Céline Chatelin - A2ID mars 2003

Présentation au sujet: "Céline Chatelin - A2ID mars 2003"— Transcription de la présentation:

1 Céline Chatelin - A2ID mars 2003
Gouvernance, processus décisionnel et comportement adaptatif des organisations : vers une théorie générale du fonctionnement décisionnel ? Céline Chatelin LOG – IAE Orléans ; FARGO/LATEC Dijon Colloque A2ID « la décision entre son amont et son aval », Paris 19 et 20 mars 2003 Céline Chatelin - A2ID mars 2003

2 Céline Chatelin - A2ID mars 2003
Quelle problématique ? Thématique de la décision et fonctionnement de l’organisation Comment la décision intervient-elle dans le fonctionnent organisationnel ? Approche contractuelle des organisations Leur fonctionnement relève d’une coopération entre individus motivés par les gains mutuels et des intérêts propres Décision de créer et de répartir la valeur entre partenaires Divergence d’intérêt engendre des coûts contractuels Céline Chatelin - A2ID mars 2003

3 L’efficacité de l’organisation
Les organisations efficaces sont celles qui survivent sur le LT elles minimisent les coûts d’agence L’architecture du processus de création/répartition de la valeur doit minimiser les coûts d’agence optimiser le proc. décisionnel (max gains mutuels) Céline Chatelin - A2ID mars 2003

4 Céline Chatelin - A2ID mars 2003
Les concepts mis en jeu dans la problématique du fonctionnement décisionnel Le problème organisationnel : mettre en place un ensemble de règles du jeu organisationnel qui permettent d’organiser le processus de décision » Architecture organisationnelle (Brikley, Watts, Zimmerman, 97) - système de répartition de 2 fonctions décisionnelles (gestion et contrôle de la Décision) => organisation complexe : co-localisation (Fama, Jensen, 83) - système de coordination et de contrôle des Décisions » La gouvernance : ensemble de mécanismes qui encadrent le comportement décisionnel du dirigeant (Charreaux, 97) à l’appui desquels les partenaires sont susceptibles de protéger leurs intérêts (influence sur le Pr. Décision via ces mécanismes) Céline Chatelin - A2ID mars 2003

5 Céline Chatelin - A2ID mars 2003
Un cas d’étude : l’adaptabilité organisationnelle lors de la privatisation La privatisation dans la littérature Transfert de propriété au profit d’agents privés Impact « plutôt positif » sur la performance Mais quand il se produit => avant l’ouverture du capital » quels impacts sur les variables de performance ? » Dynamique de l’architecture décisionnelle ? Céline Chatelin - A2ID mars 2003

6 La privatisation d’après le cadre conceptuel en gouvernance
Transfert de propriété au profit d’agents privés Si + efficience alors : Réallocation de droits décisionnels Modification du système de coordination et de contrôle => Impact sur le fonctionnement décisionnel ? => adaptation du système de gouvernance ? => méthodologie qualitative sur données textuelles Céline Chatelin - A2ID mars 2003

7 La privatisation de DSM
Historique de l’entreprise 1902 : Entreprise publique d’extraction minière et de distribution de gaz dans le sud des Pays-Bas 1967 : activité principale : la chimie, changement de structure juridique, nouveaux rapports décisionnels avec le gouvernement 1989 : ouverture partielle du capital, finalisée en 1996 (totalement privatisée) Céline Chatelin - A2ID mars 2003

8 un processus d’évolution du fonctionnement décisionnel parallèle à l’évolution sectorielle
Architecture décisionnelle amont, avant le changement de structure juridique La Haye Département des Affaires économiques et des Finances 2nde chambre du gouvernement Bureau d’étude de marché Bureau de statistiques Direction de DSM Décentralis° de la M en O des décisions Centralisa° de la ratification /surveillance Financement & Investissement Comité central Bureau d’industrialisation Céline Chatelin - A2ID mars 2003

9 Céline Chatelin - A2ID mars 2003
un processus d’évolution du fonctionnement décisionnel parallèle à l’évolution sectorielle Refonte du processus décisionnel amont, à partir du changement de structure et d’activité Séparation fonctionnelle Directoire/CS Décentralisation interne et centre de planification stratégique/commerciaux opérationnel à partir de 1976 … et du système de gouvernance (CS…) Céline Chatelin - A2ID mars 2003

