LA GESTION DE PRODUCTION

LA GESTION DE PRODUCTION
David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

Introduction Vais-je « faire » ou « faire-faire » ? Que ce soit dans le cadre d’un projet ou pour répondre à un besoin opérationnel, les décideurs se posent tous la même question ! Un choix d’importance qui conditionne l’utilisation des ressources et influence les résultats de l’entreprise…

2 Options : Faire ou Faire Faire ?
Faire : conserver en interne la réalisation des travaux POURQUOI ? - Soit l’entreprise dispose des ressources: - Matérielles - Financières - Humaines et souhaite les exploiter …. - Soit l’expertise recherchée sur le marché s’avère difficile ou impossible à trouver sur le marché

Faire Faire: donner à d’autres le soin de réaliser les travaux suivant un cahier des charges POURQUOI ? - Soit l’entreprise recherche des économies d’échelle - Soit l’entreprise recherche une meilleure/moins bonne qualité - Soit l’expertise en interne n’est pas disponible - Soit l’entreprise souhaite se concentrer sur son cœur de métier et cherche à externaliser ses processus à faible valeur ajoutée

Comment décider quelle option est la plus avantageuse? - La décision est difficile, les choix sont stratégiques et relèvent de la direction Possibilité de s’aider d’une grille d’aide à la décision: - Critères propres à l’entreprise (Coefficients de pondération) - Critères alimentés par: - Etudes / analyses extérieures - Appréciation interne

Faire Faire, le choix de la raison de l ’économie Française? - Exemple sous traitance industrielle (Usinage, Chaudronnerie, assemblage, ..) L’externalisation industrielle permet: d’alléger les couts fixes (invest. Matériels, salaires, Mat. Premières, …) au profit des couts variables (plus proches des besoins réels des entreprises) reporter sur un sous traitant le risque industriel & financier de « canaliser » l’avancée technologique générale (techniques de plus en plus pointue et donc de plus en plus difficiles à intégrer) Les Achats prennent donc une place de plus en plus importante au sein des entreprises

Présentation des Achats

Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat
Etape 1 : Segmentation des achats Etape 2 : Analyse quantitative des besoins Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Etape 5 : Etude du marché de référence Etape 6 : Analyse des contraintes de marché Etape 7 : Synthèse de l’analyse stratégique Etape 8 : Elaboration des stratégies d’achat Etape 9 : Mise en place et suivi du plan d’action Statégique

Etape 1 : Segmentation des achats Cette étape vise à découper les besoins de l’entreprise en classes d’achats, familles d’achats, domaines ou encore « Segments d’achats ». Découpage naturel en grande fonctions génériques, ou classes fonctionnelles: - Matières premières - Composant de production - Equipements de production - Sous-traitance - Prestations de service, Prestation, intellectuelles - Frais de fonctionnement, … Exemples

Etape 1 : Segmentation des achats Par la suite, au sein de chaque classe, regrouper les produits par métier, technique, technologie, filière, destination, etc.. : - Composants de production - Comp. Electroniques - Comp. Mécaniques - … - Prestations intellectuelles - Ingénierie - Conseil - Communication Objectif : créer des univers HOMOGENES Exemples

Etape 1 : Segmentation des achats Si nécessaire, on sous segmente (absence d’homogénéité entre les produits) : - Composants de production - Comp. Electroniques - Comp. Logiques - Comp. Analogiques - Mémoires - Microprocesseurs - Comp. Actifs - Comp. Passifs - Connecteurs, … Exemples S’assurer que la segmentation réalisée est pertinente et homogène en vue de la création de portefeuilles d’Achats

Etape 2 : Analyse quantitative des besoins Pour chaque segment/sous-segment, on évalue le volume d’achat réalisé. Exemple : Analyse PARETO (Courbe ABC): A : 20% de segments qui représentent 80% du montant total du portefeuille B : 30% de segments qui représentent 15% du montant total du portefeuille C : 50% de segments qui représentent 5% du montant total du portefeuille Note : analogie qui est faite concernant la VENTE (classification des produits) Objectif : repérer les segments qui constituent une zone d’enjeu

Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contriantes Logistique - Contraintes Admin. & Financières

Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières CdC fermés ou incomplets Lenteur / lourdeur d’homologation Fortes exigences qualité du produit à acheter Fréquence importantes des modifications Produit imposé par le donneur d’ordre

Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières Fournisseur imposé Délai demandés trop courts Prix d’achat imposé …

Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières Règles imposée par la politique achat Organisation inadapté Insuffisance de communication Interne Interlocuteurs multiples chez fournisseurs Mauvaise connaissance du marché / Offre

Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières Manque de prévisions absence de regroupement des besoins Eloignement des fournisseurs actifs …

Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières conditions de paiement exigeantes Santé financière délicate de l’entreprise faible puissance d’achat lourdeur administrative …

Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Quantifier l’intensité des contraintes avec l’attribution d’une note: - Note 1 : Contrainte peu gênante pour l’achat - Note 2 : Contrainte parfois gênante pour l’achat - Note 3 : Contrainte gênante pour l’achat - Note 4 : Contrainte source de difficultés majeures pour l’achat - Note 5 : Contrainte bloquante pour l’achat Rappel : tenir compte des données internes (pas les aspects liés au marché fournisseur Reporter les résultats sur une matrice : Grille Eval. Contraintes Internes d’Achat

Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Grille d’évaluation des contraintes internes d’achats Segments d’achat : Composant mécanique CA du Segment : 450k € Date d’évaluation : Nom et Visa Acheteur Evaluant: Nature des contraintes 1 2 3 4 5 Note Commentaire Cahier des Charges Fermé X Règles & processus imposés par la politique Achat Absence de regroupement des besoins Multiplicité des interlocuteurs chez les fournisseurs Conditions de règlement exigenates Lenteur du process. d’homologation des nvx produits Total des contraintes 19 Intensité moyenne des contraintes (ramené à 1 en divisant par 5 puis par 6) 0,63

Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes

Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Achats lourds Achats stratégiques Achats simples Achats à risques 1 0,5 Niveau des contraintes internes d’achat Volume d’achat du segment 2 7 3 5 9 8 4 6 Les 4 parties de la matrice sont appelées « positions » du segment achat considéré. - Achats simples Achats lourds Achats à risques Achats Stratégiques

Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Segments placés en Achat simple (contraintes faibles, Volumes faibles) : - Risques d’achats faibles - Veiller à minimiser les ressources consacrées à ces achats Segments placés en Achat lourds (contraintes faibles, Volumes importants) : - Forte marge de manœuvre achat (mise en œuvre de « leviers Achats ») - Perspectives importantes de gains : à travailler

Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Segments placés en Achat risqués (contraintes fortes, Volumes faibles) : - Marges de manœuvre et perspectives de gain faibles - Consacrer peu de ressources, mais à surveiller Segments placés en Achat Stratégiques (contraintes & Volumes importants) : - Réelle zone d’enjeux des achats - Travail maximum sur ces zones Une des tâches de l’acheteur, consistera à faire évoluer une majorité d’achats dans la zone « Achats simples »

Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Identifier pour chacun des segments sur lesquels il a été décidé d’agir les actions pour réduire l’intensité des contraintes internes (voir les supprimer). Objectif : Vendre en interne la problématique achats aux fonctions: - Techniques - Commerciales - Finance & Management - …

Etape 5 : Etude du marché de référence Pour chaque segment retenu précédemment, l’acheteur procède à une étude de marché dite « étude de marché de référence ». Objectif : Non pas réaliser une étude marché, mais plutôt recueillir des information en vue : - Analyser l’intensité des rapports de force entre l’offre et la demande - Identifier les menaces & opportunités - Evaluer ses forces & faiblesses par rapport au marché - …

Etape 5 : Etude du marché de référence 5 Phases : Phase 1 : Analyse de l’offre Phase 2 : Analyse de la demande Phase 3 : Identification d’éventuels flux pertubateurs du marché Phase 4 : Diagnostic du marché Phase 5 : Identification des forces, faibles, menaces & opportunités

Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 1 : Analyse de l’offre Principaux points d’analyse Taille du marché: marché international, national ou local Taux de croissance du marché: croissance, stagnation, décroissance Niveau de maturité de l’offre: développement, croissance, maturité, déclin Niveau de concurrence sur le marché: nombre, taille des concurrents, etc.,… Nature de l’offre: concentrée (peu d’acteurs), atomisée ,ententes présumées, … Parts de marché des principaux acteurs: Leaders, challengers, acteurs émergents Santé financière des acteurs Performances économiques des acteurs, niveau d’investissement Niveau d’utilisation des capacités de production du marché Obstacles à l’entrée ou à la sortie (Agréments, normes, capitaux, quantités, )

Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 2 : Analyse de la demande Demande = ensemble des acheteurs susceptibles de s’intéresser au marché. Principaux points d’analyse Nature des concurrents à l’achat: français, européens, mondiaux ? D’un même secteur ou de secteurs d’activités différents Nature de la demande: concentrée, dispersée ? Du même secteur ou de secteurs différents? Puissance relative des concurents à l’achat: présence d’un leader à l’achat Niveau et évolution de la demande : croissance, stagnation, décoirssance …

Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 3 : Identification d’éventuels flux perturbateurs du marché Principales pistes pour le recensement: - Surveillance de l’entrée de nouveaux acteurs (fournisseur ou concurrents à l’achat) - Introduction de produits de substitution - Modification du cadre réglementaire (lois, normes, agréments,…)

Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 4 : Diagnostic du marché Grace aux analyses précédentes, l’acheteur pourra diagnostiquer par exemple: - Un équilibre entre offre & demande (Marché concurrentiel) - Marché favorable aux offreurs: - Existence d’un monopole (1 seul fournisseur) - Existence d’un oligopole (peu de fournisseurs, tous Leader face à une demande atomisée) - Marché favorable aux demandeurs: - Oligopsone: la demande est représentée par peu d’acheteurs - Offre plétorique, capacité de production sous utilisée

Etape 5 : Etude du marché de référence Phase 5 : Identification des forces, faibles, menaces & opportunités L’acheteur identifie: - les forces et faiblesses de son segment/portefeuille achat Exemple forces: puissance d’achat, notoriété, .. Exemple faiblesses: santé financière précaire, demande en croissance - les menaces ou opportunités que le marché fait peser Exemple menaces: tensions sur les prix, tensions sur les appros, risques logistiques, … Exemple opportunités: arrivée de nouveaux fournisseurs, libération de capacités par la baisse d’autres secteurs…

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) L’acheteur identifie les freins que le marché exerce sur les achats de l’entreprise. Ces freins sont principalement techniques ou commerciaux. Exemple de situation: - Solutions techniques HOMOGENES proposées par les fournisseur - Durée de vie longue des produits achetés - Mise en œuvre de techniques stables et durables de fabrication Marché peu complexe / peu contraignant pour les acheteurs

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) 5 Phases : Phase 1 : Evaluation & quantification des contraintes externes techniques Phase 2 : Evaluation & quantification des contraintes externes commerciales Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés Phase 5 : Synthèse de l’analyse des contraintes de marché

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 1 : Evaluation & quantification des contraintes externes techniques Analogie au travail effectué sur les contraintes internes (recensement & notation) - Absence d’équivalence, de normes, de standards - Absence de stabilité des technologies mises en œuvre - Hétérogénéité des techniques de production utilisées par les faiseurs - Durée de vie courte des produits - Existence de Monopoles technologiques - Faible maitrise de la technologie par les fournisseurs - Règlementation contraignante Exemples

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 2 : Evaluation & quantification des contraintes externes commerciales Analogie au travail effectué sur les contraintes internes (recensement & notation) - Entente présumée des fournisseurs sur le marché - Présence d’un monopole ou d’un oligopole - Faible niveau de performance des fournisseurs - Eloignement des fournisseurs - Faible capacité de production - Faible rentabilité des fournisseurs Exemples

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés Grille d’évaluation des contraintes externes d’achats Segments d’achat : Composant mécanique CA du Segment : 450k € Date d’évaluation : Nom et Visa Acheteur Evaluant: CONTRAINTES EXTERNES TECHNIQUES Nature des contraintes 1 2 3 4 5 Note Commentaire Technologie à évolution rapide X Technologie maitrisée par peu de fournisseur Abscence de produits équivalents Total des contraintes 11 Intensité moyenne des contraintes (ramené à 1 en divisant par 5 puis par 3) 0,73 ICT

