L’intégration des nouvelles missions: un défi pour les universités

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1 L’intégration des nouvelles missions: un défi pour les universités
Marc Osterrieth Michel Morant

2 Exposé introductif

3 Les missions de l’université
Enseignement: Diffusion des connaissances Recherche Production de connaissances nouvelles Services à la collectivité Mettre les connaissances et les compétences au service des acteurs sociaux (pouvoirs publics, entreprises, collectivités locales, secteur associatif etc…) Répondre aux besoins de clients

4 La 3ème mission La formation continue La recherche contractuelle
La gestion de la propriété intellectuelle Le transfert de technologie (licensing) La création d’entreprise La participation au développement local et régional L’appui aux politiques publiques (aménagement du territoire, environnement, santé, …)

5 Quelques dimensions du changement requis
LA TOUR D’IVOIRE L’UNIVERSITE IMPLIQUEE Orientation compréhension Approche disciplinaire Prépondérance universitaire Autonomie de la science Evaluation par les pairs Orientation application Approche transdisciplinaire Diversité organisationnelle Responsabilité sociale Evaluation par les tiers (d'après GIBBONS)

6 Les niveaux logiques du changement
QUI / QUOI DE + VASTE ? SPIRITUEL Ressources IDENTITE QUI ? Mission, estime de soi,… Système de valeurs; motivation; résistances POURQUOI ? VALEURS & CROYANCES Capacités, savoir-faire, en ce compris les modes de penser COMMENT ? COMPETENCES COMPORTEMENTS QUOI ? Activités mises en oeuvre Contraintes, opportunités OU ? QUAND ? ENVIRONNEMENT (d ’après BATESON & DILTS)

7 Dimensions individuelle et collective du changement
Les personnes poursuivent des objectifs individuels (activités intéressantes, fortune, statut social, utilité) Les organisations poursuivent des objectifs collectifs (développement institutionnel, excellence scientifique, développement économique et social ) Les objectifs individuels et collectifs ne sont pas toujours alignés  Nécessité d’une régulation de la troisième fonction

8 Facteurs clé de réussite
Créer un environnement institutionnel favorable Avoir le soutien des autorités universitaires Développer une approche stratégique Rassembler les compétences nécessaires Adapter l’organisation (structures de support, règles et procédures, gouvernance) Prendre en compte les aspects culturels

9 Questions pour l’atelier
De quelles grandes caractéristiques de l’environnement faut-il tenir compte ? Que voulez-vous réaliser et pourquoi ? Que faut-il mettre en place pour y arriver ? Quelles sont les principales difficultés rencontrées et comment y faire face? Quels sont les facteurs clé de la réussite ?

10 L’intégration des nouvelles missions: un défi pour les universités Atelier

11 Identification des participants
Étudiants Académiques impliqués dans la valorisation Académiques non impliqués dans la valorisation Représentants des entreprises Représentants des pouvoirs publics

12 Questions pour l’atelier
De quelles grandes caractéristiques de l’environnement faut-il tenir compte ? Que voulez-vous réaliser et pourquoi ? Que faut-il mettre en place pour y arriver ? Quelles sont les principales difficultés rencontrées et comment y faire face? Quels sont les facteurs clé de la réussite ?

13 I. L’environnement De quels facteurs faut-il tenir compte ?

14 Les facteurs clé de l’environnement
Caractéristiques des universités marocaines Caractéristiques du tissus industriel marocain Caractéristique du système scientifique et technologique (+ innovation) Forces, faiblesses, opportunités, menaces

15 II. Les objectifs Que voulez-vous réaliser et pourquoi?

16 Travail sur les objectifs
Identifier un objectif prioritaire lié à la troisième fonction. Pourquoi cherchez-vous à atteindre cet objectif ? Quelles valeurs cherchez-vous à satisfaire pour vous-même ? pour votre université (institution) ?

