COMPORTEMENT HUMAIN, CULTURE ET STRUCTURE

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1 COMPORTEMENT HUMAIN, CULTURE ET STRUCTURE
ADM 724 COMPORTEMENT HUMAIN, CULTURE ET STRUCTURE

2 SYLLABUS PARTIE I – LES STRUCTURES D’ORGANISATION
Cours 1 – traits des organisations & déterminants d’une structure Cours 2 (virtuel) – design des postes de travail Cours 3 – structure organisationnelle PARTIE II – LES COMPORTEMENTS EN MILIEU ORGANISATIONNELS Cours 4 (virtuel) – Mobilisation & motivation Cours 5 (virtuel) – L’organisation : une foule de groupes Cours 6 (virtuel) – Prise de décision, innovation & créativité LA CULTURE ORGANISATIONNELLE Cours 7 – Culture d’entreprise & multiculturalisme Cours 8 (virtuel) – Influence de la culture d’un pays hôte sur les modes de gestion Cours 9 – Le management de tous les jours dans un contexte international Cours 10 – Examen final

3 QUESTION Quels sont les liens entre la structure, la culture et les comportements dans les organisations?

4 LA THÉORIE DES ORGANISATIONS
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE Pour contrôler la coordination des actions dans la poursuite des objectifs organisationnels CULTURE ORGANISATIONNELLE Valeurs partagées qui contrôlent l'interaction des membres entre eux et avec les clients, etc. COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS Actions observables encadrées par une structure & contrôlées par une culture

5 COURS 1 Mécanismes de coordination, traits des organisations et déterminants de la structure (facteurs de contingence)

6 PLAN DU COURS 1 La théorie de la contingence
Modèle de fonctionnement des organisations Mécanismes de coordination Organisations centralisées et décentralisées Organisations mécanistes & organiques Les déterminants de la structure (environnement, technologie, âge, taille, pouvoir)

7 THÉORIE DE LA CONTINGENCE

8 VISION Imaginer un projet d’avenir Imaginer les moyens pour y parvenir
Nouveau produit Nouveau marché Imaginer les moyens pour y parvenir Innovation Économies d’échelle

9 L'ORGANISATION EST UN OUTIL
Organisation : du grec organon qui signifie outil Outil : pour accomplir une tâche (objectif) spécifique i.e. un tourne-vis Organisation : pour accomplir un objectif spécifique (mécaniste ou organique)

10 LA THÉORIE DE LA CONTINGENCE
Différents environnements différentes structures Burns & Stalker Env. Stable = structure mécaniste Env. Dynamique = structure organique Joan Woodward Apparier technique et structure (à la pièce, en série, en continue) Lawrence & Lorsch Différenciation interne et environnement

11 MODÈLE DE FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS

12 COMPOSANTES DE L'ORGANISATION
Sommet stratégique Techno- Support Line structure logistique Staff Staff Ligne hiérarchique Centre opérationnel Achats - Fabrication - Distribution

13 TECHNOSTRUCTURE (ils agissent sur le travail des autres)
ANALYSTES DU TRAVAIL Standardisent les procédés (ingénieurs de méthodes) ANALYSTES DE LA PLANIFICATION Standardisent les résultats (contrôle de qualité, budgets) PERSONNEL Standardisent les qualifications (personnel : recrutement, formation)

14 SUPPORT LOGISTIQUE EXEMPLES Restaurant Conseil juridique
Relations publiques Paie R & D Restaurant (L'entreprise pourrait se procurer la plupart de ces services à l'extérieur

15 AUTRES COMPOSANTES SOMMET STRATÉGIQUE LIGNE HIÉRARCHIQUE
Vision & stratégies Liaison avec l'environnement Traitement des exceptions LIGNE HIÉRARCHIQUE Coordination Gestion des frontières CENTRE OPÉRATIONNEL Production de biens & services Achats, fabrication & distribution

16 MÉCANISMES DE COORDINATION

17 Que veut dire «coordonner» les activités d’une organisation ?
QUESTION Que veut dire «coordonner» les activités d’une organisation ?

18 MÉCANISMES DE COORDINATION
AJUSTEMENT MUTUEL Communication informelle Taches simples & complexes SUPERVISION DIRECTE Donne des ordres Contrôle STANDARDISATION DES PROCESSUS Travail programmé Chaînes de production STANDARDISATION DES RÉSULTATS Spécifie à l'avance le résultat L'employé décide des moyens STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS Formation de l'employé Standardisation de l'employé

19 ORGANISATIONS CENTRALISÉES ET DÉCENTRALISÉES

20 La centralisation (vers le haut) permet de rassembler la prise de décision à un haut niveau (le bureau chef, par exemple)

21 La décentralisation (vers le bas) permet de distribuer la prise de décision à travers l’organisation (parmi les filiales, parmi les autres cadres de la hiérarchie) -

