Les petits groupes Travailler en équipe.

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1 Les petits groupes Travailler en équipe

2 Qu’est-ce qu’un groupe ?
Un ensemble de personnes, au moins trois, qui entretiennent des relations structurées en fonction d’un objectif commun

3 Caractéristiques des groupes restreints :
des interactions directes entre chacune des personnes la poursuite de buts valorisés par les personnes le développement d’un réseau de liens affectifs entre les personnes le développement d’une structure de pouvoir et l’émergence du leadership l’interdépendance des personnes, même en dehors des rencontres

4 Caractéristiques des groupes restreints :
la différenciation des rôles l’émergence de normes le développement d’une culture groupale, marquée par des croyances, des rites et un langage propre au groupe des interactions constantes, symboliques et réelles, entre le groupe et son milieu (social ou physique) un nombre restreint de personnes : de 3 à environ 20 personnes

5 Les groupes dans l’organisation
les groupes de travail s’inscrivent dans une structure organisationnelle; les individus ont des statuts et des rôles prescrits par la structure organisationnelle; des processus de commandement, d’influence et de décisions régularisent les rapports et les activités des uns et des autres; les groupes de travail ont des objectifs à atteindre, qui concordent plus ou moins avec ceux de l’organisation; tous les membres du groupe de travail n’adhèrent pas forcément aux objectifs de celui-ci; il existe des enjeux tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du groupe, réduisant ainsi les répercussions des interventions personnelles dans le groupe.

6 Deux niveaux d’analyse du groupe
Le plan explicite : correspond à la tâche qu’il accomplit la multiplicité des relations entre les personnes qui le composent, relations structurées en fonction d’un objectif commun. Le plan implicite: se rapporte aux émotions communes (Bion, 1965) une mise en commun d’images ou de représentations, conscientes ou inconscientes, qui animent les rapports des personnes entre elles et ceux qu’elles ont avec le chef du groupe.

7 Émotions communes la peur de la mort (dont la peur de voir le groupe disparaître, la peur de perdre son travail, etc.) la peur de l’exclusion (la peur d’être rejeté, de ne pas être aimé) la protection de l’image de soi (le besoin de bien paraître) la fuite de soi (par ex. complexe d’infériorité)

8 Les frontières d’un groupe
Élaboré par K. Lewin, la notion de frontière sert à définir le groupe, c’est-à-dire à savoir qui fait partie du groupe et qui n’en fait pas partie. Expressions exprimant les frontières du groupe : «s’insérer dans un groupe», «être dans un groupe», «nous» versus «eux», etc.

9 Comment déterminer les frontières du groupe ?
Grâce aux relations entre les personnes qui se disent appartenir au groupe, et plus précisément à l’aide des représentations que se font les personnes de ces relations. C’est la conscience du membership qui détermine la réalité du groupe, c’est-à-dire la force des liens qui unissent les individus, laquelle produit le sentiment d’affiliation ou d’appartenance.

10 La formation d’un groupe
Inertie Action COLLECTIF

11 Deux réalités sociales
Le collectif, ou le rassemblement, est un ensemble d’individus réunis dans un même lieu et liés par des rapports impersonnels. Le groupe est un moyen d’action commune déterminée. Il se définit par ses objectifs, son projet et sa dynamique de fonctionnement.

12 Les 4 moments de la formation d’un groupe
la présence d’un besoin ou d’un intérêt chez chaque individu la prise de conscience de l’interdépendance la prise de conscience d’une finalité commune l’organisation des relations entre les individus la structure comportementale la structure normative la structure identitaire

13 Permanence du groupe et appartenance
La force du sentiment d’appartenance est déterminée par plusieurs facteurs : le temps consacré aux activités et aux relations, l’intensité émotive le degré d’intimité partagée avec les autres la teneur des services échangés etc.

14 Une équipe de travail ? Tout ensemble officiel bien déterminé, de deux individus ou plus, interdépendants dans l’accomplissement d’une tâche dont ils partagent ensemble la responsabilité envers l’organisation

15 Une équipe de travail Système social perçu comme une entité par ses membres et tout observateur familier avec ce système Système complet, avec ses frontières, ses interdépendances dans l’atteinte des objectifs, des rôles différenciés Une ou plusieurs tâches à accomplir pour lesquelles il est collectivement responsable et dont le produit peut être potentiellement évalué Agit dans un environnement qui a des attentes envers lui et vis-à-vis duquel il a des droits et des obligations

16 Autonomie : par rapport à quoi ?
Participer à la définition des objectifs et du mandat Fixer les objectifs des activités de l’équipe Planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de l’équipe Évaluer les résultats et faire les ajustements qui s’imposent

17 Différents degrés d’autonomie
Équipe non-autonome : sous la direction d’un chef peu d’interdépendance Équipe semi-autonome : sous la supervision d’un coordonnateur nommé par la Direction interactions et interdépendances pour l’exécution du travail

18 Différents degrés d’autonomie
Équipe autogérée : choix du coordonnateur de l’équipe par les membres plein pouvoir pour la division du travail et le contrôle des activités Équipe auto-organisée : responsable de se définir en tant qu’équipe responsable de définir leur relation avec l’environnement

19 Processus régulés par une équipe auto-organisée
Déterminer les spécifications du produit Éviter les accidents, préserver la santé et la sécurité Entretenir les systèmes techniques Entretenir des bonnes relations avec les autres équipes Administrer les systèmes de rémunération associés aux compétences Recruter, sélectionner et embaucher les membres Faciliter l’insertion des recrues Gérer les départs et les transferts Développer les compétences des membres Développer et consolider l’équipe