17 Objectifs personnels Développer des activités intéressantes
Renforcer son statut au sein de l’organisation Augmenter ses revenus et son statut social Être utile à la société

18 Différentiation des métiers
Voie académique (publications, mandats..) Voie appliquée (contrats, résultats) Voie entrepreneuriale (valorisation des résultats) Ces différents types de trajectoire doivent être reconnus et articulés. Plaide pour des procédures et des critères d ’évaluation différenciés

19 Objectifs institutionnels
Obtenir des ressources complémentaires Assurer le développement de l’institution Contribuer au développement économique et social Attirer et garder les personnes les plus compétentes Renforcer la notoriété

20 Les systèmes de buts dans les organisations
Buts idéologiques (implicites) Valeurs et croyances Normes et standards Culture Buts formels (explicites) (Objectifs stratégiques) Positionnement Organisation Ressources Convergence MISSION Divergence Buts de systèmes Survie Efficience Contrôle de l’environnement Croissance Buts personnels Sécurité Appartenance Epanouissement Pouvoir

21 Les conditions de bonne formulation d’objectif (I)
Formulé positivement Contextualisé où, quand, avec qui, dans quel contexte ? Testable Comment saurez-vous que l’objectif est atteint ? Sous le contrôle de la personne concernée L’objectif dépend-il de vous ou de la bonne volonté de quelqu’un d’autre ? Ecologique Impact négatif à plus long terme ou dans d’autres domaines ? Avantage à ne pas atteindre l’objectif ? Inconvénient à atteindre l’objectif ?

22 Les conditions de bonne formulation d’objectif (II)
Objectif de l’objectif Pourquoi est-ce important d’atteindre l’objectif. Un autre objectif permettrait-il d’atteindre le ce résultat ? Prix à payer Le prix (argent, temps, énergie) vaut-il la peine ? Cohérence par rapport à la direction L’objectif va-t-il dans le sens de la personne que je veux devenir ? L’objectif remplace-t-il le problème ? Un problème est un objectif mal formulé

23 III. Les moyens Que faut-il mettre en œuvre pour y arriver?

24 Les moyens Avoir une approche stratégique
Créer un environnement institutionnel favorable Rassembler les compétences nécessaires Adapter l’organisation Définir des procédures appropriées Gérer les dossiers de manière professionnelle

25 1. Avoir une approche stratégique

26 1. Avoir une approche stratégique
Procéder à une évaluation lucide de la situation actuelle (état présent) Définir des priorités institutionnelles Préciser les objectifs (état désiré) Identifier et rassembler les ressources nécessaires Instaurer des boucles stratégiques à tous les niveaux (objectifs, mise en œuvre, évaluation) Soigner tout particulièrement les ressources humaines Développer une culture de la qualité Associer toutes les parties prenantes (stakeholders) au processus stratégique

27 Processus de changement
Changement = passage d’un état présent (EP) à un état désiré(ED) Ressources Ressource ETAT PRESENT ETAT DESIRE Stratégie = apport de ressources permettant de passer de EP à ED Ressources = actions, compétences, moyens financiers, énergie , temps

28 La boucle stratégique Il n’y a pas d’échecs, seulement des feedbacks
OBJECTIF ACTION TEST RESULTAT/OBJECTIF Feedback Feedback Il n’y a pas d’échecs, seulement des feedbacks

29 2. Créer un environnement favorable

30 2. Créer un environnement favorable
Organisation du système universitaire (autonomie de gestion) Propriété des résultats aux universités Financement adéquat par les pouvoirs publics (recherche, valorisation) Réseau d’institutions (entreprises, sociétés de développement banques, experts en brevets,…)

31 Développer les partenariats
Difficulté du dialogue L'université sensible aux aspects académiques (enseignement et recherche) Les partenaires demandent des retombées à court terme Les réponses Améliorer la communication externe Développer les partenariats Associer les partenaires à la définition des orientations et au suivi des projets Accepter de se soumettre à une évaluation (externe)

32 3. Rassembler les compétences nécessaires

33 Les Métiers de la Valorisation
Réception, analyse et suivi des demandes adressées à l’université Promotion et facilitation des activités de recherche contractuelle Gestion de la propriété intellectuelle Transferts de technologie vers les entreprises existantes Support à la création d’entreprises nouvelles Animation de réseaux locaux Formation et sensibilisation de la communauté universitaire Tous ces métiers requièrent une approche professionnelle

