Théorie des Organisations - Management

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1 MODULE MRH 1: MANAGEMENT

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3 I. GENERALE : DEFINITION ET DELIMITATION DU CONCEPT DE MANAGEMENT Ce sont 2 notions étroitement associées, en pratique et en théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de l’organisation et sa performance. Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel avant d’étudier le concept de management. A.

4 1. Notion d’organisation Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois : - Une entité créée pour conduire une action collective (par ex : une entreprise, une association, un hôpital, un parti politique...) - La façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et la répartition des tâches entre les acteurs participant a l’action collective). L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe moteur. Elle peut être regardée comme un rassemblement de ressources humaines, matérielles, de travail et de capital, influencées par une diversité de contraintes et d’opportunités, internes et externes. Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre théorique dans lequel on se place.

5 1. Notion d’organisation Dans leur tentative de définir les organisations, les théoriciens ont mis l’accent successivement sur différents aspects des relations entre l’individu et sa tâche. Dans un 1er temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les conditions physiques et administratives de son travail. Puis, l’accent a été mis sur les relations des Hommes au travail entre eux. Une approche + récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis entre les travailleurs, les organisations et le milieu extérieur. H. Mintzberg la situe comme : « un ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite d’une action commune ». M. Crozier propose quant à lui un « ensemble constitué en vue d’atteindre un but clairement défini, et ayant à sa disposition toute une série de procédés et de contrôles contraignants, permettant d’assurer la subordination de tous ces moyens, y compris des ressources humaines, à l’accomplissement de ce but et impliquant la nécessité d’unir les efforts d’un individu à celui des autres ».

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11 Les années 1900-1930 Séparation entre la conception ( méthodes), la coordination (personnel d’encadrement) et l’exécution (ouvriers) ) Spécialisation, parcellisation des tâches, individualisation des postes de travail, prime à la productivité, temps imposé pour augmenter les cadences Domination du pouvoir technique Centralisation et contrôle Lesindividussontdes réserves d’énergies interchangeables Loyauté Révolution industrielle Fabricationen masse de biens de consommation, à moindre coût Industrialisation de la production en termes de procédés technologiques et de machines Optimisation de la productivité Exemple FORD Contexte Eco/SocialEntreprise

12 Les années 1900-1930 La Division et l’organisation scientifique du travail OST : (1856- 1915) La nature de l’homme : Isolé, individualiste En concurrence avec les autres Egoïste et paresseux Motivé par l’argent Déterminéparson hérédité Réagissantdefaçon mécanique Flânerie systématique Le travail : Est contre nature Est un devoir divin Emergence du service du personnel de gestion quantitative Logique de poste Administration du personnel: Paie Absence Horaires Services intérêt collectif : Logement Ecoles Loisirs Mode Domination/Obéissance : Développement du droit social avec la poussée du mouvement syndical Idées dominantesModèles de référenceFonction RH

13 13 L’ECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT Le Management Scientifique (Taylor – Ford - Gilbreth - Gantt) La théorie Administrative (Fayol – Weber) S ’intéressent au Management = moyen d’augmenter la productivité ouvrière S’intéressent à l’organisation globale de l’entreprise = moyen de la rendre plus efficace

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19 « Échouer c’est avoir la possibilité de recommencer de manière plus intelligente.» « Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client.» « Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes. » « Les bonnes idées valent cher mais les gens qui les font fonctionner n’ont pas de prix. » « A celui qui voit loin, il n’est rien d’impossible. » « Rien n’est particulièrement difficile si on le subdivise en petites tâches. » « N’accuse pas le puits d’être trop profond ; c’est ta corde qui est trop courte. »

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21 HENRI FAYOL (1841 – 1925) Que lui doit on ?  Il propose alors de définir le management comme un ensemble universel de fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. »  Il énumèrera par la suite 14 principes de management, qui représenteront selon lui, une sorte de vérités fondamentales ou universelles dans le domaine du management  Fayol distingue le management des autres fonctions courantes de la conduite des affaires, telles que la comptabilité la gestion financière, la production ou la distribution.  Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des Entreprises.

22 HENRI FAYOL (1841 – 1925) Les 14 principes de management 1.Division du travail : Spécialisation des ouvriers à leurs postes 2.Autorité : Les managers doivent pouvoir donner des ordres et être en même temps responsables 3.Discipline : Les employés et ouvriers doivent respecter les règles de l’entreprise et être sanctionnés le cas échéant 4.Unité de commandement : N’avoir d’autorité que d’un seul chef 5.Unité de direction : Il ne doit y avoir qu’un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations ayant un même but 6.Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général 7.Rémunération : Salaire juste en contrepartie de leurs services

23 23 HENRI FAYOL (1841 – 1925) Les 14 principes de management 8.Centralisation : Consiste à trouver pour chaque situation le niveau de centralisation optimal 9.Hiérarchie : Chaine de commandement ou d’autorité 10.Ordre : Chaque chose et chaque personne doit se trouver à la bonne place et au bon moment 11.Equité : Les managers doivent se montrer justes devant leurs subordonnés 12.Stabilité du personnel : Une rotation élevée est une cause d’inefficacité 13.Initiative 14.Union du personnel : Notion de travail d’équipe et d’harmonie relationnelle

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25 La bureaucratie est un fonctionnement standardisé de la gestion non péjoratif. Elle est fondée sur : - une stricte définition des objectifs, des tâches de l’autorité de chacun. - une structure hiérarchique qui contrôle tout. - un ensemble cohérent de règles applicables à chaque cas ( = fonctionnement mécanique). - des relations réduites impersonnelles entre les fonctions et non entre les personnes ( = relation de travail uniquement). - un emploi qui dépend de qualifications professionnelles d’un salarié, et existence de possibilités d'avancement Selon lui il existe 3 types d’organisation :. - L’autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du leader (Ex: Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues, Bill Gates). - L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader. - L’autorité résultant de l’organisation bureaucratique rationnelle légale (repose sur des dispositions juridiques formalisées).