20 Les facteurs déterminants de l’efficacité groupale
l’interdépendance de l’équipe et de l’environnement; l’interdépendance des équipiers; la qualité des transactions entre les équipiers; la composition de l’équipe qui doit tenir compte de différents facteurs : la nature du problème à résoudre, l’urgence de la situation, le temps disponible les compétences des participants, la qualité de leurs relations. (Savoie, Beaudin, 1995)

21 Leviers de performance
Un but commun Le pouvoir d’agir avec autorité L’interdépendance L’ouverture de la communication La reconnaissance et l’appréciation

22 Les atouts de la cohésion des équipes de travail
Esprit d’équipe, esprit de corps Concentration des énergies vers les objectifs du groupe Sentiment de complicité, de connivences entre les membres du groupe Sentiment d’appartenance accru, loyauté

23 Danger : la pensée de groupe
Dilution de la responsabilité individuelle, par abstention ou par combinaison Fausse unanimité des décisions Augmentation de la vulnérabilité du groupe aux situations de crises et de catastrophes

24 Symptômes de la pensée de groupe
Sentiment d’invulnérabilité Développement de rationalisations visant à annuler les effets des informations discordantes Croyance dans l’infaillibilité morale et intellectuelle du groupe Formation de stéréotypes et de préjugés (nous-eux) Pressions de la conformité Autocensure Illusion de l’unanimité Présence de gardiens de l’esprit de corps

25 Travailler en équipe Les membres d’une équipe vivent souvent des tensions ou sont parfois aux prises avec des dysfonctionnements qu’ils ont de la difficulté à surmonter, en dépit de leurs efforts individuels ou de la mise en œuvre des systèmes de régulation prévus par l’organisation. Que peut-on faire ?

26 Résoudre les «vrais» problèmes nécessite :
la capacité d’accepter de se confronter à un travail de changement de son image personnelle, de l’image qu’on se fait des autres et de la situation la possibilité de prendre du recul pour mieux voir la situation problématique la capacité d’écouter les autres et de s’écouter

27 Résoudre des problèmes en équipe : «mode d’emploi»
Convenir avec les membres de l’équipe du problème à résoudre Concevoir des instruments d’observation et de collecte de données appropriés à la nature du problème à résoudre Recueillir les données nécessaires (données quantitatives, qualitatives, faits, événements, opinions, croyances, sentiments, attitudes , etc.) Donner le feed-back aux membres de l’équipe et élucider les causes du problème S’entendre avec eux sur les priorités de changement Répéter le cycle si nécessaire

28 Oui, mais, quel problème ? Organiser une première rencontre où chaque membre de l’équipe est invité et s’engage à exposer une situation-problème dans laquelle il est impliqué Au début de la rencontre, l’animateur invite les membres de l’équipe à faire part, le plus librement possible, des faits, des analyses, des sentiments par rapport à cette démarche de résolution de problèmes Chacun s’engage à chercher à comprendre ce que lui communiquent ses collègues de façon empathique Convenir ensemble des problèmes à résoudre et des stratégies appropriées

29 Principes et règles des rencontres
La participation : chacun s’engage à participer aux rencontres La compréhension empathique : chacun s’engage à écouter les autres pour comprendre et apprendre, sans porter de jugement La disposition à se remettre en question : chacun accepte d’écouter ce que les autres ont à lui dire Le temps et la patience : chacun comprend la nécessité de prendre le temps qu’il faut pour comprendre, avant d’agir

30 Principes et règles (suite)
La possibilité de revenir sur ce qu’on a dit, sur ce qu’on a cru dire ou de reconnaître qu’on s’est trompé L’expression des divergences d’opinions : chacun s’engage à communiquer son opinion et à écouter celle des autres Le respect : la possibilité de faire part de ses sentiments hostiles et de ses frustrations, en parlant en «je» et en respectant la dignité de ses collègues

31 Principes et règles (suite)
Le respect des frontières : la possibilité de garder le silence, de ne pas répondre, de ne pas dire La discrétion : chacun s’engage à ne restituer à l’extérieur de l’équipe que ce qu’il a dit de lui-même ou que ce qui est convenu ensemble de rapporter ailleurs La restitution : au début de la rencontre suivante, chacun peut faire part aux autres des réflexions, des sentiments ou des actions qu’il a eus à la suite de la dernière rencontre.

32 Les réunions d’équipe La préparation de la réunion :
inviter les participants mettre en place des conditions matérielles adéquates planifier l’ordre du jour

33 Les réunions d’équipe Les étapes de la réunion :
la formation de l’équipe la tempête des idées la normalisation des idées la normalisation des conduites la performance de l’équipe la levée de la séance

34 La performance des équipes
A-t-elle l’information sur sa performance (pertinence, disponibilité, au bon moment)? Permet-elle à l’équipe d’ajuster ses activités en fonction de la réalisation du mandat qui lui a été donné par l’organisation? Facilite-t-elle l’apprentissage et la correction des écarts?

35 La consolidation des équipes de travail
Prendre le temps de faire les deuils et les renoncements nécessaires au changement de paradigme Développer les habiletés à résoudre les problèmes, gérer les conflits, exprimer son opinion, donner du feed-back, en recevoir, à régler les «vrais» problèmes, à clarifier les rôles, et à mobiliser les efforts collectifs.

36 Principes de base de la consolidation
Comprendre et respecter les différences individuelles et la diversité Stimuler le sens de la responsabilité individuelle et de la conscience morale Élucider les motivations des conflits latents dans le groupe Clarifier les règles de la discussion et du dialogue Résoudre les problèmes et gérer les conflits