Mesures de performance organisationnelle Cours ICO 810

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1 Mesures de performance organisationnelle Cours ICO 810
Professeur: Michel Pérusse Hiver 2005 Session 10

2 Plan de la présentation
Partie 1: Stratégie de mesure et développement organisationnel La mesure comme support au développement organisationnel La mesure comme facteur déclencheur du développement organisationnel Approche stratégique et stratégie de mesure Le changement: processus et lien avec la mesure

3 Plan de la présentation (suite)
Partie 2: Le consultant comme agent de changement Approche du consultant interne et externe Point de départ de la mesure Notion de retour sur investissement ou calcul de la valeur ajoutée d’un changement Exemples pratiques

4 Partie 1: Stratégie de mesure et développement organisationnel

5 Avis L’essentiel de cette première partie s’inspire largement du volume de R.S. Kaplan et D.P. Norton: « Comment utiliser le tableau de bord prospectif », Éditions d’Organisation, 3e tirage, 2003.

6 La mesure comme support au développement organisationnel
Le DO sans stratégie: une dérive La stratégie globale de l’entreprise: la seule orientation viable du DO L’alignement de la stratégie et du DO: la seule façon d’éviter la « schizophrénie organisationnelle »

7 La mesure comme support au développement organisationnel
Selon Kaplan et Norton, les « principes des organisations orientées stratégies »: Traduire la stratégie en termes opérationnels Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous Transformer la stratégie en un processus continu Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants

8 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels
La stratégie fait partie d’un continuum (de la mission aux objectifs personnels) La stratégie est une hypothèse La stratégie intègre des thèmes stratégiques complémentaires La stratégie équilibre des forces contradictoires (finances)

9 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels
La stratégie décrit un proposition de valeur différenciée La stratégie met les activités internes en adéquation avec la proposition de valeur La stratégie transforme les actifs immatériels

10 2. Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie
Créer des synergies entre les centres de profit Créer des synergies au moyen des services communs Partenariat stratégique L’activité dans l’activité Intégration de partenaires extérieurs

11 3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous
Sensibiliser à la stratégie Supports de communication Comprendre les indicateurs Définir les objectifs individuels et par équipe Utilisation du jeu (« Super Bowl ») Mise en adéquation avec les projets stratégiques Intégration dans les processus (planification, qualité) existants Intégration dans les systèmes de RH Tableaux de bord prospectifs personnels

12 3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous
Adopter la rémunération équilibrée et prospective Relier la rémunération aux tableaux de bord prospectifs

13 4. Transformer la stratégie en un processus continu
Planifier et budgétiser Combler les écarts entre le plan et le budget Lancer un budget dynamique Prévoir le retour d’informations et l’apprentissage De la tactique à la stratégie Vérification et adaptation Contenu et fréquence des réunions Retours d’informations et changements de culture

14 5. Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants
Conjuguer leadership et mobilisation Se sortir d’une situation catastrophique Créer un nouvel avenir Se lancer Utilisation des indicateurs pour conduire le changement Constitution d’équipes de responsables Leviers de contrôle Style de leadership

15 La mesure comme facteur déclencheur du développement organisationnel
Contenu « culturel » du tableau de bord peut créer un climat favorable au changement Autorisation élargie d’utilisation des TBG stratégiques Communication adéquate des performances Compétition ou coopération? Rajout au système de suivi?

16 Approche stratégique et stratégie de mesure
L’approche stratégique est une approche évolutive; la stratégie de mesure doit l’être aussi Maillage par l’ajout de composantes essentielles: Des tableaux de bord des parties prenantes Actionnaires, clients, personnel Fournisseurs, collectivité Des tableaux de bord de l’indicateur de performance clé

17 Le changement: processus et lien avec la mesure
Ce qui est vrai au niveau macro est vrai au niveau micro Stratégie vs projet spécifique de changement Possibilité d’un TBG de projet, à durée limitée, avec indicateurs spécifiques Suivi de projet % de réalisation du programme Budget

18 Partie 2: Le consultant comme agent de changement

19 Approche du consultant externe et interne
Avantages Expertise de pointe « Benchmark » ambulant Pas de parti pris, pas de dette politique Inconvénients Peut être soumis à la « dictature du client » Moins bonne connaissance de l’organisation Chances plus basses d’appropriation Prix

20 Approche du consultant externe et interne
Consultant interne Avantages Meilleure connaissance de l’organisation, de la culture Meilleure connaissance des réseaux Meilleures chances d’appropriation Salaire déjà payé Inconvénients Associé à un clan? Risque de monopolisation Usure liée à la familiarité

21 Approche du consultant externe et interne
Dans un projet d’importance, combinaison des deux approches de façon à retirer le meilleur des deux mondes

22 Point de départ de la mesure
Trois « visions » du besoin de mesure: Vision des utilisateurs Vision du client Zone de consensus = Point de départ Vision de l’expert

23 Budgétisation exacte du projet Suivi précis du projet
Notion de retour sur investissement ou calcul de la valeur ajoutée d’un changement Quantification et évaluation précises de la situation avant le changement Budgétisation exacte du projet Première estimation Suivi précis du projet Quantification et évaluation précises de la situation après le changement Valeur ajoutée = coût après – coût avant ROI: Valeur ajoutée / budget du projet

24 Exemples pratiques De nombreux exemples dans Voyer, et dans Kaplan et Norton Et vous?