Emploi-Québec 26 avril 2012 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant.

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1 Emploi-Québec 26 avril 2012 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant

2 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 2 À peine 30 % des programmes de changements organisationnels atteignent leur objectif. John Kotter (1996) « Leading change » En 2008, la firme McKinsey sonde 3 199 cadres partout dans le monde et eux aussi reconnaissent quun programme de transformation sur trois connaît du succès. Depuis 10 ans, les résultats demeurent semblables. Le défi de réussir le changement

3 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 3 Forces et limites du processus de planification stratégique traditionnel FORCES Portrait des environnements externe et interne. Approche rationnelle qui permet de rassurer lorganisation: maîtrise des processus. Instrument de communication à lensemble de lorganisation qui prévoit des plages précises de dialogue et déchange entre fonctions, opérations et directions. LIMITES Conception et exécution de la stratégie centralisées à la haute direction. Système de pensée séquentiel: difficulté de superposer opérations et stratégies, fonctionnement et investissement et entre action et réflexion. Emphase mise sur les variables techniques et financières plutôt quhumaines.

4 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 4 Appliquer la psychologie positive aux changements organisationnels Lenquête appréciative est une méthodologie de changement qui permet daborder une situation à partir de ses forces en impliquant et en mobilisant lensemble des personnes concernées vers une vision collective.

5 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 5 Deux visions du changement Théorie traditionnelle de la gestion du changement (approche de résolution de problème) Chercher le problème, le diagnostiquer et trouver une solution. Enquête appréciative Identifier où lorganisation est déjà à son meilleur et ce, afin dencore mieux définir ce quelle veut et peut devenir. Lattention est dirigée sur ce qui fonctionne bien! Lattention est dirigée sur ce qui ne va pas!

6 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 6 La compagnie Avon réussit à régler un problème chronique de harcèlement sexuel en étudiant les meilleures collaborations hommes-femmes au sein de lorganisation. Exemple

7 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 7 Trois principes de changement vitalisant Le principe danticipation (volonté commune) Le principe constructiviste (compréhension commune) Le principe positif/appréciatif (appréciation commune)

8 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec 1. Le principe constructiviste Les mots créent des mondes. Nous créons le monde que nous croyons comme étant « vrai » par nos conversations, nos symboles, nos métaphores, etc. Ainsi, en créant de nouvelles histoires, métaphores, langages, nous sommes déjà en train de changer lorganisation. Trois principes de changement vitalisant (suite)

9 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 9 « Lintelligence passe dune capacité à résoudre des problèmes à la capacité dentrer dans un monde de sens partagé. » – Varela, Thompson et Rosch 1. Le principe constructiviste (suite)

10 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 10 1. Le principe constructiviste (suite) « Quand nous faisons nos propres choix, nous sommes nettement plus engagés envers le résultat (par un facteur de presque cinq pour un). Les approches conventionnelles de la gestion du changement sous-estiment cet élément. » – Rapport McKinsey

11 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec 2. Le principe positif/appréciatif « Des conversations positives mènent à des actions positives. » – Barret & Fry (2008) Trois principes de changement vitalisant (suite)

12 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec 2. Le principe positif/appréciatif (suite) Depuis ce matin, si javais à identifier une chose que jai particulièrement apprécié, ce serait:

13 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec « Lanticipation mentale ramène le futur dans le présent et inverse la direction de causalité. » – Eric Jantsch 3. Le principe danticipation Trois principes de changement vitalisant (suite)

14 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Le changement et le pouvoir danticipation

15 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Le pouvoir de lanticipation positive et leffet placebo Leffet placebo peut expliquer entre 30 % et 70 % des effets dun traitement thérapeutique. Autrement dit, leffet placebo est la conséquence biochimique dune suggestion symbolique. Leffet placebo est à son plus fort lorsque la croyance dans le traitement est partagée par un groupe.

16 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Changement, espoir et santé Daprès les travaux de Daniel Goleman sur lintelligence émotionnelle au travail, une émotion positive comme lespoir a des effets significatifs sur : la santé psychologique et physique des personnes; les capacités de raisonnement et de résolution de problème; ladaptabilité aux circonstances et aux personnes.