22 QUESTION Quels sont les avantages et les inconvénients de la centralisation et de la décentralisation ?

23 POURQUOI CENTRALISER ? - Pour coordonner les décisions
- Tâches faciles à comprendre - Problèmes concentrés au sommet Économies d’échelle - coûts plus élevés (duplication) de la décentralisation Implique : Leadership autoritaire Tâches clairement définies

24 CENTRALISATION EN PRATIQUE
Appropriée à une stratégie de «globalisation» Domaine pharmaceutique (coûts élevés de R&D, contrôle de qualité) Influence culturelle : les Japonais sont plus souvent centralisateurs Structure par produit (production & marketing sur une base globale) Selon par fonction : finances, approvisionnement, procédures comptables, planification stratégique, relations publiques

25 POURQUOI DÉCENTRALISER ?
Grande complexité de la tâche Un seul cerveau ne peut tout comprendre Grande variété de produits Un seul cerveau ne peut tout connaître Être plus près du client Réponse rapide aux conditions locales des marchés Pour soulager la haute direction (goulot d’étranglement) Implique : Plus grande autonomie Participation aux décisions Responsabiliser les directeurs de filiale

26 DÉCENTRALISATION EN PRATIQUE
Appropriée à une stratégie «multidomestique» Firmes comptables & d’avocats (différences dans les pratiques légales et comptables) Selon la fonction : GRH et à l’occasion R&D surtout lors d’une stratégie multidomestique, Pour adaptation rapide au changement des marchés locaux Réduire les frais de déplacement (éviter que des cadres du siège social ne se déplacent pour régler des problèmes chez des filiales)

27 CAS LES RISQUES DE LA DÉCENTRALISATION

28 ORGANISATIONS MÉCANISTES (BUREAUCRATIQUES) ET ORGANIQUES

29 UNE MACHINE Conception d'une machine Réseau de pièces dépendantes
Organisation en séquences Réglage par points de résistance Conception d'une organisation Ensemble de postes définis Organisation hiérarchique Voies de communication

30 BUREAUCRATIES Pour éviter le «chaos», les grandes organisations ont besoin : de procédures formalisées (cela leur évite de ré-inventer la roue) d’une structure hiérarchique Ce sont les formes d’organisation les plus rationnelles (Max Weber-1920)

31 Au Québec, « il existe 12 millions de formalités administratives imposées aux entreprises » Bernard Lemaire Groupe conseil sur l'allégement réglementaire

32 i.e. pions sur l’échiquier (i.e. monter des pistolets)
MODELE MILITAIRE SOLDATS Automates , pièces normalisées qu'on peut changer à volonté i.e. pions sur l’échiquier PRODUCTION DE MASSE Les pièces sont interchangeables (i.e. monter des pistolets)

33 CAS PRATIQUE À la suite de la tempête de verglas s'étant abattue sur le Québec en janvier 1998, l'ex-ministre Jean Garon déclarait : «l'Armée canadienne a été capable de négocier avec le problème, ce qui n'a pas été le cas de la Protection civile.» Il ajoutait : «à la protection civile, les décisions sont prises par un comité alors que dans l'armée, c'est un commandant qui prend les décisions.» Analysez les commentaires de Monsieur Garon !

34 L'organisation au total
MODÈLE DE L’ÉCOLE CLASSIQUE Fayol, Mooney, Urwick L'organisation au total Planification Organisation Direction Contrôle

35 PRINCIPES DE L’ÉCOLE CLASSIQUE
Unité de commandement (1) Hiérarchie Nombre d'employés sous le contrôle d'une même personne (span of control) Gestionnaires conseils et gestionnaires d'exploitation (staff & line) Division du travail étroite Discipline ferme

36 Division de tâches globales en éléments simples
MODÈLE DE LA GESTION SCIENTIFIQUE (F. TAYLOR) Division de tâches globales en éléments simples Trouver la méthode la plus efficace pour accomplir une tâche Études de temps et mouvements GESTIONNAIRE = Conception du travail EMPLOYÉ = Exécution du travail Auxiliaire de la machine

37 Quels sont les avantages et les inconvénients du taylorisme ?
QUESTION Quels sont les avantages et les inconvénients du taylorisme ?

38 ASPECTS NÉGATIFS CONCEPTION MACHINE
Travailleurs : des serviteurs de la machine Remplacer des ouvriers qualifiés par des ouvriers non qualifiés La chaîne de montage est ennuyeuse Séparation de la main et du cerveau Les ouvriers comme les pièces sont interchangeables

39 CONDITIONS D'EXISTENCE DE LA BUREAUCRATIE
main-d'œuvre Tâche l’accepte longue simple durée APPROCHE MÉCANISTE environnement Précision stable importante

40 BUREAUCRATIE HABILITANTE (Enabling Bureaucracy – P.S. Adler)
Support des leaders plutôt que coercition à l’endroit du personnel Compétition mondiale pousse à devenir meilleur dans les tâches routinières ISO 9000 : Besoin de discipline pour obtenir de la qualité reconnue internationalement Les ingénieurs écrivent les procédures & les employés doivent les approuver Les travailleurs sont des participants actifs dans leur développement propre Nécessité d’un niveau optimal de bureaucratie (pas trop, pas moins)

