Tassilo von Droste (GIZ) La coopération internationale Cycle de formation pour les chargés de coopération, Rabat le 28 février 2012 Le cycle du projet.

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1 Tassilo von Droste (GIZ) La coopération internationale Cycle de formation pour les chargés de coopération, Rabat le 28 février 2012 Le cycle du projet : concepts et méthodes – le cadre logique

2 Lapproche du cadre logique Le cadre logique est un outil destiné à favoriser la planification et la gestion dun projet Bcp. de bailleurs exigent la préparation dun cadre logique, afin de permettre la planification, mise en œuvre, le suivi et lévaluation méthodique du projet. L´approche du cadre logique organise linformation de manière clairement structurée permet une gestion participative est utilisée pendant toutes les phases du cycle de projet Tout projet ne dispose pas dun cadre logique – mais le principe de gestion participative de projet est très répandu

3 Les étapes du cadre logique 1. Phase danalyse analyse des parties prenantes: identifier, caractériser les parties prenantes analyse des problèmes: identifier les problèmes analyse des objectifs: trouver des solutions aux problèmes analyse de la stratégie: choisir une stratégie pour atteindre les objectifs 2. Phase de planification mise en place dune matrice du cadre logique calendrier des actions préparation du budget/ calendrier des ressources

4 Description du projet IndicateursSources de vérification Hypothèses Objectifs globaux L´objectif de développement auquel le projet contribue Comment les OG vont-ils être mesurés? Sources dinformation et méthode employée pour la recueillir Objectifs spécifiques Le résultat à la fin du projet pour le(s) groupe(s) cible(s) Comment lOS va-t-il être mesuré en terme de quantité, qualité et délai? Sources dinformation et méthode employée pour la recueillir Si lobjectif spécifique est atteint, quelles hypothèses doivent être confirmées pour atteindre lOG? Résultats produits ou services tangibles apportés par le projet Comment mesurer les résultats en matière de quantité, qualité, délai Sources dinformation et méthode employée pour la recueillir Si les résultats sont atteints, quelles hypothèses doivent être confirmées pour atteindre lOS? Activités tâches à réaliser pour obtenir les résultats Si les activités sont effectuées, quelles hypothèses doivent être confirmées pour obtenir les résultats

5 Activité: atelier de sensibilisation Résultat: sensibilisation des enseignants et des familles Objectif spécifique: améliorer l´accès des filles aux études secondaires Contribuer à l´égalité des sexes

6 La logique dintervention Lobjectif global: se réfère aux objectifs sectoriels ou nationaux auxquels le projets contribue (le projet ne latteindra pas tout seul) Lobjectif spécifique: les bénéfices durables pour les groupes cibles Les résultats: les produits/ services tangibles résultant de la mise en œuvre Les activités: Les activités/ tâches entreprises pour fournir des résultats

7 1. L´analyse

8 Les parties prenantes: le cœur de tout projet Qui sont les parties prenantes ? « toute personne, organisation ou groupe affecté par les causes ou les conséquences du projet »? Tout le monde peut-il être considéré comme partie prenante? Penchons-nous un peu plus sur la question…

9 Le terme de « partie prenante » peut être employé pour désigner tout acteur ayant un intérêt direct, significatif et spécifique; Cet intérêt peut résulter dun impact positif ou négatif de la situation avant le début du projet, pendant sa mise en œuvre ou après la fin de celui-ci; Cet intérêt peut par exemple résulter dune proximité géographique, dune dépendance ou dun intérêt économique ou politique;

10 Pourquoi inclure les parties prenantes dans la planification et gestion de projet? Economiser du temps et de l´argent Il est important dinclure demblée les parties prenantes car cela permet déviter des conflits qui peuvent se révéler coûteux et surtout retarder lavancement du projet. Les projets qui ne prennent pas en compte les intérêts des parties prenantes sont moins productifs et génèrent des surcoûts. Ne pas comprendre la position/ les intérêts des parties prenantes peut compromettre le projet Un grand nombre de projets est bloqué par manque de communication. Il est donc important d´établir des mécanismes de dialogue et de coopération Informer les chargés de projet des spécificités locales ou culturelles

11 Les étapes de lanalyse des parties prenantes: 1. Identification des parties prenantes 2. Caractérisation des parties prenantes 3. Evaluation de leurs capacités/ rôle au sein du projet

12 Identifier les parties prenantes… La liste des parties prenantes est souvent longue: Individus: propriétaires, ménages, employés, etc; Groupes communautaires, clans, minorités, groupes vulnérables; Associations, ONG, groupes religieux, syndicats; Autorités publiques, différents niveaux gouvernementaux (national, régional, local), agences; Entreprises, commerces, investisseurs; Autres bailleurs, etc…

13 A première vue: trop de parties prenantes! La prochaine étape est donc de développer une méthodologie pour analyser et déterminer les acteurs clés!