10 Investisseurs institutionnels (+ 5%) Flottant
27% investisseurs privés ; 73% investisseurs institutionnels (dont 24% néerlandais, et 27% américains) Marché financier Directoire Conseil de surveillance 10 membres : entreprises, institut et universités, comité central de DSM, ministère des Affaires économiques et président du Conseil national de l’énergie Centralisation de la ratification Comité central du groupe Comité délégué au conseil de surveillance Centralisation partagée de la surveillance Commissions spéciales DSM Priority Shares Foundation DSM Preference Shares Foundation Décentralisation des choix stratégiques et interne 4 branches d’activités (16 Unités opérationnelles) 9 départements centraux logistiques Personnel et organisation Relations publiques Sécurité, technologie Environnement Finance Dévelop., planification Affaires juridiques DSM Research Limburg Gist B

11 Céline Chatelin - A2ID mars 2003
Synthèse de l’impact du processus de privatisation sur le fonctionnement décisionnel En amont : décentralisation décisionnelle au profit de l’équipe managériale 1967… : Abandon de l’intervention décisionnelle publique Fonction de gestion => Directoire Fonction de contrôle => Conseil de surveillance, Comité préparatoire et de rémunération, Marché financier, Commissions spéciales, Département de relations investisseurs, Bulletins, Journées visites, Rapports d’informations détaillées avec les analystes… => Élargissement de la latitude managériale encadrée de manière complémentaire par plusieurs mécanismes de Gouvernance Céline Chatelin - A2ID mars 2003

12 Céline Chatelin - A2ID mars 2003
Synthèse de l’impact du processus de privatisation sur le fonctionnement décisionnel En aval : décentralisation décisionnelle au profit des niveaux intermédiaires et inférieurs 1980’s : de la Forme divisionnelle (9 unités) à la Forme matricielle => 13 centres de résultats Fonction de gestion => déclinée par centre de résultats Fonction de contrôle => réunions directes des CDR avec le directoire, bonus (indicateurs de performance), stock options cadres, accords collectifs, entretiens de plan de carrière (interne), prix interne de l’innovation => Élargissement de l’autonomie de gestion en interne à l’appui d’un contrôle hiérarchique plus incitatif Céline Chatelin - A2ID mars 2003

13 En résumé, la trajectoire de la privatisation de DSM entre 1967-2000
Gouvernance de marché Gouvernance Réseau DSM1967 DSM1970 I Processus décisionnel décentralisé Processus décisionnel centralisé DSM1989 II DSM2000 Céline Chatelin - A2ID mars 2003

14 Apports du cadre conceptuel en gouvernance…
Intérêt à identifier la géographie de la décision dans les contextes organisationnels évolutifs et/ou conflictuels (qui manifestent un déséquilibre inter-partenaires) … et à identifier conjointement les mécanismes de gouvernance de la décision Dans une perspective stratégique d’avantage concurrentiel (organisation de la décision et de la connaissance) Pour l’analyse du processus de création/répartition de la valeur partenariale Pour la compréhension des facteurs/freins de performance Céline Chatelin - A2ID mars 2003

15 …Voies d’enrichissement d’une théorie de la gouvernance partenariale
Motivation originelle du système de gouvernance Gérer la décision (I, MeO, R, S) = rôle disciplinaire Mais aussi, gérer son contexte cognitif (culturel, structurel) => coûts cognitifs en sus rôle « capacitant » frein/facteur d’exploitation/production des connaissances (individuelles, collectives) efficacité 1 de la gouvernance efficacité 2 de la gouvernance Céline Chatelin - A2ID mars 2003

16 …Voies d’enrichissement d’une théorie de la gouvernance partenariale
Ainsi, l’efficacité avérée d’un mécanisme de gouvernance dans un environnement cognitif (et institutionnel) particulier peut ne pas l’être dans un autre contexte cognitif individuel/collectif Nécessité d’une Recherche interdisciplinaire pour comprendre la différenciation des modèles dominants en gouvernance (lieu et contexte des composantes de la décision) et les raisons de l’échec de leur implantation/aménagements Quid d’un modèle de gouvernance européen ? Céline Chatelin - A2ID mars 2003