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés Grille d’évaluation des contraintes externes d’achats Segments d’achat : Composant mécanique CA du Segment : 450k € Date d’évaluation : Nom et Visa Acheteur Evaluant: CONTRAINTES EXTERNES COMMERCIALES Nature des contraintes 1 2 3 4 5 Note Commentaire Spéculation sur le marché X Entente manifeste des producteurs Flexibilité du marché Eloignement géographique des fournisseurs Total des contraintes 15 Intensité moyenne des contraintes (ramené à 1 en divisant par 5 puis par 3) 0,75 ICC Indice de complexité des marché ICM = Moy(ICT, ICT) = 0,74

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés ICT Marchés techniques Marchés turbulents Marchés placides Marchés commerciaux 1 0,5 ICC 2 7 3 5 9 8 4 6 Les 4 parties de la matrice définissent 4 types de marchés: - marchés techniques marchés placides marchés turbulents marchés commerciaux

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés Segments placés sur marchés placides (ICC faible, ICT faible) : - Possibilité assez aisée de faire jouer la concurrence caractérisé par: - Homogénéité des offres (Plans technique & commercial) - Faible degré de spécialisation des fournisseurs - Technologies stables & maitrisées - Durée de vie longue des produits - Offre commerciale plutôt large - Marché stable - Peu de flux perturbateurs

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés Segments placés sur marchés techniques (ICC faible, ICT fort) : - Difficultés à faire jouer la concurrence caractérisé par: - Instabilité des technologie utilisées - Durée de vie faible des produits (rapidement obsolètes) - L’offre commerciale restant ouverte: - La mise ne concurrence reste possible - L’hétérogénéité des solutions techniques ne facilite pas la comparaison des offres

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés Segments placés sur marchés commerciaux (ICC fort, ICT faible) : - Difficultés à stimuler la concurrence (problème majeur) - Marchés instables, versatiles - Marchés lointain Segments placés sur marchés turbulents (ICC fort, ICT fort) : - Difficultés conjuguées : achats complexes Une des tâches de l’acheteur, consistera à faire évoluer ses segments les plus exposés vers des positions moins risquées

Etape 6 : Analyse des contraintes du marché (Externes) Phase 5 : Synthèse de l’analyse des contraintes de marché Réduction de l’impact des contraintes techniques: Définir une typologie fournisseur plus adaptée au segment (taille, structure, éloignement, niveau & type d’équipement) Impose un travail avec les demandeurs Réduction de l’impact des contriantes commerciales: - Mise en œuvre d’actions pour créer les conditions futures d’une mise en concurrence acceptable : démarche de SOURCING (renforcer le panel fournisseur)

Etape 7 : La synthèse de l’analyse stratégique 3 Phases: Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique

Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique Etape 7 : La synthèse de l’analyse stratégique Objectif: Combiner la complexité interne et les contraintes du marché. Représenter les segments sous forme de cercles dont le rayon est proportionnel au volume d’achat du segment. Contraintes marché (Externes) Achats internes Achats difficiles Achats simples Achats Externes 1 0,5 Complexité interne 2 7 3 5 9 8 4 6

Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique Etape 7 : La synthèse de l’analyse stratégique Segments en achats simples (approvisionnements courants): Peu de risques Peu de complexité Peu de surveillance nécessaire pour l’acheteur Segments en achats internes (approvisionnements vulnérables): Peu de sources d’approvisionnements (Fournisseur imposé, pas de substitution Fiabilité des produits et délais à surveiller: assurer la pérennité des appros. L’acheteur doit chercher à réduire ces contraintes et « vendre » sa position en interne

Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique Etape 7 : La synthèse de l’analyse stratégique Segments en achats externes (approvisionnements à opportunités): Multiples sources d’approvisionnement possible Multiples possibilités de substitution L’acheteur doit veiller à exploiter toutes les opportunités du marché Segments en achats difficiles (approvisionnements stratégiques): Marge de manœuvre très limitée Veiller à ramener ces achats dans des zones plus sures Réduction au maximum des contraintes internes Sécuriser les paramètres externes (établissement de contrats de fourniture, de partenariats, plans de progrès, plans de sécurisation, …)

Phase 1 : Elaboration de la matrice achat Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice Phase 3 : Diagnostic stratégique Etape 7 : La synthèse de l’analyse stratégique - Réfléchir aux actions a mener par segment d’achat Mise en place d’un plan d’action Suivi du Plan (Démarche PDCA) ….