41 BUREAUCRATIE HABILITANTE
NUMMI en Californie, joint venture de Toyota & GM Les travailleurs font leur propre analyse des processus de travail Les travailleurs proposent eux-mêmes les améliorations aux méthodes de production Apprentissage coopératif (collaborative learning)

42 ORGANISATIONS ORGANIQUES (INNOVATRICES)
BIOLOGIE : Espèces différentes vivent dans un environnement différent Ours polaire = Arctique Canards malards = marécage SYSTÈMES OUVERTS : Importance des rapports avec l'environnement externe FINALITÉ : Machine = efficience Organisme = pérennité

43 SYSTÈMES OUVERTS Homéostasie (échanger & maintenir une identité)
Équifinalité Entropie (importer de l'énergie) Traits des systèmes Variété requise Différenciation (Spécialisation des fonctions)

44 ORGANISATION MÉCANISTE OU ORGANIQUE ?
Environnement stable Tâches répétitives Précision mécanique Fait appel au taylorisme ORGANIQUE : Flexibilité S’ajuste à l’environnement Environnement dynamique

45 DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE (CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES)

46 DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE (CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES)
ENVIRONNEMENT Stable - instable, simple - complexe, homogène - hétérogène SYSTÈME TECHNIQUE Sophistication (complexité de la conception) ÂGE Plus âgée = plus formalisée Le travail se répète = plus prévisible TAILLE Grande taille = plus formalisée Davantage de coordination requise POUVOIR Contrôle externe = centralisation

47 Quelles sont les composantes de l'environnement externe ?
QUESTION Quelles sont les composantes de l'environnement externe ?

48 ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L’ENTREPRISE

49 ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL (Affecte toutes les entreprises)
ÉCONOMIE Affecte la capacité de production Taux de chômage, d’inflation Politiques monétaires (lois sur l’investissement) POLITIQUE (stabilité gouv.) LÉGAL Fiscalité affecte le pouvoir d'achat SOCIO-CULTUREL Education, valeurs sociales

50 ENVIRONNEMENT SPÉCIFIQUE
FOURNISSEURS Variété et la disponibilité Fiabilité et l’apport de valeur CLIENTS Dispersion géographique, d’âge Un seul ou plusieurs clients COMPTÉTITEURS ORGANISMES RÉGULATEURS (ordres professionnels, ministères) TECHNOLOGIE (complexe, changeante, coûteuse, brevetée)

51 CAS GENERAL MOTORS

52 CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT
STABLE - DYNAMIQUE Économie imprévisible Changements technologiques SIMPLE - COMPLEXE Le travail peut se décomposer Complexité du savoir DIVERSITÉ DES MARCHÉS Produits & marchés homogènes? HOSTILE - ACCUEILLANT Concurrence, syndicats, gouvernements?

53 ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
Stable Simple Homogène Hostile Économique Politique Légal Socio- culturel

54 SYSTÈME TECHNIQUE

55 LEADERSHIP TECHNOLOGIQUE
Le leadership technologique (intimement lié à l’innovation) est un important facteur de succès stratégique.

56 TECHNOLOGIE DÉFINITION
Ce sont les connaissances, les outils, les techniques et les comportements utilisés pour transformer les intrants en extrants.

57 CAS MICROSOFT

58 TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET STRUCTURE
Technologies de l’information conduisent à des organisations plus horizontales & moins centralisées On retrouve un accès à l’information plus facile parmi plusieurs personnes et à plusieurs locations géographiques

59 Quelle est la distinction entre une système technique sophistiqué ?
QUESTION Quelle est la distinction entre une tâche complexe et un système technique sophistiqué ?

60 SYSTÈME TECHNIQUE SYSTÈME TECHNIQUE
Complexité de conception & de maintenance (système sophistiqué est facile à utiliser) COMPLEXITÉ DE LA TÂCHE Difficulté à la comprendre, mais l'outil peut être simple (scalpel du chirurgien)

61 AUTRES FACTEURS (ÂGE, TAILLE, POUVOIR)

62 TAILLE DES UNITÉS STRUCTURE PLATE STRUCTURE POINTUE
Longue ligne hiérarchique Petits groupes Supervision de près (frustrante) STRUCTURE PLATE Courte ligne hiérarchique Groupes de grandes tailles Davantage d'autonomie

63 Comment le pouvoir peut-il affecter le design d'une organisation?
QUESTION Comment le pouvoir peut-il affecter le design d'une organisation?

64 POUVOIR Contrôle externe fort = forte centralisation & formalisation
POUVOIR EXTERNE Contrôle externe fort = forte centralisation & formalisation Formaliser pour justifier (responsable face au gouv.) POUVOIR INTERNE Besoin de pouvoir élevé = forte centralisation