26 26 1.Division du travail : décomposition du travail en tâches élémentaires, répétitives et précisément définies 2.Hiérarchisation du pouvoir : Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement 3.Sélection formelle : Tous les membres de l’E sont sélectionnés en fonction de leurs compétences techniques et scolaires 4.Règles et normes formelles : Respect des règles et processus 5.Impersonnalité : Intérêt collectif avant intérêt personnel 6.Evolution professionnelle : Carrière au sein de l’E MAX WEBER (1864 – 1920) Le modèle bureaucratique weberien

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30 Exercices des:

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33 Les années 1930-1950 L’Individu au centre des préoccupations; motivation, bien-être, satisfaction Adhésion à un objectif commun Amélioration des conditions de travail et de sécurité Relations et communication pour améliorer le climat Fin des années 30 Progrès technologiques Développement des grandes usines Durcissement de la concurrence Guerre Accroissement du niveau de vie Développement du mécontentement Renforcement du syndicalisme Manque de main d’œuvre Appel aux femmes et aux immigrés Contexte Eco / Social EntreprisePopulation salariale

34 Les années 1930-1950 L’Ecole des Relations Humaines Elton MAYO 1880-1949 Appartenance, utilité, reconnaissance Effet Hawthorne La nature de l’homme : A besoin de relations A besoin d’appartenir à des groupes A besoin de coopérer A des objectifs non incompatibles avec ceux de l’entreprise Son comportement est la conséquence de son expérience et de la situation où il se trouve Déterminé génétiquement socialement Le travail : et Estun l’homme Estune besoinpourpour sourcede satisfaction Les Directions du Personnel se structurent 1947 ANDCP : association nationales des directeurs et chefs de personnel Motivation, satisfaction Priseencomptedela dynamique de groupe Techniques spécialisées de gestiondu ergonomie, satisfaction, d’accueil personnel: échellede procéduresprocédures Idées dominantesModèles de référenceFonction RH

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44 KURT LEWIN (1890 – 1947) Ses conclusions sur la dynamique des groupes 7 facteurs affectent les comportements d’un groupe et ses résultats Les comportements et résultats du groupe Taille du groupe Direction (Autorité) Cohésion Objectifs à atteindre Normes et règles Les membres et leurs rôles Environnement extérieur

45 Kurt Lewin et la dynamique de groupe K. Lewin distingue trois formes de leadership ou du commandement: – le leadership autoritaire se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée crée un manque de confiance entre les différents membres et leur leader  actes de rébellion/ défiance – le leadership démocratique s’appuie sur des méthodes semi – directives et encourage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail; – le leadership du laisser-faire ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué.

46 Kurt Lewin et la dynamique de groupe EFFETS SELON TYPE DE LEADER AUTOCRATIQUELAISSER FAIREDEMOCRATIQUE Dynamique de groupetensions, méfiance, rapports médiocres Mésentente, désorganisation Suggestion, répartition, planification. Travail produitConcis, rudimentaire Intuitif, confus, aucun plan Structuré, complet, pensé Satisfaction du personnelle par rapport au leader médiocreDifficilement évaluable importante Satisfaction par Rapport au groupe partagéeDifficilement évaluable élevée

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51 Abraham Maslow (1er avril 1908 - 8 juin 1970) est un célèbre psychologue américain, considéré comme le père de l'approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide des besoins. La pyramide de Maslow permet de comprendre la hiérarchie des besoins de l'homme. Selon Abraham Maslow en effet, la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits.

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53 53 2 conceptions opposées de la satisfaction et de l’insatisfaction 53 Conception traditionnelle SatisfaitInsatisfait Conception herzbergienne Facteurs moteursFacteurs d’hygiène SatisfactionAbsence de satisfaction Absence d’insatisfaction Insatisfaction

54 Ainsi, la théorie de Frederick Herzberg répond à la question de "Comment motiver les employés ?". Les gestionnaires et les dirigeants doivent créer des conditions de travail satisfaisantes et doivent stimuler leurs employés tout en les respectant en tant qu'êtres humains. Selon Frederick Herzberg, le management doit se concentrer sur la réorganisation du travail afin que les facteurs de motivation puissent prendre effet. Il a suggéré 3 façons dont cela pourrait se faire par l’élargissement des tâches, par la rotation des postes et par l’enrichissement du travail.

55 THÉORIE X « L’homme n’aime pas travailler » L’être humain n’aime pas le travail, l’effort et fait tout pour l’éviter Travailler fourni qu’en échange d’une récompense Préférence à être dirigé N’aime pas les responsabilités THÉORIE Y « l’humain a besoin du travail pour se développer » Efforts physiques et mentaux = s’amuser et se reposer Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façon de faire travailler les individus L’individu sera capable de se réaliser si on l’associe à un but de l’organisation des satisfactions, de son engagement Recherche de responsabilités Travail = source de développement Responsabilité individuelle

56 Conséquences de la théorie X » Règles strictes et contrôles sévères On s’adapte pour travailler un minimum Attitude passive Peur des responsabilités car système répressif Management assez autoritaire Conforte les dirigeants dans leurs convictions Climat sécurisant, paternaliste Conséquences de la théorie Y vertueux » Organisation construite autour de principe de confiance, délégation et d’autocontrôle Liberté supplémentaire pour une implication ++ Initiatives, responsabilités Climat moins sécurisant, plus dynamique pouvant être stressant pour certains. MANAGEMENT PARTICIPATIF Mc Gregor avance que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine car la théorie Y donne la possibilité à l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de diriger l’effort humain.