34 Réception, analyse et suivi des demandes
Analyse des demandes adressées à l’université Identification des compétences présentes Mise en rapport de la demande et de l’offre Appui à la définition du cadre et du contenu de la collaboration Suivi de la collaboration = tâches d’intermédiation au sens strict

35 Promotion et facilitation de la recherche contractuelle
Promotion du potentiel S&T universitaire Information des équipes sur les programmes et les opportunités de contrats Préparation des réponses aux appels d’offre, des contrats et des accords de consortium Élaboration des budgets Élaboration des plans de valorisation Rédaction des clauses de propriété intellectuelle Négociation des contrats et des accords de consortium Suivi (et gestion administrative) des contrats

36 Gestion de la propriété intellectuelle de l’université
Identification des résultats valorisables Évaluation technico-économique (recherches complémentaires; études de marché,…) Clarification des droits de propriété Négociation avec les inventeurs Évaluation de la brevetabilité Rédaction et dépôt des brevets Gestion du portefeuille de brevets Financement des frais de protection (Fonds des brevets)

37 Transferts de technologies vers les entreprises existantes
Identification et évaluation des licenciés potentiels Préparation et négociation des accords de licence Suivi des accords de licence Perception et répartition des royalties Gestion du contentieux

38 Support à la création d’entreprises nouvelles
Mêmes tâches que pour une entreprise existante, + Coaching du porteur de projet Élaboration du plan d’affaire Élaboration du plan financier Négociation des apports en nature et en espèce Recherche des financements Suivi des participations

39 4. Mettre en place des structures adéquates

40 4. Mettre en place les structures nécessaires
Laboratoires de recherche Administration des contrats, comptabilité Gestion de la propriété intellectuelle Appui à la création d’entreprise (coaching, élaboration des plans d’affaire) Instrument financier (prises de participation) Mécanisme de coordination

41 Renforcer les structures de support
Structures internes (administration) ULB-Interface, Département financier, DRH… Structures externes Pôles d’excellence Incubateurs, centres d’entreprises Parcs scientifiques Entreprises de recherche …

42 Les structures internes
Comité de valorisation Comité de gestion des contrats Comité de gestion du personnel contractuel

43 Missions d ’ULB-Interface
Promotion des équipes de recherche brochures, événements,… Montage de projets identification de partenaires préparation et négociation des contrats Gestion de la propriété intellectuelle Détection et protection de la P.I. accords de licences création d ’entreprises (en collab. avec le Dpt financier) Coordination des activités en matière de développement régional

44 Ressources d ’ULB-Interface
1 Directeur 6 conseillers scientifique: technologies de l ’information (+ Région wallonne) sciences de la vie, biotechnologie (+ brevets) agronomie, santé (+ Région bruxelloise) sciences de l ’ingénieur programmes internationaux communication, promotion 1 conseiller juridique 2 secrétaires

45 Coordonner les activités

46 5. Définir des procédures appropriées

47 5. Définir des procédures appropriées
Explicites Claires et précises Équitables Connues de la communauté universitaire Acceptées Appliquées

48 Les contrats: procédures
Initiative au promoteur Préparation & négociation par le DR (Département Recherche) Signature par le Recteur, après visa du DR Prélèvement de 15% au profit de l’université Ouverture et provisionnement des comptes Recrutement et gestion du personnel par le DRH Gestion financière par le DF Prestations pour compte de tiers Rémunérations complémentaires (1 jour/semaine; transparence)

49 Les brevets: règles et procédures
L ’université est propriétaire des résultats et dépose les brevets Définition concertée d’une stratégie de valorisation entre les inventeurs et l ’interface (+ convention) Prise en charge par l’université des coûts liés au dépôt et à la défense des brevets Support des pouvoirs publics (régionaux) Partage des produits de la valorisation (1/3 Université, 1/3 laboratoire, 1/3 inventeurs) après remboursement des coûts.

