Succession planning & Talent Coverage

Présentation au sujet: "Succession planning & Talent Coverage"— Transcription de la présentation:

1 Succession planning & Talent Coverage
Aurelie memeliwando

2 APERçU DU Contexte Anticiper sur le futur en créant un pool de potentiels successeurs et en assurant le transfert de connaissances devient un enjeu stratégique pour nos organisations De plus en plus, nos entreprises s’assurent d’avoir les personnes clés pour assurer la relève de leurs positions de Leadership et de leurs positions = Business Continuity Les mutations du marché du travail et la difficulté de recruter et de fidéliser les personnes talentueuses devient un challenge non négligeable pour les responsables RH en RDC (Acquisition et rétention des talents ; marque employeur) Moins de 50 % des plans de successions sont réellement implémentés en réalité, et ce pour différentes raisons ( Démissions ; débauchage ; rétention des high potential/talents ; etc…)

3 Definition du concept Le Plan de Succession est un outil de GRH permettant de garantir la continuité de l’organisation en : Mesurant le risque de défaillance et de turnover des personnes qui occuppent des positions clés ou stratégiques selon la vision de l’entreprise En identifiant les potentiels successeurs de ces positions critiques En mettant en œuvre les actions nécessaires (Plan individuel de développement; recrutement et GPEC) pour assurer la succession et éviter les vacances dans les positions clés

4 Qu’est-ce qu’une position clé ou stratégique ?
Vision stratégique de l’entreprise Expertise spéciale Compétences rares sur le marché Valeur ajoutée pour l’organisation Difficulté de recruter pour la position Influence sur les objectifs stratégiques La vacance du poste peut être negative pour le business Construire un plan de succession focalisé sur les positions clés ayant un impact sur les objectifs de l’entreprise (Revenue; qualité des produits et des services et la satisfaction du client

5 Bâtir un plan de succession avec succès
4 étapes clés : Identification les domaines et les positions clés Identifier les compétences requises pour chaque positions clés Identifier et évaluer les potentiels successeurs de ces positions (Performance, Potentiel, leadership) Construire et implémenter un plan de développement individuel Définir les orientations stratégiques de l’entreprise Identifier la liste des positions clés selon des critères spécifiques et en fonction de la stratégie de l’organisation à long-terme Outils : Stratégie annuelle de l’entreprise ; Plan stratégique 3-5 ans ; organigramme Identifier les compétences stratégiques dont l’entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs à court, moyen et long terme (aptitudes techiques et comportementales) Tools : Job Description; Matrices des compétences Identifier les top talents et les High potential (Talent review process) Identifier les postes de succession pour chacun Identifier les gaps en termes de compétences de ces potentiels successeurs Identifier le timing où ces personnes seront prêtes à assumer le poste Tools : Performance-Potential matrix ; Talent Review; Résultats de la Performance Elaborer un plan de développement individuel en fonction des gaps identifiés et de la position future Implémenter le plan et évaluer son efficacité Tools : Formations sur mesure; Leadership Program; Mentoring et Coaching; Mobilité interne et externe; Intérim

6 PERFORMANCE-POTENTIAL MATRIX : L’OUTIL DE Décision
High potential High Potential Faible performance Orienter vers une autre position qui cadre avec ses points forts et aptitudes Performance normale Candidat pouvant être promu Développer d’avantages Coaching et Mentoring Challenger d’avantages Reward Top Talents and future leader Promotion et rétention Inclure dans les projets stratégiques pour l’entreprise Leadership Development program Mentoring Mobilité internationale pour le développer Promotable potential Potentiel à développer Peut-être à la mauvaise place ? Actions : PIP ; Affectation à un rôle correspondant à ses aptitudes Si mauvaise performance continue : plan de sortie nécessaire Besoin de formations et de développement Motivation ; Rétention et Reward High Performer Actions : donner plus de challenge et élargir ses targets/objectifs ; rétention ; reconnaissance Développer son potentiel Motivation Lateral potential/ At career level Mauvaise performance, pas de potentiel Performance improvement plan de 3 mois + évaluation au bout des 3 mois Préparer un plan de sortie et de remplacement Performance normale et potentiel faible Reste au même poste pendant longtemps voir toute sa carrière High Performer mais potentiel faible (peu d’ambitions) Laisser à son poste ou affecter à un poste de même nature Unsatisfactory / Partially meets Fully meets expectations Exceeds expectations / Outstanding

7 TALENT COVERAGE : ATTIRER, développer et retenir nos key people
Employer Brand & HR marketing Identifier nos targeted people Processus de recrutement de qualité Développer & retenir nos talents Couvrir notre succession plan avec nos talents Devenir Employeur de Choix Politiques RH attractives (Développement ; carrières ; rémunération) Bon Climat social Promotion de la diversité Quels sont les compétences que nous recherchons ? Quel profil ? Quel Leadership style ? Où sont-ils ( concurrents ; universités ou autres ? Comment les atteindre ? Diversifier nos canaux ( Site web ; Linkedin ; Alumni ; Universités; etc..) Recrutement basé sur le profile et les compétences de Leadership recherché Outils pertinents : Tests; Interview centré sur les compétences Formations professionnelles Leadership Development Coaching & Mentoring Mobilité Internationale Rémunération & avantages sociaux Intérim Définir le next-step potentiel de nos talents en fonction de leurs points forts et leurs technicités Insérer nos talents dans le succession plan en tant que successeurs potentiels Aider nos talents à être prêt pour assurer la relève

8 RISQUES ET CHALLENGES Un des risques majeur de ce processus est d’éviter que les candidats soient arbitrairement identifiés par leur Line Managers pour ne pas biaiser les résultats ( Risque de Subjectivité ) Une implication forte du Comité de Direction est requise pour donner de la crédibilité au processus et l’implémenter avec succès et avec les moyens qu’il faut (Challenge) La guerre des talents a accentué le taux de turnover suite aux débauchages entre entreprises du même secteur ou entre les multinationales globalement : risque de perdre un talent ou un successeur en qui l’entreprise a investi considérablement (Retention Risk) Monitorer et évaluer l’efficacité du plan de succession après implémentation est aussi un enjeu pour évaluer le Retour sur l’investissement (Challenge – Mesurer le ROI) La nécessite de mettre à jour le plan de succession chaque année est nécessaire pour s’adapter aux changements intervenus durant l’année (Challenge – mise à jour du plan de succession en fonction de la réalité)