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61 Mode de travail participatif Décentralisation des décisions Fortes exigences de flexibilité et réactivité Productivité et maîtrise des coûts Cercles de qualités, les »zéros »(délai, stock,défaut) Management par objectifs Arrivée des rémunérations fixes + variables Emergence de nouvelles technologies Durcissement de la concurrence Début de l’ascenseur social Développement de la société de communication Crise pétrolière des années 70 Contexte Eco / Social Les Trente Glorieuses : Progrès économiques Société de consommation Plein emploi Elévation importante du niveau de scolarisation Evolution culturelle Société des loisirs Société du bien-être Montée du chômage Montée du travail précaire EntreprisePopulation salariale Les Théories Modernes: 1950-1980

62 L’Enrichissement au travail Frederick HERZBERG 1923- 2000 Théories des besoins et des motivations Le Management Participatif (modèle japonais : initiatives, idées, autonomie) La nature de l’homme : S’intéresse au contenu de son travail Autonome Responsable Rationnel A des besoins et des désirs diversifiés Le travail : Est une valeur sociale première Estunevaleur culturelle Permet de se réaliser Aide à développer les potentialités Arrivéedelafonction Ressources Humaines DRH assume les fonctions centralesetassureun soutien à l’encadrement Fonction partagée avec les managers Motivation, satisfaction Individu/Collectif Montéeenforce formation continue dela Idées dominantesModèles de référenceFonction RH Les Théories Modernes: 1950-1980

63 La théorie de la décision a) Le modèle de rationalité absolue/limitée b) La théorie comportementale de la firme

64 Le modèle de rationalité absolue/limitée de Herbert Simon On entend par rationalité, une situation de choix dans laquelle l'acteur rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur résultat global. Cette vision de la rationalité s'articule autour de 5 points : 1. Identification d'un problème nécessitant une solution. 2. Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles. 3. Détermination de toutes les conséquences de toutes les solutions envisagées. Afin de sélectionner la solution optimale, il est nécessaire d'avoir une représentation optimale et complète de chacune des solutions, et notamment de leur répercussion. 4. Evaluation comparative des solutions. 5. Choix de la solution la + avantageuse qui maximise la satisfaction des objectifs.

65 Pour H.A Simon, la rationalité ne peut être absolue, et est de ce fait limitée par 3 séries de facteurs : - L'information disponible : Le décideur ne peut connaître parfaitement toutes les infos pour choisir de manière optimale et rationnelle du fait que l'info n'est pas toujours disponible et est trop coûteuse et le décideur ne peut appréhender toutes les dimensions d'un problème complexe. - Les capacités de décideur : Une prise de décision dite « rationnelle » ne peut se réaliser dans la pratique comptes tenus des limites physiques (fatigue, stress....) et intellectuels des individus. - Les motivations du décideur : L'idée principale étant de dire que la qualité des décisions varie d'une personne à l'autre suivant les motivations de chacun.On entend par motivations de décideur, ses valeurs et ses buts personnels. En effet, les valeurs personnelles d'un décideur jouent un rôle clé lors de la prise de décisions et déterminent ce qu'il juge approprié ou non et influent sur son comportem. Selon H. Simon, du fait de sa rationalité, l'individu ne va donc pas chercher la solution « optimale » (qui consiste à maximiser le rapport coût-bénéfice de son comportement) mais plutôt adopter un comportement qui lui assure un niveau minimum de satisfaction « séquentielle ». Dés qu'il sent avoir trouvé une solution qui satisfait au mieux son critère, il l'adoptera sans rechercher à aller + loin dans son processus de sélection. Le modèle de rationalité absolue/limitée de Herbert Simon

66 La théorie du comportement de la firme peut être résumée en 4 concepts fondamentaux: 1- La résolution des conflits : Une E étant composée de coalitions de membres ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des procédures de résolution des conflits (rationalité locale: chaque coalition résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas tout à la fois, il faut avancer pas à pas) 2- L'élimination de l'incertitude : Les organisation vivent dans un environnement incertain qui peut nuire à leur efficacité, ce qui les conduit généralement à chercher à éviter les incertitudes (liées au marché, clients, fournisseurs...etc.). Elles vont de ce fait privilégier les approches à court terme, en limitant les plans à long terme sur des événements lointains et incertains. 3- La recherche de la problématique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problèmes posés dans l‘E sans utiliser de masques: Il faut voir les réalités en face. 4- L'apprentissage : Les E changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai auj. ne sera peut-être pas vrai demain (vision systémique). La théorie comportementale de la firme de March & Cyert

67 D'une manière générale l'apport essentiel des théories de la décision et de l'organisation est d'avoir montré les limites cognitives des acteurs en matière de prise de décision. Selon ces théories, les décisions organisationnelles ne peuvent s'appuyer sur une rationalité absolue, en raison de la difficulté pour tout être humain à construire un modèle d'analyse et de choix optimal, fondé sur une connaissance parfaite de la situation et des valeurs stables. Dans la plupart des cas, l'individu construit un modèle simplifié de la réalité par manque de temps, d'info et de capacités : il ne va donc pas chercher la solution optimale mais simplement opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcément aller loin dans sa démarche. La théorie comportementale de la firme de March & Cyert

68 Résumé de L’école de la décision: 68 Herbert Simon remet en cause la rationalité des acteurs et propose une rationalité procédurale dans la prise de décision : Le décideur ne peut pas disposer de toute l’info. Ses capacités cognitives sont limitées Les valeurs, les buts et la psychologie influencent autant la prise de décision que la logique intrinsèque du problème James March et Richard Cyert proposent un modèle explicatif du processus décisionnel : l’organisation est un système complexe constitué de groupes d’acteurs aux intérêts divers, se trouvant simultanément dans des rapports de coopération et de conflit.

