Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 10

Présentation au sujet: "Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 10"— Transcription de la présentation:

1 Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 10
Michel Lafleur Hiver 2009

2 Le choix L’analyse de notre environnement est terminée.
Nos capacités stratégiques sont identifiées. Les attentes et intentions des parties prenantes sont identifiées. Il faut faire maintenant nos choix stratégiques. Par domaine d’activité stratégique (DAS); Segmenter : Facteurs clés de succès. Critères externes Mêmes clientèles, mêmes marchés pertinents, mêmes réseaux de distribution, mêmes concurrents. Critères internes Mêmes technologies, mêmes compétences, synergies, coûts partagés prépondérants. Chaîne de valeur. (voir tableau page 287 –ancien livre-)

3 Diagnostic stratégique Déploiement stratégique
L’analyse stratégique (Stratégique, 7ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Capacité stratégique Environ-nement Attentes et intentions Diagnostic stratégique Stratégie par domaine d’activité Organisation Choix stratégiques Déploiement stratégique Stratégie au niveau de l’entreprise Leviers stratégiques Orientation et modalités de développement Gestion du changement

4 Diagnostic stratégique Déploiement stratégique
L’analyse stratégique (Stratégique, 7ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Capacité stratégique Environ-nement Attentes et intentions Diagnostic stratégique Stratégie par domaine d’activité Organisation Choix stratégiques Déploiement stratégique Stratégie au niveau de l’entreprise Leviers stratégiques Orientation et modalités de développement Gestion du changement

5 Évaluation et sélection des stratégies
Prendre en considération les buts de l’organisation: Le type de coopérative ou de localité; Le profil des membres; La mission de l’organisation; La phase de développement; Le lien d’usage: les produits et ou services vs les besoins

6 Les stratégies de développement (Johnson et Scholes, ancienne version)
STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT Quels critères ? Quelles orientations ? (stratégique) Comment ? Critères de choix Buts et aspirations de la direction générale ou de la maison mère Stratégie générique de chaque segment stratégique Rôle de la direction ou de la maison mère Orientations possibles Protéger et construire Pénétration de marché Développement de produit Développement de marché Diversification liée ou conglomérale Modalité Croissance interne Acquisition Alliances et partenariats

7 Les étapes des choix stratégiques par DAC (Johnson et Scholes, p. 285)
1- Stratégies génériques 1.1- Stratégies de prix 1.2- Stratégies de différenciation 1.3- Stratégies de focalisation 2- Avantage concurrentiel 2.1- Pérennité 2.2- Hypercompétition 2.3- Coopération 2.4- Théorie des jeux Stratégies par domaine d’activité 3- Choix détaillés 3.1- Orientations 3.2- Modalités

8 Les stratégies dites génériques (Johnson et Scholes)
Deux critères: Valeur perçue Prix Versus

9 1- Les stratégies dites génériques (Johnson et Scholes)
4- Sophistication sans surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de conquérir des parts de marché Élevée 5- Sophistication avec surprix Surcroît de valeur perçue par le client permettant de pratiquer un surprix 3- Hybride Stratégie de prix évoluant vers la différenciation 6- Surcroît de prix, valeur standard Marge supérieur si les concurrents ne suivent pas; risque de perte de parts de marché Offre concurrente Valeur perçue 2- Prix Risque une guerre de prix et de faibles marges: nécessité d’avoir les prix les plus bas Stratégies vouées à l’échec 7- Surcroît de prix, baisse de valeur Possible uniquement en situation de monopole 1- Épuration Risque de se limiter à un segment spécifique 6- Baisse de valeur, prix standard Perte de marché Faible Faible Élevée Prix

10 La stratégie de prix (trajectoire 2)
Même valeur perçue et prix (et non coûts) inférieur Peut permettre une stratégie de volume, faire baisser les coûts; D’où vient cette capacité d’avoir de bas prix; Compétences organisationnelles; Sous contractants; Matières premières moins dispendieuses; Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale.

