Elaboration de stratégies régionales Atelier méthodologique

Présentation au sujet: "Elaboration de stratégies régionales Atelier méthodologique"— Transcription de la présentation:

1 Elaboration de stratégies régionales Atelier méthodologique
28 et 29 septembre 2017 Paris Déclinaisons « Afdi 2025 » Elaboration de stratégies régionales Atelier méthodologique

2 Contexte de l’atelier RO « Afdi 2025 » - Des ambitions nouvelles
Autodiagnostic Qualité en février 2017 = Chantier prioritaire pour progresser sur divers sujets : relations OPA, stratégie de financement, partenariats, actions nord, vie associative, passerelles, etc. 4 Afdi volontaires pour s’engager dans une démarche de planification stratégique régionale Travaux « régionaux » devant être utiles au réseau – 2 temps collectifs prévus : méthodologie et capitalisation

3 Objectifs de l’atelier
Les Afdi définissent leur méthodologie d’élaboration de leur plan stratégique régional (principes, parties prenantes, étapes, calendrier, exemples d’outils) Sur cette base, les animateurs élaborent un draft de termes de références détaillés à débattre en CA régional Afdi impliquées : Afdi Bretagne, Afdi Grand-Est, Afdi Nat, Afdi Normandie, Afdi PDL

4 Stratégie et plan stratégique
La notion de projet associatif s’inscrit dans la durée (> 5ans). Sa finalité est la formulation claire et partagée de l’identité ou du positionnement d’une association. Ce socle associatif constitue la base pour la définition de stratégies plus spécifiques si besoin, comme construire une stratégie de levée de fonds, de communication ou des stratégies délocalisées par exemple. Le plan stratégique exprime une stratégie d’intervention précise pour atteindre des objectifs opérationnels que l’on s’est définis. Il consiste, sur base d’une analyse fine de l’organisation et de son environnement d’élaborer, de manière priorisée et si possible chiffrée, le développement de l’association à 3 ou 5 ans en tenant compte des orientations / projet associatif à moyen terme de l’organisation.

5 Articuler Ambitions et plan stratégique
 Enjeux d’articulation entre « Afdi 2025 » (projet associatif) et de futurs plans stratégiques régionaux visant à opérationnaliser les ambitions au regard des réalités territoriales

6 Comment s’y prendre ? C’est la connaissance et la qualité de ce croisement d’analyses qui donnera la pertinence et l’efficacité des orientations stratégiques. Une priorisation de ces orientations permettra de définir les éléments fondateurs du plan d’actions.

7 Points de vigilance relevés par le groupe
Tenir compte des moyens disponible (temps et financiers) S’assurer de la participation « active » des acteurs clés à impliquer pour l’appropriation des résultats (adhérents,, administrateurs, OPA membres, etc.) La méthode doit être rigoureuse et maitrisée Le plan stratégique peut être l’occasion de provoquer des changements Soigner la relation avec les OPA (et autres partenaires historiques « clés » type Conseil régional ou mécènes par exemple) Le plan stratégique doit être concret et opérationnel Mais aussi : Faire appel à une ressource externe peut être utile / bien définir les attentes et le profil Durée d’élaboration < 18 mois pour ne pas démobiliser Durée du plan serait de 5 ans (3 ans = trop court) Penser à faire vivre le plan !!! S’assurer de l’articulation entre le national et le régional et le niveau départemental quand il existe

8 Points de vigilance relevés
A la différence du projet associatif qui reste transversal dans le temps, le plan stratégique est susceptible de changer au cours de sa réalisation en lien avec l’évolution de son environnement. Dans certains cas les organisations peuvent donc être amenées à « surfer sur des opportunités qui émergent » même si elles n’entrent pas stricto sensu dans leur plan stratégique initial. La mise en place d’une telle démarche, même avec l’aide d’une personne ressource extérieure, suppose un investissement fort de la part de l’association qu’il faut prévoir (salarié et/ou administrateurs)

9 Points de vigilance relevés
Rechercher l’adhésion des parties prenantes dès le démarrage en charge de la mise en œuvre Identifier les pilotes de la démarches puis de la mise en œuvre des actions : ceux qui décident, ceux qui proposent, ceux qui donnent leur avis Le projet associatif permet « de rêver », le plan stratégique oblige à avoir « les pieds sur terre » Se fixer une limite dans le temps pour l’élaboration du plan stratégique au risque de « déraper » (moyenne de 18 mois!)