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70 Les Théories de la Contingence Les théories de la contingence technologique sont développées notamment par Woodward, Burns et Stalker qui réalise des enquêtes sur le terrain de 1953 à 1957 pour analyser l'influence de la technologie sur la structure organisationnelle. Les théories de la contingence structurelle portées par Lawrence et Lorsch approfondissent les idées de Woodward, Burns et Stalker en étudiant l'environnement comme une contrainte déterminante sur la structure et les performances d'une organisation. Enfin, les théories de la contingence stratégique s'inscrivent en critique des théories de la contingence structurelle laissant une trop grande importance à l'environnement. Pour ces théoriciens, les gestionnaires d'une E peuvent par leurs décisions contribuer à l'ajustement de l'organisation à son envir.

71 La Théorie de Lawrence et Lorsch Ils font la relation entre l’incertitude de l’environnement et le degré de différenciation et d’intégration dans l’entreprise. Différenciation : degré auquel l’organisation se segmente en sous- systèmes et degré de changements des caractéristiques du comportement des membres de segment à segment. Intégration : collaboration entre les unités. Dans un environnement hostile, l’organisation centralisera sa structure temporairement pour contre attaquer rapidement mais décentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des unités prennent des décisions en matière de concurrence à partir de leurs connaissances de clients, concurrents…On aura donc différentes décisions à différents endroits. Plus l’organisation sera face à des marchés diversifiés, plus elle aura tendance à se scinder en petites unités organisées sur la base de marchés. Face à cela, dans un souci de coordination, de cohérence de l’ensemble un degré d’intégration fort répondra au fort degré de différenciation.

72 Une des propositions centrale de l'école de la contingence est que les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l'organisation. Ainsi, contrairement au taylorisme qui s'engage dans la recherche normative de la bonne organisation « en soi », Henry Mintzberg affirme que la structure est liée à la nature de l'environnement. La structure dépendent également des buts que se fixent les dirigeants. Dès lors, les mécanismes régulateurs internes d'une organisation doivent être aussi variés que l'envir. avec lequel elle doit composer. Il n'y a donc pas de structure universelle s'adaptant à toutes les situations.

73 2 principes émergent : - l'ajustement: pour expliquer le rapport de l‘E à son envir. extérieur, c'est-à-dire le système socio-politique au sens large, les clients, les fournisseurs… - la cohérence interne du système: Mintzberg considère que c'est la cohérence entre les sous-systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation qui permet sa régulation

74 L'approche globale de la structuration des organisations : Mintzberg Pour étudier les organisations, il faut tenir compte des facteurs de contingence, du système de buts et des relations de pouvoir. Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles. Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement…

75 L'approche globale de la structuration des organisations : Mintzberg Les buts se séparent en 2 catégories. - Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle- même ou à ses membres. - Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits buts intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré comme opérationnel ou non. Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l’E, qui ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’admin.) ou par des acteurs internes de l’E.

76 L'école de Mintzberg présente une approche globale de l’organisation qui est analysée en fonction des relations entre 5 de ses composantes et de leur poids respectif dans la structure: L’approche de HENRY MINTZBERG

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78 Il y a 5 mécanismes de base par lesquels les organisations coordonnent leur travail : 1. L’ajustement mutuel dans lequel la coordination du travail est effectuée par simple communication informelle. 2. La supervision directe : c’est un mécanisme de coordination dans lequel une personne est investie de la responsabilité du travail de plusieurs autres. 3. La standardisation des procédés de travail. Ce mécanisme assure la coordination en spécifiant le contenu du travail à accomplir (descriptifs de tâches, des modes opératoire). 4. La standardisation des résultats : elle assure la coordination en précisant le résultat à atteindre (spécification des dimensions du produit à fabriquer). 5. La standardisation des qualifications; elle assure la coordination en précisant la formation, les compétences que doit avoir celui qui occupe le poste. La synthèse d’ HENRY MINTZBERG

79 Résumé de la théorie de la contingence : 79 L’organisation idéale n’existe pas, elle dépend de facteurs externes et internes, évolutifs : L’âge et la taille de l’E L’incertitude et la complexité de l’envir. éco. La technologie utilisée La stratégie de l’E Etc Une org. est donc un système ouvert sur l’extérieur, la concurrence, les clients et les fournisseurs. Elle est donc dépendante de son environnement, devenu de + en + complexe, incertain et contingent. L’org. doit s’adapter en permanence, développer une grande « plasticité » pour survivre dans ce monde devenu instable. La stratégie devient alors le processus de décision qui permet à l’E d’harmoniser ses objectifs et ressources avec les possibilités offertes sur le marché, dans un ajustement mutuel et permanent

80 Les Théories  L’ École néoclassique (ou empirique)  L’École systémique  L’École japonaise

81 Acteurs majeurs: SLOAN, GELINIER, DRUCKER, BURNS & STALKER Les principes généraux : 1. L’objectif premier de l’E est la maximisation de profit; 2. Le management requiert des compétences particulières. Á la fois: - empirique (actions opérationnelles et pratiques) - classique (principes simples valables pour toute organisation)81 L’École Néoclassique

82 Les tâches majeurs du management: - Fixation d’objectifs clairs; - Établissement d’une organisation de travail efficace, productif et satisfaisant; - Gestion des impactes et des responsabilités sociales; 5 principes d’actions: 1.Déterminer les objectifs à atteindre 2.Analyser et organiser le travail en structure 3.Assurer un rôle motivationnel et communicationnel 4.Piloter avec des normes et des instruments de mesure 5.Former les acteurs ; DRUCKER ( 1909 – 2005 ) Le pape de management L’École Néoclassique "le management ne s'enseigne pas, il se pratique".