Etape 8 : Elaboration de la stratégie d’achat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & d’actions sur: Les demandeurs Les fournisseurs L’organisation & les processus achat Les risques à l’achat

Etape 8 : Elaboration de la stratégie d’achat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & d’actions sur: Les demandeurs Sensibilisation des demandeurs sur la problématique achat Création de groupes de travail sur les opportunités de Standardisation Recours à l’analyse de la valeur ou l’analyse fonctionnelle Intégration des acheteurs dès le démarrage des projets (R&D, marketing,..) …

Etape 8 : Elaboration de la stratégie d’achat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & d’actions sur: Les fournisseurs Intégration des fournisseurs en amont des projets Mise en place de procédures de contrôle et/ou Audit chez les fournisseurs Mise sous assurance qualité Mise en place de stocks de sécurité ou de consignation Rédaction de contrats long terme, partenariats …

Etape 8 : Elaboration de la stratégie d’achat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & d’actions sur: L’organisation & les processus achat Amélioration de la planification des besoins Sensibilisation des demandeurs sur les effets d’une expression tardive de besoin Recours au e-achat (Portails marchand, Enchères inversées,…) Simplification des processus de passation de commande, possession …

Etape 8 : Elaboration de la stratégie d’achat A partir des conclusions précédentes: Elaborer la stratégie, définir les actions prioritaires pour atteindre les objectifs achats. Exemples de pistes & d’actions sur: Les risques à l’achat Mise en place de stocks avancés, sécurité Mise en place de la relance systématique Diversification des sources d’approvisionnement Plans de sécurisation, systématisation de l’analyse des bilans, et comptes …

Exemple Vidéo : Fabrication des Bus Pour le type d’industrie présenté, quels Achats vous semblent Stratégiques ?

Evolution de la consommation mondiale d’acier :

Evolution de la consommation mondiale de divers métaux :

Repères sur les prix de l’énergie : PETROLE

Repères sur les prix de l’énergie : Gaz Naturel

Exemple sur les composants Electroniques : Loi de Moore

Présentation de la logistique

Introduction La logistique est une activité de service qui a pour objet: La gestion des flux de matière (Transport, emballage, stockage, …) la gestion des flux d’informations associés (Traçabilité, position, …) La mise à disposition et la gestion des ressources (Matériels, hommes, surfaces,…) L’assurance d’une qualité de service à des conditions économiques satisfaisantes - L’assurance d’une sécurité et d’une sureté du service

Logisteuo : Administrer (Grec)
Bref Historique Logisteuo : Administrer (Grec) La logistique est issue du Génie militaire (Approvisionnement des troupes) Métiers de base : Gestion des stocks, Transport des marchandises « L’art de la guerre, c’est l’art de subsister » Vauban (Ingénieur, urbaniste, stratège) XVIIe Napoléon 1er crée « La compagnie d’ouvriers d’administration » Boulangers & artisans Le débarquement US sur les plages Normandes Plus grande opération logistique de tous les temps La logistique Moderne se développe véritablement avec l’apparition de l’industrie: Facteurs technologiques : Chemin de fer, automobile, dev. Aviation… Supply Chain : Elargissement de la fonction jusqu’à la production & distribution

Spécialités & Expertises
Domaines de responsabilités : Décisions immédiates (Réaction à un événement) Mise en place de tactiques (Organisation de l’entreprise) Intégration de la planification & Conception (Systèmes de prévision, prod., R&D) Réflexion stratégique sur l’activité (Prospective, …)

Décomposition des activités logistiques
Les activités sont subdivisées: - Amont (de la production à l’entrepôt) Aval (de l’entrepôt à la consommation) Retour (Reverse Logistic) (de la consommation au destructeur)

- Amont Aval Retour Les activités amont comprennent : Le développement & le sourcing, d’où mise en relation avec: - Fabricants, sous traitants, industriels, fournisseurs, … (Supplier) - Prestataires logistiques, commissionnaires de transport, … - Conseils & experts (logistique, transport, taxes,…) Les achats (Purchasing) : notion de contrat avec une autre partie (Vendor) L’approvisionnement (Procurement) : notion de commande (Purchase Order) Operations de Douane (Customs Clearance) Transport Amont : acheminement des marchandises (Transit Time) vers un lieu de Stockage ou jusqu’à une plateforme de préparation de commande

