La Balanced Scorecard Présentépar : BOUCHE NGOMDJOM Joël Matricule : 13C019 Sous la supervision de : ING: STIMI.

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1 La Balanced Scorecard Présentépar : BOUCHE NGOMDJOM Joël Matricule : 13C019 Sous la supervision de : ING: STIMI

2 Historique Les dirigeants ont besoin d’autres données que financières comme par exemple: la fiabilité de la clientèle, la qualité du service, la valeur des processus de fabrication ou de commercialisation la motivation ou l’état d’esprit du personnel. Cette dimension multilatérale du tableau de bord est théorisée par MM. Kaplan et Norton dans le concept de Balanced Scorecard ou tableau de bord équilibré ou prospectif.

3 Définition Le Balanced Scorecard est un système de mesure de la performance équilibré entre indicateurs internes et externes, financiers et non financiers, entre mesures objectives et subjectives, entre court terme et long terme, entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats.

4 Pourquoi

5 Objectif Le BSC a pour objet de mettre en lumière une représentation de la performance globale permettant de guider et d’évaluer une stratégie. C’est une cartographie des actes de gestion de l’entreprise dans leur vocation à créer de la valeur.

6 Schéma : Vision et stratégie d’après « Le tableau de bord prospectif »

7 La perspective financière ou économique La performance financière d’une entreprise détermine sa survie et l’objectif est la maximisation de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. La question essentielle est la suivante : « Que faut-il apporter aux associés ? »

8 La perspective financière ou économique Indicateurs génériques possibles : - Retour sur investissement, - Valeur ajoutée économique, - Chiffre d’affaires, - Gestion des actifs, - Valeur actionnariale.

9 La perspective du client Les indicateurs génériques peuvent être les suivants : - Part de marché et part du portefeuille clients, - Conservation de la clientèle, - Acquisition de nouveaux clients, - Satisfaction des clients par le résultat d’enquêtes et questionnaire, - Rentabilité par segment ou par client, - Fidélisation par le taux de rétention de la clientèle.

10 La perspective de fonctionnement interne ou processus Indicateurs génériques possibles : - Qualité, réactivité, coût et lancement de nouveaux produits, - Nombre de nouveaux produits, de brevets déposés, - Efficacité des processus, efficacité des infrastructures, - Investissements en Recherche & Développement.

11 La perspective organisationnelle ou d’apprentissage Indicateurs génériques possibles : - Ratio de couverture des postes stratégiques, - Satisfaction des salariés et système d’informations, - Productivité individuelle.

12 Les relations de cause à effet APPRE NTISSA GE PROCESSUSCLIENTS PERFORMANCE FINANCERE La chaîne de causalité selon Kaplan et Norton semble être la suivante :

13 Avantages le BSC structure le sondage et établit des liens entre les mesures. il est un moyen de clarifier les responsabilités pour atteindre des objectifs spécifiques. l’interprétation et l’analyse de l’information sont meilleures. la prestation de services interne et externe s’améliore. les lignes de communication sont plus claires.

14 Avantages Lorsqu’il est entièrement mis en œuvre, le BSC fait évoluer la planification stratégique depuis l’exercice académique jusqu’au centre nerveux d’une organisation.

15 Précautions à prendre Éviter des incohérences entre la BSC du niveau « entreprise » et les indicateurs utilisés par les opérationnels.

16 Conclusion Enfin, le Balanced Scorecard doit refléter la mise en œuvre de la stratégie, communiquer le projet et la vision de l’entreprise, bref être le vecteur de communication.

17 Cas pratique

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