50 La création d’entreprises Règles et procédures
Evaluation rigoureuse des projets (cas par cas) Cadre juridique approprié, prévoyant une rémunération normale des apports de l ’université Appui de différentes structures de support (incubateurs) pour le montage des projets. Hébergement possible dans des Centres d’Entreprises. Participation de l ’Université au capital à travers une société de capital à risque.

51 La création d’entreprises: les rapports avec l’université
Cadre juridique approprié Convention de reconnaissance Hébergement ; accès aux infrastructures Collaborations scientifiques Accords de licence Apports de fonds ; participation au capital Identification et rémunération correcte de tous les apports

52 6. Appliquer les principes de saine gestion

53 Appliquer les principes de saine gestion
Évaluer les projets de manière rigoureuse Gérer les projets en fonction de leurs mérites et pas de facteurs politiques Utiliser les personnes compétentes

54 IV. Les obstacles Quelles sont les principales difficultés?

55 Obstacles et difficultés
Les facteurs organisationnels Le manque de professionnalisme Les forces centrifuges

56 1. Les caractéristiques de l’organisation

57 L’organisation de la recherche à l’ULB
Autorités académiques (recteur et vice-recteurs) Conseil de la recherche Départements administratifs (Recherche, Ressources humaines, Financier) Facultés Unités de recherche autonomes (= petites entreprises)

58 Structure organisationnelle
Recteur Président Conseil d ’administration AUTORITES ACADEMIQUES ADMINISTRATION LIGNE HIERARCHIQUE ? Vice-Recteurs Doyens UNITES DE RECHERCHE (d ’après MINTZBERG)

59 Caractéristiques de l’organisation
Bureaucratie professionnelle Règne des experts (+ liberté académique) Administration peu étoffée Mission floue; peu de buts formels Coordination et décision par ajustement mutuel (lent) Pouvoir limité des autorités Avantage: développer l ’expertise Inconvénients: peu d ’ouverture sur l ’extérieur; cloisonnement; résistance au changement collectif Principales caractéristiques de la bureaucratie professionnelle La mission est définie en termes très généraux Il n’y a pas d’objectifs précis ni quantifiables Les activités sont prises en charge par des services organisés par disciplines, et qui travaillent le plus souvent de manière cloisonnée. Ces services constituent la principale source de dynamisme de l'institution. Ces services sont dirigés par des experts, choisis en fonction de leur qualification dans leurs disciplines respectives (et évalués en fonction de critères académiques), et qui disposent d’une très large autonomie (ce qu’on appelle, chez nous la liberté académique). En terme d’identité, ces experts se définissent plus par leur appartenance à leur discipline que par leur appartenance à leur institution. Etant les experts dans leurs domaines respectifs, le seul contrôle qu’ils admettent est celui de leurs pairs, et ils ne se sentent pas vraiment tenus par les décisions prises par les institutions qui les emploient. Le système est donc très individualiste. La coordination des activités est faible, et s’exerce principalement par ajustement mutuel entre les experts. Lorsqu’une coordination régulière est nécessaire, par exemple pour l’organisation des enseignements, elles s’exercent par le biais de comités où les décisions sont prises par consensus. Typiquement, les processus de décision sont lents, et "la participation" n'est pas faite pour arranger les choses. Les dirigeants, généralement élus par les experts, ont peu de pouvoir direct. Toutefois, ils ont une position clé lorsqu’il s’agit de faire des arbitrages (régler des conflits) entre les experts ou d’interagir avec le monde extérieur ce qui leur donne un certain pouvoir de fait. Les bureaucraties professionnelles sont excellentes pour développer l’expertise de leurs membres, mais présentent typiquement un certain nombre d'inconvénients par rapport au développement de la troisième fonction: Elles s’intéressent peu à leur environnement, et ont du mal à intégrer des informations qui pourraient les concerner directement; Elles ont de gros problèmes de coordination entre les différents domaines d’expertise, ce qui les rend inaptes à fournir un service intégré adapté aux besoins de leurs clients ; Elles ont beaucoup de mal à entreprendre et à mener à bien des processus de changement collectifs. La conclusion de tout cela, c’est que l'organisation actuelle est relativement bien adaptée (il faudrait nuancer) pour les activités académiques (enseignement et recherche “fondamentale ”), mais qu’elle l’est sans doute moins pour les activités contractuelles (formation continue, recherche appliquée contractuelle, services) qui demandent un modèle organisationnel plus entrepreneurial.