11 La stratégie de différenciation (trajectoires 1, 4 et 5)
Valeur perçue majorée et prix (et non coûts) inférieur Stratégie d’épuration (Tr. 1) : proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieur à celle des concurrents. Stratégie de sophistication (Tr. 4 et 5): proposer pour un produit et/ou service dont les caractéristiques sont jugées supérieurs à celles des offres des concurrents et valorisées comme telles par la clientèle. Tr. 4: plus de vente, même prix, plus profitable par effet d’expérience; Tr. 5: plus profitable par marge de profit plus grande. Amélioration par R&D; Amélioration par marketing; Compétences fondamentales. Mais…. Différenciation excessive : prix trop important La sophistication doit être basé sur du rée Vois autre acétate. Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale.

12 La différentiation: sophistication ou épuration (Johnson et Scholes)
Élevés Différenciation vers le haut (sophistication) Prix des concurrents PRIX ET COÛTS Profit des concurrents Coûts des concurrents Différenciation vers le bas (épuration) Faibles

13 La stratégie hybride (trajectoire 3)
Valeur perçue majorée et une réduction de prix. Lorsque: Capacité de production et d’écoulement très supérieur (profitabilité par la marge); Identification des compétences fondamentales; Segment de marché avec des besoins spécifiques qui privilégie des bas prix; Pour pénétrer un marché où des concurrents sont déjà établis. Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale.

14 La stratégie vouées à l’échec (trajectoires 6, 7 et 8)
Augmenter les prix sans augmenter la valeur perçue. Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale.

15 La stratégie de focalisation ou de niche (nouvelle trajectoire)
Proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une franche de clientèle; Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale.

16 Gestion des stratégies génériques
Identifier les clients ou membres qui sont la cible du produit; Identifier clairement leurs besoins; Connaître les compétences et les structures de coûts des concurrents; Ensuite choisir la stratégie la plus cohérente. Coopératives de consommateurs; Coopératives de producteurs; Coopératives de travailleurs; Communauté locale.

17 Une fois la stratégie sélectionnée
2.1- Conserver son avantage concurrentiel Conserver son avantage de prix Marges unitaires réduites demandent du volume; Possible guerre de prix: besoin d’avoir les reins solides. Bien connaître nos capacités organisationnelles à la source de cet avantage. Se focaliser sur les segments de client qui veulent des bas prix. Conservation un avantage de différenciation Ne pas être imitable; Basée sur des ressources et compétences intransférables; Si coûts bas, investir dans du marketing qui différencie ou dans la RD; Le verrouillage du marché: devenir un standard Avoir une part de marché dominante (en phase de démarrage)

18 2.2- Les stratégies concurrentielles en environnement hypercompétitif
Repositionnement Manœuvres stratégiques Détruire ses propres sources de succès Ne pas toujours attaquer les faiblesses des concurrents Rompre avec les statut quo Être imprévisible Tromper les concurrents Surmonter les barrières des concurrents Raccourcir les cycles de vie Prendre les places fortes Contrecarrer la puissance de feu Stratégies dans un environnement hypercompétitif Surmonter les manœuvres des concurrents Bloquer un avantage au premier entrant Imiter les manœuvres des concurrents

19 2.3- La coopération : compétition et collaboration
Alliance: collaboration entre des concurrents. Partenariat : collaboration entre fournisseurs et des clients. … afin de (selon le 5(1)): Accroître le pouvoir de vente; Accroître le pouvoir d’achat; Construire des barrières à l’entrée ou éviter des substitutions; Surmonter des barrières à l’entrée ou d’améliorer la position concurrentielle; Partager des tâches avec des clients; Une collaboration exigée par les gouvernements.

20 2.4- La théorie des jeux But: anticiper les actions des concurrents
Basé sur Un comportement rationnel; Les actions de l’un entraine des réactions de autres; Les acteurs sont conscients de ces interdépendance et ont la capacité d’anticiper les différentes décisions.