14 Les parties prenantes ont des intérêts, des préoccupations et des capacités différentes…

15 Intérêt et comment elles sont affectés par le problème: Capacité et motivation pour le changement: Activités possibles pour prendre en compte leurs intérêts: Famille de pêcheurs -Maintenir/ améliorer leurs moyens de subsistance -La pollution affecte le volume et la qualité des prises -Vif intérêt pour des mesures contre la pollution; - faible influence politique par manque dorganisation. Développer la capacité dorganisation et le lobbying; Mettre en place des mesures de contrôle de pollution; Trouver des sources de revenus alternatives. Industrie X -Maintenir les avantages acquis; -Avoir une bonne image. -Possèdent les ressources techniques pour employer des énergies plus propres; -Peu motivée pour le changement. -Développer la prise de conscience des retombées sociales et sur lenvironnement; -Mobiliser la pression politique pour influencer le comportement de lindustrie.

16 On peut catégoriser les parties prenantes de différentes manières, p.ex: 1. Forte influence/ vif intérêt: les acteurs du changement quil sagit dinclure pleinement 2. Forte influence/ faible intérêt: important à prendre en compte, mais il sera difficile de les inclure pleinement – essayer de susciter leur intérêt 3. Faible influence/ vif intérêt: il faut trouver la meilleure façon de les inclure. Il peuvent savérer très utiles pour avancer dans la mise en œuvre du projet 4. Faible influence/faible intérêt: ne pas investir trop de temps?

17 On peut catégoriser différents types de béneficiares Bénéficiaires: ceux qui dune manière ou dune autre sont affectés de manière positive par le projet Groupes cibles: ceux qui bénéficient du projet au niveau de lobjectif spécifique – p. ex. le ministère déducation Bénéficiaires finaux: Ceux qui bénéficient des avantages du projet à long terme au niveau de la société – p. ex. les enfants Les partenaires du projet: ceux qui mettent en œuvre le projet dans le pays concerné (peuvent aussi être le groupe cible)

18 Autre étape clé: lanalyse du problème Le point de départ de tout projet, dont découle la définition d´objectifs et de résultats La qualité de cette analyse est primordiale pour assurer que le projet soit pertinent pour les bénéficiaires

19 Analyse du problème - comment faire ? 1. Définir le cadre du problème 2. Identifier les principaux problèmes des groupes cibles et des bénéficiaires 3. Visualiser les problèmes à laide dun arbre des problèmes

20 Larbre des problèmes Une méthode participative pour définir lobjectif spécifique et les liens de cause à effet; Des cartons sont distribués aux participants pour quils notent des problèmes liés au sujet du projet; Les cartons sont ensuite classés en établissant des liens de causalité.

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22 Facteurs de réussite Implication des participants, et représentation adéquate des parties prenantes Limiter le nombre de participants à 25 Faire analyser séparément le problème par les groupes intéressés pour se rendre compte comment les priorités peuvent varier Le résultat de lanalyse ne doit pas être trop complexe

23 Lanalyse des objectifs Reformule les situations négatives de larbre des problèmes: on propose des solutions/objectifs Le problème « les routes sont abimées » se transforme ainsi en « Améliorer les routes » Vérifier la hiérarchie des objectifs Transformer la relation cause-effet en lien moyen-fin

24 Analyse des stratégies Phase la plus délicate de lanalyse Il sagit dutiliser les résultats des analyses précédentes pour déterminer une stratégie dintervention. Faut-il sattaquer à tous les problèmes? Quelle est loption la plus efficiente en terme de coûts? Quelle est loption qui maximise les bénéfices, notamment en terme de besoins des pauvres et groupes vulnérables?

25 Il nous faut définir des critères afin de choisir la stratégie adéquate: Exemples de critères possibles: La contribution aux objectifs politiques Lavantage apporté au groupe cible Le rapport coût-bénéfice La faisabilité technique

26 Analyse de la stratégie La stratégie choisie permettra didentifier les objectifs globaux et spécifique du projet, les résultats ainsi que les activités. Ces quatre éléments composeront la première colonne de la matrice du cadre logique.

