Structure institutionnelle de l’hôpital

Présentation au sujet: "Structure institutionnelle de l’hôpital"— Transcription de la présentation:

1 Structure institutionnelle de l’hôpital
par Robert Holcman Directeur d’hôpital Docteur en sciences de gestion

2 Les cinq parties constitutives de l’organisation selon Mintzberg
le centre opérationnel (agents chargés de l’activité constitutive de l’organisation) le sommet stratégique managers, membres et président du conseil d’administration, comité directeur, et leurs assistants) la ligne hiérarchique opérationnelle (directeurs d’usines, responsables régionaux des ventes, chefs d’ateliers, responsables des ventes…) la technostructure (planification stratégique, comptabilité, contrôle, formation, recherche opérationnelle, ordonnancement de la production, méthodes…) les fonctionnels de support logistique (conseil juridique, relations publiques, relations sociales, recherche et développement, tarification, paie, réception, vaguemestre, restaurant d’entreprise…)

3 Le schéma type d’une organisation selon Mintzberg

4 Cinq types d’organisation suivant le poids relatifs des composantes
Entrepreneuriale simple Mécaniste Divisionnalisée Bureaucratie professionnelle Innovatrice ou adhocratie

5 Les parties clés des types d’organisation
Type d’organisation Partie clé Entrepreneuriale simple Sommet stratégique Mécaniste Technostructure Divisionnalisée Ligne hiérarchique Bureaucratie professionnelle Centre opérationnel innovatrice ou adhocratie Fonctions de supports logistique

6 Les quatre premiers types d’organisation
Organisation entrepreneuriale ou structure simple Organisation mécaniste Organisation innovatrice ou adhocratie Organisation divisionnalisée

7 La bureaucratie professionnelle
L’organisation type

8 Les caractéristiques des bureaucraties professionnelles
Partie clé de l’organisation : centre opérationnel Séparation tranchée entre professionnels et non professionnels Spécialisation horizontale importante Regroupement en unités par fonction et par marché Planification et contrôle faibles Seuls mécanismes de liaison observables dans la partie administrative Ligne hiérarchique contrôlée par les professionnels Centre opérationnel caractérisé par un travail qualifié, standardisé, empreint d’une grande autonomie individuelle

9 Les tensions entre composantes
Opposition entre identité professionnelle et identité institutionnelle Le professionnel s’identifie plus avec sa profession qu’avec l’organisation où il la pratique Propension des professionnels à obtenir, en plus du contrôle sur leur propre travail, le contrôle collectif sur les questions administratives qui les concernent Les administratifs ne conservent leur pouvoir qu’à deux conditions : que leur action serve efficacement les intérêts des professionnels ; que les questions stratégiques soient sous le contrôle de ces derniers

10 L’hôpital, une bureaucratie professionnelle
Division entre professionnels (soignants) et non professionnels (non soignants) Centre opérationnel constitué par les médecins (surtout) et les filières médico-technique et soins/rééducation  Au sommet stratégique : le Conseil d’administration, la commission médicale d’établissement (CME) et le conseil exécutif Techno-structure : département d’information médicale ; cellule de contrôle de gestion ; certains membres de la direction des finances Fonctions de support logistique tenues par la filière technique et la filière administrative Deux lignes hiérarchiques

11 Organigramme simplifié d’un établissement public de santé
filière méd. technique filière soin, rééducation filière administrative Personnel d’assistance et d’exécution Agents Diplômés (laborantins, préparateurs en pharmacie, manipulateurs en radiologie…) (sages-femmes, infirmières DE, infirmières spécialisées…) Cadre Adjoint des cadres supérieur Coordinateur général Attaché d’administration Directeur adjoint Ingénieur chef d’établissement Interne Chef de clinique assistant Praticien hospitalier adjoint au chef de service méd.-technique clinique/ filière technique Commission médicale d’établissement

12 L’architecture institutionnelle d’un EPS

13 Organigramme simplifié d’un établissement de santé privé
filière médico-technique filière soin/rééducation filière administrative Personnel d’assistance et d’exécution Agents Diplômés (laboratins, préparateurs en pharmacie, manipulateurs en radiologie…) (sage-femme, infirmière…). Cadre supérieur/cadre chef d’établissement chef de service médico-technique clinique/ Attachés, vacataires, temporaire, libéraux, associés… Encadrement administratif

14 L’analyse stratégique des organisations : quatre principes
L’individu refuse de n’être qu’un instrument au service de l’organisation : il se comporte comme un stratège en se ménageant une zone d’autonomie autour de lui, la zone d’incertitude La rationalité de l’individu dans l’organisation est toujours contingente et limitée (l’individu arrête son choix à la première solution satisfaisante qui se dégage) Le pouvoir est une relation d’échange qui fait l’objet de négociations La somme des relations entre les acteurs constitue un système d’actions concret que l’analyse stratégique a pour vocation de révéler