60 La gestion de la troisième fonction
Objectifs bien définis Responsabilités bien définies (organigramme clair) Autonomie des acteurs (délégation) Processus de décision rapides Ouverture sur l’extérieur (veille) Flexibilité Principales caractéristiques de la bureaucratie professionnelle La mission est définie en termes très généraux Il n’y a pas d’objectifs précis ni quantifiables Les activités sont prises en charge par des services organisés par disciplines, et qui travaillent le plus souvent de manière cloisonnée. Ces services constituent la principale source de dynamisme de l'institution. Ces services sont dirigés par des experts, choisis en fonction de leur qualification dans leurs disciplines respectives (et évalués en fonction de critères académiques), et qui disposent d’une très large autonomie (ce qu’on appelle, chez nous la liberté académique). En terme d’identité, ces experts se définissent plus par leur appartenance à leur discipline que par leur appartenance à leur institution. Etant les experts dans leurs domaines respectifs, le seul contrôle qu’ils admettent est celui de leurs pairs, et ils ne se sentent pas vraiment tenus par les décisions prises par les institutions qui les emploient. Le système est donc très individualiste. La coordination des activités est faible, et s’exerce principalement par ajustement mutuel entre les experts. Lorsqu’une coordination régulière est nécessaire, par exemple pour l’organisation des enseignements, elles s’exercent par le biais de comités où les décisions sont prises par consensus. Typiquement, les processus de décision sont lents, et "la participation" n'est pas faite pour arranger les choses. Les dirigeants, généralement élus par les experts, ont peu de pouvoir direct. Toutefois, ils ont une position clé lorsqu’il s’agit de faire des arbitrages (régler des conflits) entre les experts ou d’interagir avec le monde extérieur ce qui leur donne un certain pouvoir de fait. Les bureaucraties professionnelles sont excellentes pour développer l’expertise de leurs membres, mais présentent typiquement un certain nombre d'inconvénients par rapport au développement de la troisième fonction: Elles s’intéressent peu à leur environnement, et ont du mal à intégrer des informations qui pourraient les concerner directement; Elles ont de gros problèmes de coordination entre les différents domaines d’expertise, ce qui les rend inaptes à fournir un service intégré adapté aux besoins de leurs clients ; Elles ont beaucoup de mal à entreprendre et à mener à bien des processus de changement collectifs. La conclusion de tout cela, c’est que l'organisation actuelle est relativement bien adaptée (il faudrait nuancer) pour les activités académiques (enseignement et recherche “fondamentale ”), mais qu’elle l’est sans doute moins pour les activités contractuelles (formation continue, recherche appliquée contractuelle, services) qui demandent un modèle organisationnel plus entrepreneurial.