21 La théorie des jeux Les jeux simultanés Les jeux séquentiels
Le dilemme du prisonnier Les jeux séquentiels Les jeux répétitifs Changer les règles du jeu Facteurs de différentiation; Récompenser la loyauté.

22 Diagnostic stratégique Déploiement stratégique
L’analyse stratégique (Stratégique, 7ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Capacité stratégique Environ-nement Attentes et intentions Diagnostic stratégique Stratégie par domaine d’activité Organisation Choix stratégiques Déploiement stratégique Stratégie au niveau de l’entreprise Leviers stratégiques Orientation et modalités de développement Gestion du changement

23 La stratégie de l’entreprise (et la stratégie internationale)
Comment le profit (ou la richesse) est-il généré (ou détruit) au niveau de l’entreprise, au-delà des stratégies concurrentielles menées par chacun des DAS ?

24 La stratégie de l’entreprise (et la stratégie internationale)
La diversification : là où l’entreprise n’est pas, en terme d’offres que de marchés. On visera une synergie: 1+1 > 2 Utiliser des ressources ou des compétences (sous-utilisées) = économie de champ

25 La stratégie de l’entreprise et la stratégie internationale
La diversification 1- La diversification liée : un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points commun avec des activités existantes. Intégration verticale Vers l’amont Vers l’aval Intégration horizontale (schéma page 349 –ancien livre-)

26 La stratégie de l’entreprise et la stratégie internationale
La diversification 2- La diversification conglomérale: un développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec des activités existantes.

27 La stratégie de l’entreprise et la stratégie internationale
3- La diversification et la performance Élevée Peromormance Faible Aucune diversification Diversification liée limitée Forte diversification conglomérale

28 Diagnostic stratégique Déploiement stratégique
L’analyse stratégique (Stratégique, 7ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Capacité stratégique Environ-nement Attentes et intentions Diagnostic stratégique Stratégie par domaine d’activité Organisation Choix stratégiques Déploiement stratégique Stratégie au niveau de l’entreprise Leviers stratégiques Orientation et modalités de développement Gestion du changement

29 Orientation et modalités de développement
Orientation de développement stratégique Orientation de développement: sont les options stratégiques que peuvent suivre une organisation en termes de nouveaux produits et de nouveaux marchés selon sa capacité stratégique et les attentes des PP.

30 Orientation et modalités de développement
Orientation de développement stratégique Le confortement de la position actuelle La consolidation La pénétration de marché Le développement de produit Le développement de marché La diversification

31 Orientation et modalités de développement
Les modalités de développement stratégique La croissance interne Les fusions et acquisitions La collaboration: alliances et partenariats

32 Orientation et modalités de développement
Les critères de réussite d’une stratégie La pertinence: adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic stratégique de l’organisation. L’acceptabilité: désigne la performance attendue d’une stratégie. Analyses des gains, de la rentabilité, coût/bénéfice, théorie des options, valeur actionnariale, etc. La faisabilité: consiste à déterminer si l’organisation possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement d’une stratégie. Faisabilité financière, déploiement des ressources

33 Examen final 6- Évaluation de l’évaluation
La classe sera divisée en deux groupes de 7. 5 questions proposées au dernier cours. Au hasard, chaque étudiant pige 1 question (sur 5) au début de la période: 10 minutes par étudiant pour répondre les 7 autres donnent leur analyse: 20 minutes Évaluation sur le 10 minutes et les 4 autres questions. Date: ________________ 6- Évaluation de l’évaluation Mémo critique, développement durable et coop: 15 % Après le cours 10 La présentation du projet (équipe):  % présentation 10% travail écrit 35% Équipe 1: sur l’apport des coopératives Équipe 2: sur les défis Équipe 3: sur les réponses de la coopératives Équipe 4: sur le projet de société Examen final  % (question à répondre en classe et en groupe)