- Amont Aval Retour Les activités aval comprennent : Le stockage ou entreposage Le suremballage (copacking), constitution de lots ou de kits (Kitting), le conditionnement à façon, l’adressage, … La préparation de commande (répartition, éclatement, …) Le transport Aval: « Traction » : transport jusqu’à un point de répartition ou de mise en tournée « Passage à quai » pour éclater, répartir, organiser en tournée (Cross docking) « Distribution » : c’est le « dernier kilomètre » en VL vers: une entreprise Business to Business un particulier Business to Customer Seva India: Packaging

- Amont Aval Retour Reverse Logistics: Gestion de l’acheminement des marchandises hors d’usage depuis le consommateur vers : - un point de réparation - un point de recyclage - un centre de destruction Exemples de mesures incitatives : - Taxes ADEME (Produits d’emballage, payée par les entreprises) - Ecotaxes (Electroménager, payée par le consommateur)

Un poids fort de la réglementation
Une multitude de contraintes normatives et réglementaires pèsent en fonction: Les catégories de marchandises transportées ou stockées: - Marchandises dangereuses - Marchandises de forte valeur ou d’intérêt stratégiques - Marchandises dépendant de la chaine du froid ou de la sécurité Alimentaire - Personnes, Animaux vivants … - …

Un poids fort de la réglementation
Une multitude de contraintes normatives et réglementaires pèsent sur: Les méthodes de gestion apportées aux clients: - Gestion de la traçabilité, gestion des lots, de la position (Satellites,…) - Gestion de la péremption (dates d’utilisation, …) - Gestion des conditions de stockage & transport (T°, Hygro, …) - …

Classification des entreprises
Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent être classés: 1PL (First Party Logistic) : Sous traitance du transport 2PL (Second Party Logistic) : Externalisation du transport & de l’entreposage 3PL (Third Party Logistic) : Externalisation totale de la fonction (distribution, …) 4PL (Fourth Party Logistic) : Externalisation encore plus poussée comprenant : - l’optimisation de la chaîne logistique par le prestataire - l’intégration des clients et des fournisseurs du clients

Typologie des productions & infrastructures Logistiques
L’infrastructure logistique est constituée d’entrepôts et de voies de communication afin d’acheminer les biens de leur lieu de production vers leur lieu de transformation, puis de consommation. Flux tendu / Flux stocké : Lorsque la production peut être acheminée directement vers le lieu de consommation sans constitution de stock, le flux est dit « Tendu » (et inversement « stocké »). Flux poussé / Flux tiré : Si la production décide de la quantité de marchandise transportée, le flux est dit « Poussé ». Si à l’inverse, c’est la consommation qui décide, le flux est dit « tiré ».

Le nombre, la taille et la position des entrepôts dépend notamment: - du type de marchandise, des délais de livraison admis - la durée du stockage - les contenants (emballages, palettes, …) - les matériels de manutention et de stockage On trouvera notamment: - l’entrepôt adossé à l’entreprise (proximité) - l’entrepôt éloigné de l’entreprise (destiné à du regroupement par ex.) - l’entrepôt connecté aux voies de chemin de fer (Minerais, charges lourdes) - l’entrepôt connecté aux voies fluviales, proximité maritime, … - l’entrepôt de messagerie (nombreuses camionnettes, …) - … Exemples

La détermination du Mode de transport dépendra: - du prix de revient & du prix acceptable - au temps d’indisponibilité des marchandises pendant le transport - aux implications d’éventuelles « ruptures de charge » - à la part de risque acceptable - des moyens logistiques disponibles et existants (matériels, …) - des voies de communications disponibles Le choix du moyen de transport est par conséquent stratégique et fait partie de la décision globale d'implantation d'une infrastructure logistique, qui inclut déjà le nombre, la position géographique, les dimensions, et la typologie des entrepôts.

Le prix de revient du transport peut être exprimé: - au km parcourus - au poids ou au volume transporté - au nombre de contenants (palettes, colis, …) - au Poids – kilomètre transporté (généralement la Tonne – Kilomètre) Classement général des différents moyens de transport (en terme prix de revient): Transport maritime (ou fluvial) Transport Ferroviaire Transport Routier Transport Aérien Concernant la vitesse : L’ordre est inverse !