17 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Changement, espoir et santé (suite)

18 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 18 Processus de planification stratégique TRADITIONNEL Exercice centralisé à la haute direction Résultats devant être descendus dans lorganisation Étape 1 Réflexion stratégique de la haute direction Étape 2 Formulation des orientations stratégiques Étape 4 Appropriation des orientations stratégiques par lorganisation Étape 3 Rédaction du plan stratégique

19 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 19 Processus de planification stratégique MOBILISANT Exercice impliquant lorganisation Résultats mobilisants pour lensemble de lorganisation Étape 2 Consultation et réflexion des intervenants à linterne et à lexterne Étape 1 Amorce de la réflexion de la haute direction Étape 3 Présentation du portrait de la situation actuelle et formulation des orientations stratégiques Étape 4 Appropriation et validation des orientations stratégiques par lensemble de lorganisation Étape 5 Rédaction du plan stratégique Équipe de direction Positif / appréciatif Développer un état positif (Prendre conscience de nos éléments de fierté individuels et collectifs) Constructiviste Partager enjeux de la situation actuelle Apprécier le passé Développer une volonté commune (fierté) Aligner les priorités sur la volonté commune Vision = un sens partagé Responsabilisation et prise en charge

20 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 20 Bénéfices dune approche appréciative appliquée à la gestion du changement Impliquer lensemble des employés et favoriser un effet de mobilisation et de synergie au sein des équipes de travail. Redéfinir une vision du futur de lorganisation en appréciant et en intégrant son passé. Aligner le développement de lorganisation encore plus consciemment sur les forces et les qualités distinctives. Identifier des éléments positifs et rassembleurs pouvant servir de leviers de développement et ainsi servir à définir des stratégies de changement mobilisatrices. Nourrir le sentiment dappartenance des partenaires (gestionnaires, directeurs, employés). Redonner davantage de confiance envers le futur de lorganisation.

21 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 21 Période de questions et échanges

22 Quand la planification stratégique devient un exercice participatif, mobilisant et responsabilisant Emploi-Québec Page 22 Leadership et changement « Jai voulu vous présenter hier cette conception du leadership. Cest une conception bien différente de la relation leader-suiveur. Avec cette conception, vous vous deviez dêtre soit leader ou soit suiveur. La pensée daujourdhui tend à être de moins en moins confinée dans les limites de ces alternatives. Il y a lidée dun leadership réciproque. Il y a aussi lidée dêtre partenaire à suivre, le leader invisible, la cause commune. » – Mary P. Follett, 1928

23 Les services offerts Une couleur qui fait la différence Santé organisationnelle Développement de lengagement du personnel Soutien aux gestionnaires dans la gestion du changement Santé psychologique au travail Efficacité organisationnelle Stratégies en management Stratégies et pratiques en gestion des ressources humaines Développement du leadership Animation de sessions de formation Activités dapprentissage Rencontres daccompagnement individuel (coaching) Sessions de codéveloppement Développement des compétences Gestion du développement des compétences Gestion des connaissances Développement dactivités dapprentissage Notre mission : « Accroître la performance et la santé des organisations en misant sur les personnes comme levier de développement. » Notre vision : « En contribuant au développement des leaders et des organisations de demain, Alia Conseil est la référence dexcellence et de qualité en développement organisationnel, tout en étant un employeur qui pratique ce quil prône. » Organisation et documentation du travail

24 M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 T 514 595-0701 213, 92, 25 130, 120, 111 203, 199, 191 26, 145, 192 184, 207, 149 Toute reproduction dun extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans lautorisation écrite de Alia Conseil. © (2012) Alia Conseil inc. W ALIACONSEIL.COM S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier E. 5 e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 T 418 698-4060 Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S1 T 418 652-1737 L A V A L 4000, boul. le Corbusier Bureau 101 Laval (Québec) H7L 5R2 T 450 622-8500 S E P T – Î L E S 700, boulevard Laure Bureau 158 Sept-Îles (Québec) G4R 1Y1 T 418 961-3315