83 Peter Drucker C’est Peter Drucker, le « pape du management », qui marquera durablement les théories managériales proprement dites. Selon lui, les facteurs essentiels au progrès d’une E sont la compétence, la capacité d’innovation, l’attention portée aux clients et une org. du travail qui respecte les hommes. Il inventera des outils comme la DPO (Direction Par Objectifs), qui l’a rendu célèbre et qui est encore appliquée dans la plupart des E. Il amènera le Management à considérer chacun comme un potentiel de créativité, qu’il convient de mobiliser et stimuler. Cette approche des individualités l’amènera à s’intéresser au conflit, qu’il pense inhérent au travail, et à la négociation. Il a mis en avant les vertus de l’anticipation (« la structure suit la stratégie » disait-il), et celle des organisations décentralisées.

84 Postulats et principes de l’école néoclassique Les postulats : 1. Le profit est un facteur essentiel de survie et de développement de l‘E. 2. La prise de décision doit se situer aussi près que possible du lieu d’action. 3. Il faut faire coïncider les objectifs des salariés et les objectifs de l’E et s’appuyer sur les motivations positives des salariés et de les satisfaire. Les principes : 1. Maximisation du profit. 2. Décentralisation des responsabilités et des décisions. 3. DPO et DPPO (direction participative par objectifs). 4. Réduction du nombre des niveaux hiérarchiques. 5. Contrôles par exceptions de la hiérarchie. 6. Autocontrôle des unités autonomes. 7. Motivation par la compétitivité.

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86 L'école de l'analyse systémique de Ludwig Von Bertalanffy C'est à Bertalanffy que l'on attribue la théorie des systèmes, qui assimile l'organisation à un système (ensemble des parties interdépendantes agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et ouvert sur son envir. que l'on définit comme l'ensemble des éléments extérieurs à l‘E ayant une influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour. En outre, l'analyse systémique repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner les relations existant entre les parties de ce tout. Les principaux concepts associés à la théorie des systèmes sont: - Le système ouvert et le système fermé : un système peut être de type ouvert ou fermé. Un système fermé ne subit nullement l'influence de son envir. extérieur. En revanche, un système ouvert reste en constante relation avec son envir. extérieur. Or toutes les organisations fonctionnent à l'intérieur d'un système ouvert puisqu'elles ont besoin de ressources qu'elles transforment pour produire des biens et des services. - Le rendement et l'efficacité : Dans un système fermé, on se préoccupe uniquement de l'utilisation interne des ressources, c'est-à-dire de l'économie et du rendement. Tandis que dans un système ouvert on examine on dépasse la simple préoccupation de l'utilisation interne des ressource pour examiner les effets de l'organisation sur la société ou, en d'autres termes, son efficacité. Le degré d'efficacité indique essentiellement dans quelle mesure les produits et les services offerts par l'organisation répondent aux besoins de l'envir. extérieur.

87 L'école de l'analyse systémique de Ludwig Von Bertalanffy - L'entropie : elle exprime la tendance de tout système à se désorganiser, à se détériorer et à se dissoudre. Les managers doivent ainsi recenser en permanence les sources d'entropie afin d'envisager les actions correctives nécessaires. De ce fait, aucune forme orga. n'est définitivement satisfaisante, toute situation acquise est menacée. - Les sous-systèmes : un sous-système fait partie d'un tout beaucoup + grand que lui. Le corps humain, par ex, présente divers sous-systèmes, dont le système nerveux, le système vasculaire et le système respiratoire. Or, chacun d'entre eux doit bien remplir son rôle pour que l'ensemble de l'organisme fonctionne adéquatement. - L'équifinalité : ce concept implique qu'il existe différentes façons de combiner des sous-systèmes pour réaliser un objectif. Les gestionnaires doivent se demander quelle est la manière la + rentable de fournir tel service ou tel produit. - La synergie : signifie qu'un tout représente davantage que la somme de ses parties (2+2=5). Dans le cadre même da l'analyse systémique, on trouve des travaux portant sur les caractéristiques de l'envir. et notamment les types et rôles des parties prenantes. Ils conduisent à analyser l'organisation en étudiant les acteurs et facteurs qui composent son environnement. On peut alors distinguer, d'une part, l'envir. immédiat composé de ses clients, concurrents, fournisseurs et sous-traitants et d'autre part son envir. général composé de parties prenantes + ou - immatériels mais ayant une influence importante sur l‘E telle que la politique éco. (inflations, taux d'intérêt, les impôts, les subventions...), la dimension culturelle et socio-éducative (degré de formation et culture générale des individus....), les facteurs techno., démo. et politico juridiques.

88 Résumé de l’analyse systémique L’E est un système organisé dont les parties sont interdépendantes et interagissent. Il convient alors d’observer l’organisation globalement plutôt que se fixer seulement sur chacune de ses composantes. De +, ce système organisé est ouvert : l’E est impactée par l’environnement dans lequel elle évolue et interagit avec lui aussi.