61 2. Le manque de professionnalisme
Les différents métiers de la valorisation demandent des compétences spécifiques Le développement de la troisième fonction est un processus d’apprentissage Principales caractéristiques de la bureaucratie professionnelle La mission est définie en termes très généraux Il n’y a pas d’objectifs précis ni quantifiables Les activités sont prises en charge par des services organisés par disciplines, et qui travaillent le plus souvent de manière cloisonnée. Ces services constituent la principale source de dynamisme de l'institution. Ces services sont dirigés par des experts, choisis en fonction de leur qualification dans leurs disciplines respectives (et évalués en fonction de critères académiques), et qui disposent d’une très large autonomie (ce qu’on appelle, chez nous la liberté académique). En terme d’identité, ces experts se définissent plus par leur appartenance à leur discipline que par leur appartenance à leur institution. Etant les experts dans leurs domaines respectifs, le seul contrôle qu’ils admettent est celui de leurs pairs, et ils ne se sentent pas vraiment tenus par les décisions prises par les institutions qui les emploient. Le système est donc très individualiste. La coordination des activités est faible, et s’exerce principalement par ajustement mutuel entre les experts. Lorsqu’une coordination régulière est nécessaire, par exemple pour l’organisation des enseignements, elles s’exercent par le biais de comités où les décisions sont prises par consensus. Typiquement, les processus de décision sont lents, et "la participation" n'est pas faite pour arranger les choses. Les dirigeants, généralement élus par les experts, ont peu de pouvoir direct. Toutefois, ils ont une position clé lorsqu’il s’agit de faire des arbitrages (régler des conflits) entre les experts ou d’interagir avec le monde extérieur ce qui leur donne un certain pouvoir de fait. Les bureaucraties professionnelles sont excellentes pour développer l’expertise de leurs membres, mais présentent typiquement un certain nombre d'inconvénients par rapport au développement de la troisième fonction: Elles s’intéressent peu à leur environnement, et ont du mal à intégrer des informations qui pourraient les concerner directement; Elles ont de gros problèmes de coordination entre les différents domaines d’expertise, ce qui les rend inaptes à fournir un service intégré adapté aux besoins de leurs clients ; Elles ont beaucoup de mal à entreprendre et à mener à bien des processus de changement collectifs. La conclusion de tout cela, c’est que l'organisation actuelle est relativement bien adaptée (il faudrait nuancer) pour les activités académiques (enseignement et recherche “fondamentale ”), mais qu’elle l’est sans doute moins pour les activités contractuelles (formation continue, recherche appliquée contractuelle, services) qui demandent un modèle organisationnel plus entrepreneurial.

62 3. Les forces centrifuges
Individualisme des académiques Le cloisonnement des disciplines (sciences exactes et sciences humaines) La coexistence des cultures

63 Les deux cultures de l’université
Culture de la recherche académique Approfondissement des connaissances Autonomie du chercheur Diffusion des résultats, publication Désintéressement du chercheur Culture de la valorisation Résultats susceptibles d’applications Cahier des charges précis ; délais Confidentialité et appropriation des résultats Préoccupations de rentabilité Comment réconcilier les cultures

64 L'articulation des cultures
Trouver des moyens suffisants pour les deux types de recherche Organiser le dialogue fondamental/appliqué Donner de la crédibilité aux activités appliquées Soutien explicite des autorités universitaires Organisation de la troisième fonction Sélectivité dans les projets (retombées académiques et avantage comparatif) Etablir des critères d'évaluation différenciés

65 V. Les facteurs de réussite
Qu’est-ce qui est le plus important pour la réussite ?

66 Facteurs clé de réussite
Créer un environnement institutionnel favorable Avoir le soutien des autorités universitaires Développer une approche stratégique Rassembler les compétences nécessaires Adapter l’organisation (structures de support, règles et procédures, gouvernance) Prendre en compte les aspects culturels

67 LES ACTIVITES

68 La recherche contractuelle

69 Les contrats de recherche
Recherches effectuées par les laboratoires universitaires pour le compte de tiers. Financement de la recherche des universités belges (450 millions €) 27% Allocations de fonctionnement 20% Fonds National de la Recherche Sc. 30% État, Communautés, Régions 10% Union européenne 10% Entreprises 3% Patrimoine

70 Les contrats: les avantages
Moyens financiers complémentaires Activités intéressantes Résultats valorisables Partenariats avec d’autres acteurs (entreprises, pouvoirs publics,…)

71 Les contrats: les risques
Risque de perte financière  bons contrats Dépendance par rapport aux bailleurs de fonds  moyens structurels suffisants Statut précaire des personnes  gestion des ressources humaines Risque d’opportunisme et de dispersion  approche stratégique

72 Les contrats: bien choisir
Quel type de recherche ? Recherche académique Recherche appliquée Quels domaines de recherche ? Demandes du marché Compétences internes (regroupements) Quels clients ? Grandes entreprises (multinationales) Tissu économique local Pouvoirs publics, collectivités locales Quels projets ?