15 L’analyse stratégique des organisations : trois concepts
Le système d’action concret la zone d’incertitude le pouvoir

16 Le système d’action concret
L’organisation inscrit son existence et son activité dans un environnement en perpétuelle mutation Face à cette évolution incessante, elle doit procéder à des ajustements selon un rythme que ne peut suivre son organisation formelle, stable et/ou inerte L’adaptation aux évolutions de l’environnement de l’organisation se fait donc par le biais des relations entre les membres de l’organisation Ces ajustements ne sont pas naturels, ils sont construits. Un système d’action concret est donc à définir : « (…) comme un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux » (Crozier, Friedberg)

17 Le pouvoir « Le pouvoir de A sur B se résume en la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’initiative de A. » Le pouvoir du « demandeur » vers le « demandé » Du « demandé » vers le « demandeur »  Pouvoir et capacité de rétorsion Pouvoir et responsabilité

18 Capacité d’action et possibilité d’agir
Responsabilité finale Irresponsabilité finale Capacité de nuisance Pouvoir limité sur autrui Pouvoir maximal sur autrui Incapacité de nuisance Sous le pouvoir d’autrui Hors d’une relation de pouvoir

19 Les sources de pouvoir Quatre sources de pouvoir correspondant aux différents types de sources d’incertitudes particulièrement pertinentes pour une organisation Issu de la compétence Issu des relations organisation/environnement Lié à la transmission des informations pertinentes  Lié à l’utilisation et à la transformation des règles organisationnelles

20 Trois moyens d’exercice du pouvoir
La coercition La rémunération L’allocation et la manipulation de rétributions symboliques

21 Les zones d’incertitude
« Le pouvoir réside donc dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires engagés dans une relation de pouvoir » Aucun individu n’accepte d’être considéré comme un simple ustensile Chacun poursuit des objectifs propres qui ne sont pas nécessairement conformes à ceux de l’organisation L’objectif des individus engagés dans une lutte de pouvoir est d’accroître leur marge d’autonomie en restreignant celle des autres Importance est liée à celle que revêt cette zone d’incertitude pour l’organisation 

22 L’hôpital, toujours une bureaucratie professionnelle ?
Une « double dualité » Deux légitimités, avec composante interne et externe, qui ne se plaquent pas sur les deux filières hiérarchiques Trois composantes professionnelles : médicale, soignante et administrative

23 Un renversement des rapports de pouvoir
L’hôpital confronté à la rareté depuis le début des années 1980 L’organisation support transformée en organisation dirigeante Les administrateurs professionnalisés aux yeux des professionnels La réaction de l’organisation soignante La « Dysorganisation » La lutte de pouvoir entre organisation soignante et organisation dirigeante

24 Bibliographie (1) CROZIER M. (1986), « L’analyse stratégique appliquée en milieu hospitalier : pertinence et méthodologie », Gestions hospitalières, n° 261, décembre, p CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système, Editions du Seuil, Paris. CROZIER M., FRIEDBERG E. (1987), [Le pouvoir comme fondement de l’action organisée], in CHANLAT J. F., SEGUIN F. (Ed.), L’analyse des organisations. Une anthologie sociologique, tome II, Les composantes de l’organisation, Gaëtan Morin Editeur, Boucherville, p FRIEDBERG E. (1988), « L’analyse sociologique des organisations », Pour, n° 28. HOLCMAN R. (2008), « La dysorganisation, un fonctionnement sous-optimal recherché par ses acteurs », Revue française de gestion, n° 184 . HOLCMAN R., (2007), La fin de l’hôpital public ?, Rueil-Malmaison, Lamarre. HOLCMAN R., (2006), « L’avènement de la gestion par pôle, dernier avatar de la lutte de pouvoir à l’hôpital ? », Gestions hospitalières, n° 456, p

25 Bibliographie (2) HOLCMAN R., (2006), L’ordre sociologique, élément structurant de l'organisation du travail. L’exemple des bureaucraties professionnelles : ordre soignant contre ordre dirigeant à l’hôpital, Th. Doct. Sciences de gestion, Paris, Conservatoire national des Arts et Métiers. MINTZBERG H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions d’organisation, Paris. MINTZBERG H. (2003), Le pouvoir dans les organisations, Editions d’organisation, Paris. MINTZBERG H. (2004), Le management. Voyage au centre des organisations, Editions d’organisation, Paris. SMITH H. L., (1970), [Un double système d’autorité, le dilemme de l’hôpital], in HERZLICH C. (textes présentés et commentés par), Médecine, maladie et société, Ecole pratique des Hautes études-Mouton, Paris, p VINCENT G. (1988), « La répartition des pouvoirs à l’hôpital. Synthèse de la législation hospitalière », Journal d’Economie médicale, n° 3, p

26 Liens utiles Lien Adresse internet
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