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90 L'école de l'analyse stratégique des organisations L'analyse stratégique est une théorie sociologique des organisations issue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg. Elle s'intéresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de l'organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions. En effet, de par sa nature, toute organisation tend à créer un système complexe de relations entre les acteurs (ind. ou gp) impliqués qui 1 fois en interaction vont chercher à tenir le rôle le mieux à même de répondre à leurs intérêts. Mais ces actions ne peuvent se faire en dehors d'une démarche d'action collective qui met concrètement les acteurs en interrelation. Ces derniers doivent aussi tenir compte des ressources et contraintes existantes, afin d'étudier les éléments qui lui sont favorables ou défavorables par rapport à ces objectifs. L'étendue du pouvoir de l'individu-acteur dans une organisation dépend essentiellement du type de zone d'incertitude qu'il contrôle. Le courant de l'analyse stratégique distingue plusieurs catégories dans lesquelles l'acteur impliqué peut augmenter ses marges de manœuvres et réduire celles des autres, en faisant évoluer la relation de dépendance à son avantage. On cite 4 catégories:

91 L'école de l'analyse stratégique des organisations La 1ère catégorie : La possibilité pour l'individu de maîtriser une compétence particulière difficilement accessible et transférable. La 2ème catégorie : La maîtrise du lien entre l'organisation et une partie de l'environnement. La 3ème catégorie : la maîtrise de la communication et de l'information en tant que vecteurs d'influence. La 4ème catégorie : La maîtrise des zones d'incertitude qui découlent des règles instaurées par l'organisation. Pour ce courant de pensée, tout acteur a des objectifs qui lui sont propres et qui vont lui inspirer certaines conduites. Il n'a pas donc ici d'acte gratuit, le comportement de chacun étant exclusivement orienté vers des buts. Ce serait donc une erreur de considérer que les acteurs dans une organisation sont passifs. Au contraire, ils agissent dans une direction qui vise à aller dans le sens des objectifs qu'ils se sont fixés. Ils ont donc un comportement de nature stratégique.

92 Résumé de l’analyse stratégique Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977) Au sein de l’organisation, chaque acteur a des objectifs propres Il dispose d’une marge de manœuvre due à l’existence de zones d’incertitudes (il est impossible de tout prévoir, tout codifier) Un ensemble de relations informelles se nouent L’acteur met en œuvre une stratégie propre grâce à cette marge de manœuvre pour atteindre son objectif Les acteurs créent eux-mêmes le système, construit social dynamique

93 L'approche de l'économie industrielle La théorie des coûts de transaction (TCT) d’ Oliver WILLIAMSON Les coûts de transaction proviennent notamment des comportements opportunistes (qui perturbent l’accès à l’info). L’analyse des coûts de transactions sur le marché peut se résumer ainsi : L’alternative au marché est la production en interne (« par la hiérarchie ») qui génère des coûts de coordination (préparation, contrôle du travail). Le rapport coûts de transaction (marché) / coûts de coordination (interne) justifie de produire en interne ou de chercher un produit sur le marché. L’info a un coût en général. La taille de l’organisation y augmente les coûts de coordination. Coûts précédant le contrat (ex ante) Recherche de partenaire. Négociation, rédaction du contrat. Coûts suivant le contrat (ex post) Suivi administratif, contrôle et surveillance. Modifications de contrat. Rupture de contrat.

94 Les transactions externes subissent 4 facteurs de coût qui peuvent se cumuler : - la complexité et l’incertitude de l’environnement (nécessité de relations fréquentes entre partenaires) - le petit nombre de participants au marché (absence de concurrence) - la rationalité limitée des décisions (incapacité à dominer les situations) - la capacité d’opportunisme des acteurs (conditions favorisant ruse et dissimulation, asymétrie de l’information, possibilité de tricherie ex ante, ex post = fuite face aux engagements car incomplétude des contrats...). La firme est finalement vue comme un nœud de contrats internes et externes. L’optimisation des coûts peut être obtenue par la décentralisation, la divisionnalisation, l’externalisation, l’internalisation, la sous-traitance, la concession, le réseau d’e … Voir les arrangements institutionnels, réseaux d’entreprises, alliances et partenariats

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98 L’École de pensée japonaise Paradoxalement les 2 premiers auteurs japonais significatifs sont.... américains. Il s'agit de Joseph JURAN et d'Edward DEMING qui sont les inventeurs du concept de " qualité totale ". Ne trouvant que peu d'écho dans leur propre pays, encore empreint de l'esprit de TAYLOR dans l'immédiat après-guerre, c'est au Japon que ces 2 consultants développèrent ces concepts " qualité ". Leur principale contribution à la philosophie de la qualité est d'avoir défini une méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et inévitables induisant la qualité, construisant par-là, un outil d'évaluation financière de la qualité. JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité " affecte les différents niveaux d'activité de l‘E et souligne l'importance de la " trilogie de la qualité " que sont : planification, contrôles et améliorations techniques permanentes. S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigéo SHINGO sera à l'origine de plusieurs concepts de management japonais dont le retentissement dans le monde occidental fut considérable

99 Les 3 techniques de base de la pensée japonaise 1- Le système Poka-Yoke : zéro défaut, zéro contrôle. Il préconise en effet la mise en place de systèmes de contrôle " en continu " à l'issu de chaque étape du processus de production. Ceci permet de réduire considérablement les coûts engendrés par les produits finis. défectueux, et engendre une production tellement fiable qu'elle rend (théoriquement) inutile tout contrôle final du produit fini. 2) La flexibilité: SHINGO pense que l'avenir va vers des systèmes productifs extrêmement flexibles, capable de s'adapter aux changements de goût, à de nouvelles technologies etc... Il définit l'organisation occidentale des systèmes productifs de la façon suivante : o Grandes sérieso Stocks importants o Temps d'adaptation des fabrications à une nouvelle technologie très long. o Méthodes de contrôle tolérant les pannes et les défauts o Recherchant toujours l'augmentation des cadences