73 Les contrats: bien négocier
EQUILIBRE: logique Gagnant / Gagnant CLAIR: droits et obligations des parties définis de manière précise COMPLET: toutes les clauses nécessaires INTERESSANT: axes stratégiques du laboratoire concerné RENTABLE: rémunération de tous les apports

74 Les contrats: bien gérer
Promotion/Prospection/Négociation Gestion administrative et financière Gestion des projets de recherche Gestion de la qualité Monitoring des activités

75 Les contrats: procédures
Initiative au promoteur Préparation & négociation par le DR (Département Recherche) Signature par le Recteur, après visa du DR Prélèvement de 15% au profit de l’université Ouverture et provisionnement des comptes Recrutement et gestion du personnel par le DRH Gestion financière par le DF Prestations pour compte de tiers Rémunérations complémentaires (1 jour/semaine; transparence)

76 La propriété intellectuelle et les brevets

77 Les brevets: avantages
Appropriation des résultats par les chercheurs et par l’université Retour financier en cas d’exploitation Implication de l’université dans le processus de valorisation

78 Les brevets: inconvénients
Coût rapidement élevé Haute technicité Difficulté de trouver des licenciés et de négocier les accords de licences.

79 Les brevets: étapes et difficultés
Repérage et évaluation des inventions Confidentialité / Publications Attribution des droits de propriété Protection (+financement) Recherche de licenciés Négociation des accords de licence Répartition des bénéfices

80 Les brevets: règles et procédures
L ’université est propriétaire des résultats et dépose les brevets Définition concertée d’une stratégie de valorisation entre les inventeurs et l ’interface (+ convention) Prise en charge par l’université des coûts liés au dépôt et à la défense des brevets Support des pouvoirs publics (régionaux) Partage des produits de la valorisation (1/3 Université, 1/3 laboratoire, 1/3 inventeurs) après remboursement des coûts.

81 Les brevets: impacts sur la gestion universitaire
On sort du domaine de compétence des scientifiques Domaine de très haute technicité Professionnalisation des cellules de valorisation Nécessité de décisions rapides (flexibilité) Tensions liées à l’ espérance de gains financiers Faut-il externaliser la fonction ?

82 Bilan de la politique des brevets
±50 dossiers de valorisation traités chaque année Portefeuille de 50 familles de brevets, dont 30 à potentiel élevé 15 accords de licence, dont 2 vers des grandes entreprises 15 entreprises spin-offs (dont 8 dans le secteur biomédical) Retours financiers directs suffisants pour couvrir les coûts Retours indirects importants (projets de recherche, supports régionaux,…)

83 La création d’entreprises

84 Définition d’une entreprise spin-off
Spin-off = entreprise créée en aval d’un service universitaire pour assurer la valorisation industrielle ou commerciale de l’expertise ou de résultats de recherche disponibles au sein de l’université 3 conditions: Entité juridique distincte Exercice d’une activité commerciale Sur base de l’expertise ou des résultats universitaires

85 La création d’entreprises: Motivation
Difficulté à conclure des accords de licence avec les entreprises existantes Aspirations de certains promoteurs et chercheurs Pression de la part des pouvoirs publics régionaux Inversion du schéma de valorisation classique Apparition des entreprises de recherche

86 La création d’entreprises: avantages
Sortir de l’université les activités à caractère commercial Valorisation locale des résultats Contribution au développement régional Ressources complémentaires (Royalties, dividendes, plus-values, contrats de recherche, loyers,…) Emplois pour les diplômés de l’université Retours indirects (légitimité)

87 La création d’entreprises: Risques
Concurrence avec les équipes de l’université Utilisation abusive des ressources universitaires Risque financier (si participation au capital)

