Introduction au domaine de la GRH

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1 Introduction au domaine de la GRH
Jean M. Trudel Ph. D. Professeur en GRH Université de Sherbrooke Séance 1

2 Plan de la séance Les RH comme facteurs de succès de l’organisation
L’approche ressources humaines Nature et buts de la GRH Évolution historique de la GRH Le changement Rôles et compétences des professionnels en GRH

3 Décisions relatives aux ressources humaines
Les ressources humaines comme facteur de succès de l’entreprise : On reconnaît l’impact positif d’une main-d’œuvre mobilisée sur la rentabilité et la croissance d’une entreprise ; On reconnaît au service des ressources l’expertise nécessaire pour la mise en oeuvre de programmes et politiques ; On commence à reconnaître le domaine de la GRH comme une profession exigeant une formation et des exigences spécifiques

4 L’approche « ressources humaines »
Conviction qu'il est plus avantageux de traiter les employés comme des « ressources » plutôt que comme des « coûts de production » Conviction que les objectifs organisationnels et les besoins individuels peuvent devenir compatibles et même complémentaires Conviction que les pratiques de GRH peuvent constituer le point de départ d'un « cercle vertueux » : compétences et motivation accrues du personnel = qualité et niveaux de productivité à la hausse = possibilités de partage et de reconnaissance = incitation à réinvestir dans des pratiques de GRH

5 Nature de la GRH Au niveau des organisations, c'est une « fonction » de gestion : ensemble d'activités (sélection, formation, rémunération, négociation collective, etc...) se situant tant dans ce qu'on appelle traditionnellement la « gestion du personnel » que dans les « relations du travail » La fonction de GRH existe indépendamment du service RH (i.e. elle est plus large et elle l'englobe) La GRH représente aussi un domaine spécialisé d'études, de recherches, et d'activités professionnelles

6 Buts de la GRH Pour la direction : efficacité, efficience, paix sociale, et climat organisationnel satisfaisant Pour les employés : équité ( que les décisions soient prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et satisfaction des besoins individuels Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de buts, mais réconciliation possible La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non seulement économiques et financières mais aussi sociales et humaines

7 Évolution de la GRH Étape 1 : Révolution industrielle XIXè siècle
Approche centrée sur le contrôle et le pouvoir des contremaîtres et des cadres (drive system) favoritisme impossibilité de contester gestion autocratique : menaces peurs intimidations

8 Évolution de la GRH Étape 2 : Le taylorisme (OST)
Approche centrée sur les techniques, les règles, les méthodes Recherche du « one best way »: en matière de sélection, de rémunération et de formation Les employés sont fondamentalement paresseux, il faut les inciter à travailler Le taylorisme (organisation scientifique) du travail : division du travail recomposition des tâches sur la base d'une étude systématique des temps et mouvements procédures précises de sélection, de formation rémunération en fonction de l'exécution des tâches

9 Évolution de la GRH Étape 3 : Psychologie industrielle
Évolution de la GRH Étape 3 : Psychologie industrielle et Relations humaines Approche centrée sur les besoins psychologiques Développer des habiletés de gestion centrées sur le leadership, les communications, la reconnaissance, le respect et la justice Travaux des premiers psychologues industriels : Elton Mayo à Hawthorne et ses successeurs : Kurt Lewin, Douglas McGregor, Chris Argyris, Herzberg, Likert, etc.…

10 Évolution de la GRH Étape 4 : Approche institutionnelle
Approche structurée centrée sur le respect des lois et des conventions collectives Relation antagoniste entre la direction et les employés Nécessité des syndicats et des lois pour protéger les droits des employés face au pouvoir patronal

11 Évolution de la GRH Étape 5 : Approche systémique
Approche contextuelle : influence de l’environnement interne et externe sur la GRH Définition d’objectifs et de critères d’évaluation en matière de GRH Interdépendance entre les activités de GRH Souci pour la place des RH dans les objectifs globaux de l’entreprise Conséquences : plus de rigueur, de cohérence, et possibilité d'évaluation

12 Approche systémique Tiré de St-Onge et coll., 2005

13 Évolution de la GRH Étape 6 : Approche stratégique
Approche centrée sur le processus de gestion stratégique composé de quatre étapes : diagnostic, formulation de la stratégie de GRH, mise en œuvre et évaluation Implication des professionnels en RH dans la gestion stratégique de l’entreprise Implication accrue des cadres dans la GRH Les employés = ressources stratégiques, source d’un avantage concurrentiel

14 Approche stratégique Tiré de St-Onge et coll., 2005

15 Impacts du nouvel environnement sur la nature des emplois
Tertiarisation de l’économie : services, télécommunications, énergie, finance, etc. Création d’emplois plus qualifiés Création accrue d’emplois au sein d’entreprises de petite taille Davantage de travail atypique : autonome, à temps partiel, contractuel, à domicile, partagé Fluctuation accrue des emplois : rationalisations, embauches, licenciements, fusions, acquisitions Ne serait-ce pas plutôt « emplois plus spécialisés »?

16 Impacts du nouvel environnement sur les organisations
Orientation vers Le client (qualité totale, services aux clients) Les processus (réingénierie, chaîne de valeur, gestion par projet, nouvelle organisation du travail) La gestion par les résultats (tableaux de bord, indicateurs, certification, balisage, meilleures pratiques, etc.) La rétroaction et l’apprentissage (culture de remise en question, d’apprentissage, d’évaluation multisources, etc.)

17 Impacts du nouvel environnement sur la GRH
Responsabilisation des personnes groupes de travail, cercles de qualité, coaching, etc. Flexibilité du personnel et de l’organisation du travail horaires, lieux, modes, sous-traitance, travail indépendant, entreprise-réseau, essaimage Gestion plus flexible de la rémunération salaires basés sur les compétences, bandes salariales élargies, rémunération variable, réévaluation des avantages sociaux Gestion des mouvements de personnel transferts, gestion des expatriés, retraites, filières d’emplois

18 Impacts du nouvel environnement sur la GRH (suite)
Formation qualifiante et continue employabilité, auto-formation Gestion de la diversité gestion des expatriés, intégration et embauche de minorités, équité salariale et dans l’emploi Gestion du partenariat négociation raisonnée, modèle coopératif, etc. Gestion de l’équilibre travail-famille horaires, avantages sociaux, etc. Gestion de la santé et des pathologies liées au travail épuisement, burnout, PAE, violence au travail

19 Rôles des professionnels en GRH
Rôle de partenaire d'affaires Consultant interne Influencer les décisions Relier la GRH à la stratégie Rôle de spécialiste en administration du personnel Rôle de représentant du personnel et de conseiller auprès des cadres Rôle d'agent de contrôle et de changement

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21 Compétences des professionnels en ressources humaines
Savoir être : intégrité, respect, initiative, enthousiasme, confiance en soi Habiletés interpersonnelles : communication écrite et orale, leadership, entregent, esprit d’équipe Habiletés de gestion : sens de l’organisation, vision, jugement, orientation vers les « résultats »