100 Les 3 techniques de base de la pensée japonaise Selon lui, les raisons de la + grande compétitivité des E japonaises sont les suivantes : - Petits lots, et même pièce par pièce- Pas ou très peu de stock. - Contrôle à la source des défauts et des pannes. - Privilégier la productivité de l'homme au travail par le dialogue et la responsabilisation (par ex. " cercles de qualité) -Organisation évolutive des processus permettant une intégration « en continu " de nouvelles technologies 3- Le système SMED (single minute exchange of die = changement d'outillage en - de 10 mn). L'une des obsessions de SHINGO était la panne. Il ne pouvait accepter qu'une panne bloque l'ensemble du processus de fabrication. Il va donc mettre au point un certain nombre de procédés techniques qui vont permettre de réduire, en toutes circonstances, les temps de réparation, passant de plusieurs h à quelques mn.

101 Le TOYOTISME de Taiïchi OHNO Le toyotisme est une méthode de management de la production créée en 1962 par l'ingénieur japonais Taiichi Ono et appliquée ensuite chez Toyota. Cette méthode a pour fonction d'améliorer l'efficacité de la production en se reposant sur plusieurs grandes pratiques. Ces pratiques sont d'abord l'amélioration de la gestion des flux et des stocks avec souvent l'application du zéro stock, zéro défaut, zéro délai. La 2ème grande idée du toyotisme est l'amélioration continue avec l'implication de tout le personnel dans l'optimisation des délais, de l'organisation et de la qualité. Enfin, le toyotisme est aussi une organisation de l'espace avec une grande importance appliquée au rangement et à l'organisation de l'espace de travail pour améliorer l'efficacité.

102 ISHIKAWA et Cercles de Qualité « la qualité est un mouvement de masse dans l’E » Les axes de la maîtrise de qualité: - Engagement des Dirigeant - Formation massive à tous les niveaux - Pratique de la maîtrise de qualité par tout le personnel - Établissement des programmes annuels d’amélioration de la qualité

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104 La roue de DEMING Cette méthode présente les 4 phases à enchainer successivement afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue. L'idée étant de répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint

105 La Loi PARETO des 20-80 Dans les années 1900, Vilfredo Pareto est un économiste italien qui a mis en exergue à travers plusieurs études que dans son pays, 20% des personnes détenaient 80% des richesses. Dans les années 40, un ingénieur, Joseph Juran évoque la loi des 80/20 facilitant la séparation entre le "vital few" (les 20% à fort impact) et le "trivial many" (les 80% restant). Une distribution qui semble "naturelle". En effet, par projection, ce principe se vérifie dans de nombreux domaines. La majorité des résultats ou des impacts, sont dûs à une minorité des causes. 20% des bugs sont responsables de 80% des plantages de logiciels, 20% des articles en stock représentent 80% du coût de stockage, etc. Avez-vous étudié la structure de vos ventes ? Généralement 20% des clients font 80% du chiffre d'affaires. D'où la seconde appellation : la loi des 20/80 (ou 80/20).

106 Conclusion des théories modernes 106 Pas de théorie générale de l’E, mais un ensemble de conceptions mettant en lumière des aspects différents d’une même réalité. L’E, objet complexe, est une communauté d’hommes : - qui coopèrent pour produire des richesses, - et qui s’opposent pour le partage de ces richesses et l’exercice du pouvoir.

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108 Par groupe de 4, concevez un: des différents courants de pensées par ordre avec les auteurs correspondants et résumés de chacune des théories

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110 Les années 1980 + fonctionnel Organisation capitalisation connaissances apprenante, desdes Ouvertureaux externes acteurs Facteurs clés de anticipation flexibilité/temps succès :, Complexité des structures Du manager au leader ! Cadre réglementaire s’intensifie Internationalisation Délocalisation, externalisation Evolution démographique Progrèstechnologiques (information,…) Environnement instable Besoinde d’adaptation économique flexibilité rapideau contexte et à l’évolution des marchés Concurrence Le temps s’accélère… Pression sur les coûts Entreprise Organisationmatricielle: axehiérarchiqueetaxe Fonction RH DirectiondesRessources Humaines Gestion des talents compétences Anticipation/marché Optimisation des performances Priseencompte et des dela complexité des hommes et dessituationsdans lesquelles ils sont insérés Développement relations sociales desdes RH devient une Fonction Stratégique Contexte Eco / Social

111 Culture d'entrerise : le modèle d'Edgar Schein Edgar Schein définit la culture d‘E comme "un ensemble de prémisses et de croyances partagées que le groupe a appris au fur et à mesure qu'il a résolu ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a fonctionné suffisamment bien pour qu'il soit considéré valide, et par conséquent est enseigné aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes". Edgar Schein divise la culture d'une E en 3 niveaux : - Artefacts : les aspects visibles de la culture, comme les comportements observables, la manière de s'habiller, les blagues, les mythes fondateurs. Ils sont faciles à identifier mais il est difficile d'en tirer une signification. - Valeurs : les stratégies, objectifs et philosophies, choisies de manière consciente et qui sont diffusées par la direction et le management de l‘E. - Prémisses : les croyances qui sont l'essence de la culture d‘E. Ces prémisses sont difficiles à discerner car elles opèrent au niveau de l'inconscient. Elles portent sur des questions telles que la nature de l'homme, le rapport au temps, la notion de vérité, etc. Elles ne sont quasiment jamais remis en cause.

