Écoles pertinentes à la GRH

Présentation au sujet: "Écoles pertinentes à la GRH"— Transcription de la présentation:

1 Écoles pertinentes à la GRH
Classique Relations humaines Systémique

2 École classique La direction des organisations (Fayol)
L’encadrement des employés (Taylor) La rationalité-légale des fonctionnaires (Weber)

3 Administration industrielle et générale (1916) Henri Fayol (1841-1925): Structure fonctionnelle
Six fonctions: Technique: Production des biens et services Commerciale: Vente des biens et services et tâches auxiliaires Financière: Gestion des capitaux de l’entreprise Comptable: Maintien des comptes et inventaires Sécurité (personnel): Protection des employés et des biens Administrative: 1 Prévoir (planifier) 2 Organiser 3 Diriger (leadership) 4 Coordonner 5 Contrôler Fonctions fayoliennes du management

4 Administration industrielle et générale 1916 Henri Fayol (1841-1925): Principes de gestion
Délégation du pouvoir aux cadres intermédiaires. Hiérarchie (principe de l’échelle): Communications verticales, forme pyramidale de la structure d’autorité Structure d’état-major (conseillers) Ordre (organisation): Rôle spécifique à chaque employé et agencement des ressources Équité et justice doivent prévaloir Stabilité et permanence d’emploi sont nécessaire Initiative doit être promue Esprit de corps doit être maintenu. Division et spécialisation du travail Cohérence entre les responsabilités et l’autorité Discipline, obéissance Unité de commandement Unité de direction Centralisation des pouvoirs de décision Subordination des intérêts particuliers aux intérêts de l’entreprise Rémunération en fonction des services rendus. Elle doit être satisfaisante pour tous.

5 Principes de direction scientifique (1911) Frédérick Taylor (1856-1919)
Développement de standards de performance au moyen de la recherche et de l’expérimentation (One best way). Début des études de temps et mouvement et du génie industriel. Décomposition des tâches en éléments Détermination du meilleur moyen pour exécuter chaque élément et reconstitution d’une tâche optimale Détermination d’une norme de rendement pour chaque élément Sélection et formation des travailleurs en fonction des normes Rémunération basée sur le rendement (Le travailleur est un être économiquement rationnel) Séparation du planning (direction) et de l’exécution (travailleurs). Centralisation de l’autorité et des responsabilités. Gérance divisée en fonctions spécialisées

6 Le modèle bureaucratique Max Weber (1864-1920)
La division du travail est basée sur la spécialisation fonctionnelle La structure hiérarchique des postes est bien définie et chaque poste est occupée par un fonctionnaire Les activités, l’autorité et les responsabilités de chaque poste et les interdépendances entre les postes sont établies selon des règles définies et appliquées de façon uniforme (formalisation) Les tâches complexes sont expliquées dans un système de procédures L’utilisation de l’autorité et les relations interpersonnelles doivent être impersonnelles (structure des postes et non des individus) La responsabilité hiérarchique est à la base de la coordination Le processus de sélection du personnel doit être impersonnel Les décisions sont prises rationnellement et basées sur l’expertise Les promotions doivent être basées sur le mérite, la compétence technique et l’expérience (l’ancienneté) N.B. l’hypothèse de base: Les comportements organisationnels doivent être rationnels (comportement idéal) c’est-à-dire orientés vers un objectif clairement défini ou conséquent à un système de valeurs clairement formulé et logique.

7 L’École des relations humaines
Les expériences d’Elton Mayo, à l’usine d’Hawthorne (Chicago) de la Western Electric (40,000 employés) entre1927 et 1932, remis en question certains aspects du Taylorisme. Quelques conclusions: L’hypothèse de l’homme économico-rationnel fut remise en question en mettant en lumière la multi-dimensionnalité de la motivation, en particulier les facteurs socio-spychologiques. Le travail n’est pas une activité strictement individuelle et tout changement qui affecte la cohésion du groupe fruste les besoins d’appartenance et de reconnaissance de l’individu. La spécialisation du travail entraîne la monotonie, peu de contribution intellectuelle (ex. créativité) des individus et, à plus long terme, une baisse de productivité Le rôle essentiel du manager est de favoriser les échanges interpersonnels dans le groupe pour assurer un bon climat de travail et une meilleure… productivité.