27 2. La planification

28 Préparer la matrice du cadre logique…

29 Description du projet IndicateursSources de vérification Hypothèses Objectifs globaux L´objectif de développement auquel le projet contribue Comment les OG vont-ils être mesurés? Sources dinformation et méthode employée pour la recueillir Objectifs spécifiques Le résultat à la fin du projet pour le(s) groupe(s) cible(s) Comment lOS va-t-il être mesuré en terme de quantité, qualité et délai? Sources dinformation et méthode employée pour la recueillir Si lobjectif spécifique est atteint, quelles hypothèses doivent être confirmées pour atteindre lOG? Résultats produits ou services tangibles apportés par le projet Comment mesurer les résultats en matière de quantité, qualité, délai Sources dinformation et méthode employée pour la recueillir Si les résultats sont atteints, quelles hypothèses doivent être confirmées pour atteindre lOS? Activités tâches à réaliser pour obtenir les résultats Si les activités sont effectuées, quelles hypothèses doivent être confirmées pour obtenir les résultats

30 Rédaction des objectifs La rédaction se fait au présent. Il faut rédiger de manière claire et concise! Objectif général: exprimé par « contribuer à » - Contribuer à améliorer la santé des familles Objectif spécifique: exprimé en avantage au groupe cible: « amélioré/ accrus » - Améliorer la qualité de l´eau Les résultats sont exprimés par des résultats tangibles: atteint/ obtenu/produit: - Normes de traitement des eaux usées établies Activité : au présent en commençant par un verbe actif: - Trouver les moyens pour inciter les usines à utiliser des technologies plus propres

31 Les Indicateurs Objectivement Vérifiables Les indicateurs décrivent les objectifs du projet en termes mesurables (quantité, qualité, temps) Ils constituent la base du suivi et de l´évaluation du projet Il faut pouvoir les mesurer de manière objective et à un coût raisonable La matrice du cadre logique prévoit qu´on indique toujours la source de vérification des indicateurs

32 Types d´indicateurs Terminologie du cadre logiqueTerminologie des indicacteurs Objectifs globauxImpact Objectif spécifiqueIndicateurs de résultats (outcome) RésultatsIndicateurs de réalisation directe (output)

33 Les Indicateurs doivent être SMART Spécifique à l´objectif qu´il est censé mesurer Mesurable d´un coût Acceptable Répondre aux besoins en information des gestionnaires limité dans le Temps

34 Exemple: Indicateurs et sources de vérification Description du projetIndicateursSource de vérification Objectif spécifique: Amélioration de la qualité de l´eau de la rivière L´indicateur: Concentration de métaux lourds (pb, Cd, Hg) et eaux d´égout non traitées La quantité: réduction de 25% par rapport à 2011 La qualité: répond aux normes nationales fixées de contrôle de la santé Horizon temporel: D´ici fin 2013 Analyses hebdomadaires de la qualité de l´eau effectuées conjointement par l´Agence de protection environnementale et les autorités fluviales, et faisant l´objet d´un rapport au min. de l´environnement local

35 Calendrier des actions 1. Etablir une liste des activités principales 2. Décomposer ses activités en tâches operationnelles 3. Clarifier l´enchaînement des opérations et les interdépendances 4. Estimer la date du demarrage, la durée et la fin des activités 5. Résumer les principales étapes 6. Poser des milestones 7.Définir les expertises 8. Répartir les tâches au sein de l´équipe

36 Le calendrier des moyens et des coûts La liste des activités est traduite en liste des moyens On estime les coûts unitaires et les quantités pour les moyens Ce calcul permet de déterminer les coûts des activités et permet le cas échéant de ventiler les coûts entre les différentes sources de financement

37 Pendant la mise en oeuvre le cadre logique : - permet de détailler la planification des tâches opérationnelles - les indicateurs fournissent un cadre au développement et la mise en oeuvre par les gestionnaires du projet d´un plan de monitoring et d´évaluation - les résultats, indicateurs et sources de vérification fournissent un cadre à la préparation de rapports sur l´état d´avancement présente une base sur laquelle on peut préparer des contrat

38 Exercices: Analyse des parties prenantes Arbre à problèmes/ objectifs Rédaction des objectifs