Incoterms Libellé Anglais Libellé Français code Descriptif EXW
EX Works... named place Usine (EN), usine (à l' )… lieu convenu ENU FCA Free CArrier… named place FranCo Transporteur… lieu convenu FCT FAS Free AlongSide ship… named port of shipment Franco le Long du Bateau ... port d’embarquement convenu FLB FOB Free On Board… named port of shipment Franco A Bord... port d’embarquement convenu FAB CFR Cost and Freight … named port of destination Coût et FRet... port de destination convenu CPT Carriage Paid To… named place of destination Port Payé jusqu’à … lieu de destination convenu POP CIF Cost, Insurance, Freight... named port of destination Coût, Assurance et Fret... port de destination convenu CAF CIP Carriage and Insurance Paid to... named place of destination Port et Assurance Payés, point de destination convenu PAP DAF Delivered At Frontier... named place Rendu A la Frontière... lieu convenu RAF DES Delivered Ex Ship… named port of destination Rendu Non Déchargé… port de destination convenu RND DEQ Delivered Ex Quay… named port of destination Rendu A Quai… port de destination convenu RAQ DDU Delivered Duty Unpaid... named place of destination Rendu Droits Dus… lieu de destination convenu RDD DDP Delivered Duty Paid... named place of destination Rendu Droits Acquittés… lieu de destination convenu RDA

Incoterms V: à la charge du vendeur A: à la charge de l'acheteur (1): Vente au départ (2): Vente à l'arrivée * V/A : Partage des frais et risques entre acheteur et vendeur, à préciser dans le contrat, compte tenu de la localisation géographique. EXW V A (1) P FAS M FCA FOB CFR CPT CIF CIP DAF V/ A* (2) T DES DEQ DDU DDP

Incoterms Application suivant le mode de transport:
Vente au départ Vente à l’arrivée Tout mode EXW, FCA, CPT, CIP DDU, DDP Spécifique Terrestre DAF Spécifique Maritime FAS, FOB, CFR, CIF DES, DEQ Pour information, emploi des incoterms les plus fréquents en Europe: EXW A l'usine : fréquent CIP Port et assurance payés : fréquent FCA Franco transporteur : fréquent DAF Rendu à la frontière : rare FAS Franco long du bateau : rare DES Rendu non déchargé : rare FOB Franco à bord : fréquent> DEQ Rendu à Quai : rare CFR Coût et Fret : rare DDU Rendu Droits Dus : fréquent CIF Coût, Ass et Fret : rare DDP Rendu Droits acquittés : exception CPT Port payé jusqu'à : fréquent

Incoterms En résumé: Les Incoterms définissent :
Les Incoterms 2000 précisent : • Le point de transfert des frais : répartition des frais de transport , assurance et douanes entre vendeur et acheteur. • Le point de transfert des risques : à partir de quel lieu l'acheteur est responsable des risques encourus par la marchandise. • Une définition précise des documents (ou données informatiques équivalentes) dus par le vendeur à l'acheteur. • Celui qui règle les frais de la « charge ou la décharge » des marchandises au point convenu. Excepté pour le EXW qui reste l'obligation minimum du vendeur. • " Chacun fait sa douane !" le vendeur dédouane à l’export, l’acheteur dédouane à l’import. Excepté pour les incoterms extrêmes EXW/DDP. Ils ne définissent pas : Une notion importante : les ventes au départ et les ventes à l'arrivée : le point de transfert de propriété (qui est en général lié au paiement où à la livraison, suivant loi régissant le contrat). • Les Ventes au Départ : EXW - FCA - FAS - FOB - CFR - CIF - CPT - CIP. La marchandise voyage, sur le transport international, aux risques et périls de l'acheteur. • Les Ventes à l'Arrivée : DAF - DES - DEQ - DDU - DDP. La marchandise voyage, sur le transport international, aux risques et périls du vendeur.

Logistique Exemple Vidéo : IBM, les puces RFID
Exemple Vidéo : Fret aérien EuroAirpost Exemple Vidéo : Emballages Exemple Vidéo : Centre Aérien Alsacien Exemple Vidéo : Expéditions du Beaujolais Nouveau

LA GESTION DE PRODUCTION

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LA GESTION DE PRODUCTION

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