10 Qui sont nos parties prenantes ?

11 Comment impliquer les parties prenantes
Ceux qui décident Valide et oriente les étapes et la démarche Valide le rôle des PP consultées Demande avis Restitue les résultats Anime les travaux Donne avis et propositions Ceux qui animent et facilitent Ceux qui donne leur avis, qu’on écoute Anime les échanges Synthétise les résultats  Des outils d’implication divers : bibliographie, information, enquêtes, entretiens, ateliers, participation à des séminaire et/ou atelier ad’hoc

12 Les grandes étapes d’un plan stratégique
Expertise Atelier Entretiens Outils et méthodes Veille et documentation 1. Se préparer 2. Réaliser un diagnostic Acteurs parties prenantes 3. Se fixer un « cap » 4. Elaborer son plan d’action Résultats attendus Livrables 5. S’organiser pour la mise en œuvre et l’évaluation

13 Les résultats attendus d’un plan stratégique
1. Se préparer 2. Réaliser un diagnostic 3. Se fixer un « cap » 4. Elaborer son plan d’action 5. S’organiser pour la mise en œuvre et l’évaluation

14 Les résultats attendus d’un plan stratégique
Acteurs connus et informés – documentation rassemblée Processus d’élaboration : calendrier, budget, RH disponibles 1. Se préparer Acteurs mobilisés et impliqués Diagnostic interne plus ou moins spécialisé Cartographie détaillées des acteurs régionaux Enjeux priorisés 2. Réaliser un diagnostic Objectifs stratégiques définis 3. Se fixer un « cap » Programme(s) d’actions détaillés et budgétés à 3-5 ans 4. Elaborer son plan d’action Evolution de l’organisation Programmation et bilans annuels Contractualisation éventuelles 5. S’organiser pour la mise en œuvre et l’évaluation

15 1. Sommes-nous prêt à démarrer ?

16 2. Réaliser le diagnostic « en embarquant » les PP
Interne Ce que nous « avons » déjà Recensement des sources disponibles Entretiens et/ou enquêtes membre Profiling et BSF ? SWOT Externe Cartographie des acteurs Entretiens Enquête parties prenantes externes Rencontre autre Afdi pour effet miroir et/ou autres organisations  Une restitution, un séminaire spécifique et/ou un temps en AG peut être l’occasion de présenter, d’enrichir et de favoriser l’appropriation du diagnostic

17 2. Croiser le diagnostic et les orientations stratégiques

18 3. Des orientations stratégiques aux actions

19 4. Modèle de plan d’actions
Il s’agit de répondre pour chaque actions aux questions : Quoi ? Qui ? Quand ? Comment / avec quels moyens ? Exemple d’un canevas de « plan d’actions »

20 5. S’organiser pour la mise en œuvre et le suivi
Exemples de chantiers à ouvrir : Identifier les instances de pilotage et de suivi (hors CA s’il y a lieu) Poursuivre la mise en dynamique de la gouvernance Redéfinir les rôles et missions de chacun Repenser l’organisation interne de l’association Recruter à partir des besoins identifiés lorsque les fonctions ou les compétences ne sont pas présentes au sein de l’association, anticiper les embauches potentielles pour renforcer les équipes, former le personnel existant, … Revoir et ajuster les fiches de postes S’inscrire dans certains groupes nationaux / réseau – provoquer des rencontres sur certains sujets transversaux Etc.

21 En savoir plus www.afdi-opa.org
Sources des supports : Afdi, Csud et Altervision Tél: /afdi.reseau @afdi_reseau 11 rue de la Baume Paris