8 L’École des relations humaines
Principes: L’élément de base de l’organisation n’est plus la tâche mais l’individu Les individus dans l’organisation cherchent à se réunir en groupe suivant des critères d’affinité, de proximité ou d’intérêts communs. L’organisation est constituée de l’ensemble des interactions entre ces groupes et individus. La décision doit être décentralisée et la coordination doit reposer sur la confiance et non l’autorité. Le gestionnaire est un agent de communication dans et entre les groupes et non seulement le représentant de l’autorité Le gestionnaire est un agent de motivation et non de contrôle L’organisation doit viser la satisfaction des objectifs personnels des membres tout en réalisant ses propres objectifs.

9 Facteurs de motivation
Hiérarchie des besoins selon Maslow Autoréalisation (créativité) Estime de soi (reconnaissance) Sociaux (amitié, esprit d’équipe) Sécurité (emploi permanent) Physiologique (revenu minimum) Facteurs de Herzberg Facteurs de motivation L’autoréalisation La reconnaissance Le contenu du travail La responsabilisation La croissance personnelle Facteurs d’hygiène Comportement des patrons Relations avec les collègues Conditions de travail Salaire Statut

10 Motivation Exemples de méthodes:
Tâches: Rotation, élargissement et enrichissement (responsabilisation, autonomie) Gestion participative par objectifs Gestion participative par résultats

11 Leadership Théorie de McGregor
Théorie y L’employé est naturellement travaillant et, si l’organisation lui offre des opportunités, il a de l’ambition L’employé aime son travail et aime les défis L’employé désire, dans un contexte favorable, de nouvelles responsabilités Pour obtenir des résultats: Il faut donner des responsabilités à l’employé et lui offrir le support nécessaire Théorie x L’employé est naturellement paresseux et sans ambition L’employé refuse les responsabilités et préfère être dirigé L’employé résiste aux changements Pour obtenir des résultats: Il faut le diriger à l’aide de récompenses et de punitions et le contrôler étroitement

12 Leadership: Évolution des théories
Qualité innée Apprentissage basé sur l’analyse des caractéristiques des bons leaders Situationnelle: Variables étudiées Le degré d’urgence du travail Les employés: la compétence, l’historique L’environnement (l’importance du projet dans l’organisation…)

13 Styles de leadership Productivité et satisfaction du personnel
Démocrate Consultatif Efficacité Efficacité Autocrate bienveillant (paternaliste) Niveau supérieur Niveau inférieur Autocrate (exploiteur) Bureaucrate (commis) Laisser Faire (déserteur)

14 Grille de Blake et Mouton
Axé sur les personnes 1.9 Groupes sociaux 9.9 Gestion en équipe 5.5 Compromis 1.1 Laisse faire 9.1 Tout sur la tâche Axé sur la tâche

15 Impact du style de direction Plus que la productivité
Henri Laborit: Le piège La confrontation La fuite (évitement)

16 Source: La théorie Générale des Systèmes (Ludwig Von Bertalanfly) 1968
Approche systémique Source: La théorie Générale des Systèmes (Ludwig Von Bertalanfly) 1968

17 Un système et sa performance
Efficacité: degré ou niveau d’atteinte de la finalité et de la production des extrants Efficience: qualité des intrants, coûts du système, productivité Degré de synergie (2+2=5) entre les sous-systèmes et avec l’environnement Un système est un ensemble de composantes interdépendantes dans la poursuite d’une finalité commune Finalité Intrants Composantes et processus Extrants Rétroaction

18 Pensée systémique et analytique
- Vision globale du système dans son environnement Vision axée sur l’ensemble et sur les relations entre les parties Analytique: - Vision réductionniste - Décomposition du tout en éléments simplifiés pour mieux les comprendre et les maîtriser

19 Conjoncture économique Facteurs technologiques
Approche systémique Environnement Organisation Culture légal Contexte écologiques Facteurs Situation Projet Ressources Processus Produits sociales Valeurs Organismes externes Structure Planification organisationnelle stratégique Conjoncture économique Climat politique Facteurs technologiques