Cours MGP Naissance et choix des projets

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1 Cours MGP-7111 7- Naissance et choix des projets
Gilles Corriveau Maîtrise en Gestion de Projet UQTR Automne 1998

2 Sommaire de la période Caractéristiques des projets (ressemblances et différences) Typologies possibles de projets D'où viennent les idées de projets ? Comment naissent les idées de projets ? Comment les idées de projet sont-elles évaluées et choisies ? L'arrimage du projet aux orientations stratégiques de(s) organisation(s) concernée(s) Préparation de la fiche descriptive du projet étudié Lectures

3 Caractéristiques des projets : Les ressemblances entre les projets
Un projet est un engagement à : Accomplir un bien ou un service qui concrétise un objectif et implique un ensemble d’activités Caractère non permanent ou temporaire, donc, avec un début et une fin, constituant un artefact historique Caractère exceptionnel ou non répétitif, qui apporte un changement possédant une certaine unicité Acquérir et consommer les ressources et le savoir requis par l’accomplissement du bien ou service convenu Respecter les contraintes établies (ressources et savoir, délai, qualité ou performance, valeurs) Prendre en compte et faciliter l’enchevêtrement d’interac-tions et d’interdépendances, souvent complexe et conflictuel Irréversibilité croissante au cours de son existence

4 Caractéristiques des projets : Les différences entre les projets
Un projet se distingue par : L’ampleur du bien ou du service à accomplir, grande ou petite envergure et complexité de la tâche ? La durée du projet, longue ou courte  ? Caractère exceptionnel et non répétitif, très élevé (innovation mais faible maîtrise) ou très faible (maintenance et maîtrise) ? Niveau de ressources et de savoir à acquérir et à consommer, élevé ou bas (quantité, variété, prix, rareté) ? Respect des contraintes établies (ressources et savoir, délai, qualité ou performance, valeurs), difficile ou plutôt facile ? Enchevêtrement des interactions et interdépendances, complexe et conflictuel, ou simple et favorable ? Rythme de croissante de l’irréversibilité du projet au cours de son existence, rapide et brusque ou lent et progressif ?

5 Typologies possibles de projets
Aussi nombreuses que les perspectives selon lesquelles un projet peut être étudié Secteur d'activité de(s) organisation(s) impliquée(s) Type de marché ou de clientèle(s) à desservir Nature et ampleur de ce qu'il faut produire Envergure des ressources requises et durée Nombre et variété des acteurs internes et externes Nature et envergure du changement injecté Nombre et variété des interactions ou des interdépendances Approche contractuelle et managériale préconisées

6 D'où viennent les idées de projet ?
De sources externes Besoins, désirs, attentes ou suggestions de la clientèle Offre existante (concurrents ou produits/services substituts) Nouvelles possibilités technologiques ou légales Expositions, salons, foires, kiosques, etc... Documentation écrite ou électronique De sources internes Direction Unité(s) organisationnelle(s) Initiateur(s) isolé(s)

7 Comment naissent les idées de projet ?
Parfois, d'une manière plutôt formalisée, planifiée et délibérée (ex. dans le cadre d'une démarche structurée d'observation, d'analyse, de diagnostic ou de résolution de problèmes relativement prévisibles) Parfois, d'une manière plutôt informelle, émergente et involontaire (ex. en dehors d'une démarche structurée, sous l'impulsion de contraintes, d’imprévus, de découvertes ou de constats inattendus) Parfois lentement, après qu'elles aient mûri et aient été reformulées au fil de différentes tentatives avortées Parfois brusquement, suite au revirement d'une situation externe ou interne donnée, ou suite à un retentissant « Eurêka ! »

8 Comment les idées de projet sont-elles évaluées et choisies ?
Parfois choisies grâce à une démarche classique plutôt formalisée (processus de planification stratégique de l'entreprise) Parfois choisies au cours d'une démarche plutôt informelle (réaction souvent incontournable mais non planifiée à un événement imprévu) Parfois évaluées plutôt sommairement ou rapidement (inconnu et réactivité) Parfois longuement approfondies (connaissable et temps disponible)

9 Étapes d’une démarche classique de planification stratégique
1- Analyse de la situation externe et interne de l’entreprise 2- Clarification de la mission et des domaines d’affaires 3- Établissement de la position concurrentielle occupée et du potentiel d’évolution de chaque domaine d’affaires 4- Détermination de la contribution attendue et de la stratégie préconisée pour chaque domaine d’affaires 5- Identification, évaluation et choix des projets à entreprendre au cours de la prochaine période

10 Manière classique d'évaluer les projets envisageables
Faisabilité de marché Faisabilité technique Faisabilité financière Client à desservir Besoin à satisfaire Concept du produit ou du service Concurrence Capacité requise Processus requis (bien ou service) Ressources requises Calendrier Budget pro forma Finan- cement Renta- bilité Revenus Dépenses Rentabilité Faisabilité des volets plus circonstanciels Faisabilité environnementale (impacts et enjeux) Faisabilité sociale (impacts, enjeux, avantages) Faisabilité organisationnelle (structures, relations) Désirabilité

11 Importance de la phase gestation L'arrimage du projet aux stratégies de(s) organisation(s) concernée(s) Le point d'arrimage entre le projet et les stratégies organisationnelles : la finalité à laquelle le projet est supposé contribuer C'est pourquoi la pertinence, la valeur et le réalisme de cette contribution attendue du projet (finalité exprimée) doit être sérieusement questionnée

12 Processus de gestation d’un projet
Choix  Veille des environnements externe et interne Identification des projets envisageables Évaluation des projets identifiés Comparaison des projets évalués Choix des projets à entreprendre Veille Comparaison Identification Évaluation

13 Lectures Archibald : Projects : vehicles for Strategic Growth (Project Management Journal, septembre 1988) Ettinger : Pratiques d’évaluation et de sélection de projets d’activités nouvelles en Europe (Revue Française de Gestion, janvier-février 1995) Leroy : Projet de conception d’une méthode de gestion d’un portefeuille de projets « qualité » (Revue Internationa-le en Gestion et Management de projets, n° 2, automne 1993) Navarre : Pilotage stratégique de la firme et gestion de projets : de Ford et Taylor à Agile et I.M.S. (in Pilotage de projets et entreprises : diversité et convergence, 1993) Schoemaker : Scenario Planning : A Tool for Strategic Thinking (Project Management Journal, septembre 1988)