suite)
Célébrer les lauréats Gérées officiellement Éviter les abus: nombre et valeur des récompenses Champion: responsable, comité Conditions facilitantes: sécurité d’emploi, informations Réviser les pratiques © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

17 Régimes de rémunération variable
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18 Salaire au mérite Tenir compte du rendement individuel dans la détermination des augmentations de salaire Inconvénients Implique une récompense à vie: augmente la masse salariale à long terme (incluant les avantages sociaux) Grille d’augmentation de salaire: tient compte du rendement et de la position dans l’échelle salariale Souvent, très peu de variations et pourcentage d’augmentation très faible © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

19 Exemple de matrice de salaire au mérite
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

20 Primes de rendement Montants forfaitaires versés en sus du salaire
Avantages présumés Plus grande marge de manœuvre pour accorder des primes d’une valeur significative Lien «rendement-récompense» potentiellement plus étroit Pression pour mieux gérer et évaluer le rendement Permet de contrôler davantage les coûts © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

21 Commissions Pourcentage sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissant Peu utile lorsque Ventes faciles à réaliser Ventes réalisées en équipe Employés doivent respecter certaines normes comportementales © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

22 Rémunération à la pièce
En fonction du nombre de pièces produites Peu utilisée de nos jours Opposition des syndicats © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

23 Conditions de succès: rémunération du rendement individuel
Contribution des employés mesurable et identifiable Autonomie des employés: peu d’interrelations Contrôle sur le travail Coopération non primordiale et compétition saine désirable Culture: prône les réalisations individuelles Rendement: varie d’un employé à l’autre © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

24 Conditions de succès: rémunération du rendement individuel (suite)
Employés admissibles = atout concurrentiel Salaires équitables Récompenses significatives mais non excessives Cadres: compétents et motivés à gérer le rendement Indicateurs de rendement: pas trop nombreux, équilibrés, pertinents, cohérents avec stratégie et valeurs Régime: simple, facile à comprendre, géré équitablement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

25 Partage des responsabilités
Cadres hiérarchiques Premiers responsables de l’efficacité des programmes de récompenses: responsable de mesurer, de suivre et de reconnaître le rendement Professionnels en RH Élaborent, implantent et contrôlent les programmes de récompenses Conseillent les cadres Veillent au respect des normes et des règles des régimes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

26 Rémunération du rendement de l’équipe
Cohérent avec certaines formes d’organisation du travail ou lorsque l’apport individuel est difficile à identifier Récompense: égale pour tous les membres ou fonction des résultats individuels Efficace si le rendement résulte de l’effort collectif Risque de compétition entre les groupes Risque que les meilleurs réduisent leurs efforts si égalité des récompenses © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

27 Rémunération basée sur le rendement collectif
À court terme Rendement annuel de l’organisation Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Partage du succès Voir le tableau 11.8, p. 495 à 497 À long terme Rendement de l’organisation sur plus d’une année Rendement boursier Octroi et achat d’actions Option d’achat d’actions Rendement comptable Droits à la plus value des actions Actions simulées Unités de rendement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

28 Participation aux bénéfices
Montant forfaitaire partagé entre les employés ou un groupe d’employés Populaire Le bénéfice est un indicateur de rendement important, facile à communiquer et mesurable Inconvénient: difficile de voir le lien «efforts profits» © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

29 Partage des gains de productivité
Distribution des gains de productivité parmi les employés sous forme de montant forfaitaire Implantation possible si des données ont été compilées depuis plus ou moins 5 ans Lien «efforts-rendement» plus étroit puisqu’il concerne une seule unité d’affaire Peut verser des primes Lorsque l’entreprise ne fait pas de profits Lorsqu’une productivité accrue ne relève pas des employés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

30 Partage du succès Montant forfaitaire qui est fonction de la réalisation des objectifs d’affaires Combinaison du partage des gains de productivité et de la participation aux bénéfices Tient compte de la qualité, des accidents de travail, de la satisfaction des clients, etc. Utile dans un contexte d’amélioration continue © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

31 Octroi ou achat d’actions
Don d’actions ou achat à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier Impossibilité de vendre les actions obtenues avant 4 ou 5 ans habituellement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

32 Option d’achat d’actions
Droit d’acheter des actions à un prix fixé d’avance durant une période donnée (5 à 10 ans) Récompense potentielle = différence entre la valeur des actions à l’achat et à la vente Très utilisée pour les cadres supérieurs Avantages présumés Améliore le rendement à long terme Aide à recruter et à retenir Minimise les pertes et maximise le potentiel de gain Offre une rémunération avantageuse sur le plan fiscal © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

33 Régimes basés sur le rendement collectif: limites
Réduit le lien entre l’effort individuel et la réalisation du rendement attendu Problème des employés paresseux (free riders) Formule de partage des résultats complexes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

34 Régimes basés sur le rendement collectif: conditions de succès
Existence d’une culture de participation, de communication et d’information Engagement financier des dirigeants Relation cadres-employés fondée sur l’échange des renseignements et l’engagement des employés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

35 Conditions d’ouverture des syndicats à la rémunération variable
Récompenses égales: ne pas s’appuyer sur le rendement individuel Régime: présenté comme un moyen de faire face à la concurrence Partage de l’information et climat de confiance Mesures de rendement: collectives, objectives et appuyées sur le rendement passé Participation des représentants syndicaux Salaires et modes de résolution des griefs: équitables Budgets de récompenses significatifs © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

36 Conseils: Les récompenses doivent être…
Appréciées Accordées rapidement et fréquemment D’une valeur proportionnelle aux réalisations Octroyées équitablement et sincèrement Accordées pour des résultats ou des comportements (pas des efforts) Utilisées pour reconnaître divers types de rendement: individuel, de groupe, collectif © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

37 Conseils: La gestion des récompenses
Communication des objectifs, avantages et critères Bonnes choses récompensées Bonne évaluation du rendement ciblé Encouragement à participer à l’implantation Récompense liée au rendement Appui des dirigeants Cadres formés et motivés à évaluer le rendement Partage de l’information et climat de confiance Système de récompenses cohérent et intégré © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

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