88 La création d’entreprises Règles et procédures
Evaluation rigoureuse des projets (cas par cas) Cadre juridique approprié, prévoyant une rémunération normale des apports de l ’université Appui de différentes structures de support (incubateurs) pour le montage des projets. Hébergement possible dans des Centres d’Entreprises. Participation de l ’Université au capital à travers une société de capital à risque (en préparation)

89 La création d’entreprises: les rapports avec l’université
Cadre juridique approprié Convention de reconnaissance Hébergement ; accès aux infrastructures Collaborations scientifiques Accords de licence Apports de fonds ; participation au capital Identification et rémunération correcte de tous les apports

90 QUELQUES OUTILS

91 Les réseaux d ’expérience
CONTEXTE Quand, où, avec qui ? ETAT PRESENT (PROBLEME) STRATEGIES Quelle séquence d’opérations mentales (programme) suivez-vous pour créer le problème ? VALEURS ET CROYANCES Quels sont les critères concernés ? Quelles sont les équivalences concrètes des critères ? Quels sont les liens de cause à effet entre les critères ? COMPOR-TEMENTS Que faites-vous ? ETATS INTERNES Comment vous sentez-vous ? ETAT DESIRE (OBJECTIF)

92 Étapes de la résolution d’un problème
Quel est le problème (comportements, émotion,…) Comment t’y prends-tu pour avoir le problème (valeurs, croyances, stratégies)? Que veux-tu à la place (= objectif) ? Que faut-il changer pour que le problème disparaisse (= stratégie d ’intervention) ? La solution identifiée tient-elle la route ?

93 Les 3 positions perceptuelles
Première position Mon point de vue (mes critères, croyances etc..); position associée Deuxième position Le point de vue de l’autre; position associée au pt de vue de l’autre Troisième position Observer l’interaction des modèles du monde Que pourrais-je faire pour améliorer la relation I. SOI III. SYSTEME II. AUTRE

94 Analyse systémique des organisations
L ’environnement La structure Les systèmes de but Les relations de pouvoir

95 Prévisibilité du travail
L ’environnement Prévisibilité du travail Stable Dynamique Tâches simples Structure centralisée Org. Bureaucratique Standardisation procédés Structure centralisée Org. organique Supervision directe complexes Structure décentralisée Standardisation qualifications Org. Organique Ajustement mutuel

96 Structure organisationnelle
SOMMET STRATEGIQUE Pilotage – maintenance – interface- représentation H I ERARCHIE TECHNOSTRUCTURE Analyse - Standardisation LOGISTIQUE Support indirect Les composantes de base de l'organisation Le sommet stratégique: pilotage, maintenance, interface, représentation Le recteur (primus inter pares, aspects académiques) et le président (aspects matériels) Le conseil d'administration (organe officiel de décision; assemblée représentative) Le centre opérationnel: ceux qui font le boulot Professeurs et chercheurs, qui sont les experts dans leurs domaines respectifs Regroupés au sein de Départements et de Facultés (pour l'enseignement) Regroupés en Equipes (pour la recherche) Culture d'individualisme et de liberté académique La ligne hiérarchique (presque inexistente) L'administration (technostructure et support logistique) CENTRE OPERATIONNEL (Consultants) Production des services en rapport avec la mission (d ’après MINTZBERG)

97 Les fonctions du sommet stratégique
Piloter: Guider l ’organisation, développer une vision, donner des objectifs, motiver Maintenir Prévenir les pannes, gérer les crises, commander, allouer les ressources, recruter, motiver rémunérer, assurer la circulation de l ’information Interfacer Rapports (négociation) avec les tiers importants Représenter

98 Les sources du pouvoir Pouvoir: capacité à contribuer à la mission
Conditions: Mettre de l’énergie Disposer d’un savoir / savoir-faire clé Avoir de l’habilité politique (intelligence émotionnelle et relationnelle) Avoir les moyens (statut, information,..)

99 Relations de pouvoir Intégrantes Désintégrantes Système d’autorité
idéologique Système compétences spécialisées Système politique Contrôle personnel Contrôle bureaucratique Supervision directe Standard. Tâches-résultats Standard. Normes-valeurs Standard. Qualifications Pas de coordination