112 Voici un ex. qui montre l'influence d'une prémisse sur les valeurs et les artefacts d'une E Conclusion: Le modèle d'Edgar Schein est fortement pertinent lors de l'étude de la culture d'une E car il permet d'expliquer 2 phénomènes complexes : - le possible décalage entre les valeurs annoncées d'une E et la réalité de son fonctionnement, les prémisses étant la véritable origine des comportements observés. - la difficulté à changer la culture d'une E, étant donné qu'elle repose sur des prémisses inconscientes mais toutefois profondément ancrées dans chaque individu.

113 L'étude de Gert Hofstede Gert Hofstede (1987) se fixa pour tâche d'étudier dans 53 filiales d'une grande E int. (I.B.M. ) les interactions entre la culture d‘E, plus actuelle et qui se voulait générale et les cultures nationales + spécifiques et dépendantes d'un passé + long. Cette étude d'Hofstede visait à démontrer que la culture d‘E ne pouvait pas être la même dans toutes les filiales car elle ne faisait nullement disparaître la culture nationale ; dans le meilleur des cas, elle se juxtaposait à elle. Et la plupart du temps, c'était plutôt la culture nationale qui remodelait, au - partiellement, la culture d‘E. Dans une même grande E int., comme IBM, les incidences des cultures nationales ne sauraient être oubliées. Dans la gestion de projets int. et d'équipes int. le management stratégique ne saurait négliger le contexte interculturel, que ce soit celui des cultures nationales ou celui des cultures fonctionnelles et de métier.

114 114 A. ALCHIAN & H. DEMETZ  La propriété sur un actif a 3 attributs : pouvoir l’utiliser (usus), en tirer un revenu (fructus), pouvoir le céder (abusus).  Les auteurs développent une théorie des droits de propriété fondée sur un idéal de bonne gouvernance et l’hypothèse de la recherche d’un enrichissement individuel rationnel.  Tout système économique repose sur le droit de propriété.  Les auteurs rappellent la séparation entre propriétaires et dirigeant (manager), qui n’ont pas toujours les mêmes objectifs ni les mêmes informations.  Il y a délégation contractuelle, par mandat, de la gestion des droits de propriété aux dirigeants.  La délégation génère des contrôles, des conflits, des jeux de pouvoir (notamment via les marchés financiers).  La qualité de gestion des managers dépend des droits qui leurs sont conférés (notamment du fructus, qui les assure de profiter des fruits de leurs efforts).  Les auteurs en déduisent que la qualité des droits de propriété conditionne l’efficacité économique.  Le droit exclusif (seul le propriétaire en profite) est jugé de meilleure qualité.  La propriété privée est la + efficace car les droits sont bien définis.  L’E publique ou la propriété collective sont - performantes.

115 115 M. JENSEN & W. MECKLING Les auteurs définissent la relation d’agence comme un contrat par lequel le principal engage un agent pour exécuter une tâche = mandat (délégation à un mandataire). Il y a relation d’autorité. Mais l’info passe par le mandataire, qui peut la retenir => asymétrie d’info. Des coûts d’agence sont générés (établissement d’un accord, surveillance, …). Il y a problème d’agence en cas de divergence d’intérêts. La théorie de l’agence considère l’organisation comme un ensemble de relations d’agence (contrats écrits ou non). C’est un prolongement de la théorie des droits de propriété. Un contrat central définit l’autorité et détermine qui bénéficie des fonds résiduels, après exécution des autres contrats. Jensen et Meckling montrent que la relation d’agence génère, en particulier, un comportement opportuniste de la part des dirigeants, qui s’opposent à la volonté des actionnaires en voulant : - favoriser la croissance, réinvestir les bénéfices ;- diversifier pour élargir le champ d’action ; - accéder aux exigences des salariés (facilité de fonctionnement) ; - profiter de dépenses de prestige ou de confort ; - accroître leur autonomie (réseau personnel, image, projets complexes rendant le remplacement difficile,... Il y a nécessité de contrôler le management, ce qui génère des coûts (incitations financières, conseils, comités, dispositifs de contrôle de gestion). L’objectif est la minimisation des coûts d’agence et de l’asymétrie d’info. La relation d’agence, l’asymétrie d’info et les comportements opportunistes qu’elle génère, peut être généralisée à diverses situations, comme les relations établies par des contrats entre E.

116 La théorie ERC de Clayton Paul Alfeder Clayton Paul Alfeder (1940) est un psychologue américain qui a présenté une version condensée des 5 niveaux de besoins de Maslow. Il identifie 3 besoins essentiels E-R-C : 1) Les besoins d’existence : besoins physiologiques et de sécurité (la faim, la soif…) qui correspondent aux deux premiers niveaux de la pyramide de Maslow. 2) Les besoins de relation : l’estime sociale et externe (relations et interactions avec la famille, les amis, les collègues et les employeurs). Les 3ème et 5ème niveaux de Maslow. 3) Les besoins de croissance : estime de soi et développement personnel, épanouissement (le désir d’être créateur, productif, de se sentir utile et responsabilisé). Les niveaux 4 et 5 de Maslow.

117 La théorie ERC d’Alfeder place ces 3 besoins à des niveaux d’importance équivalents. C’est-à-dire que contrairement à la théorie de Maslow, les besoins du travailleur se complètent et sont simultanés. Toutefois, Alfeder note que l’importance de ces catégories peut être différente selon les individus et leur personnalité. Le principe de régression - frustration Un autre aspect abordé par la théorie ERC est le principe de frustration -régression : si un salarié n’arrive pas à satisfaire un besoin, il aura tendance à se tourner vers un besoin de niveau inférieur de manière + poussée. Par ex, un salarié qui considère ne pas être reconnu et ne pas avoir suffisamment de responsabilités aura tendance à se tourner vers le besoin de relation et à se socialiser d’avantage avec ses collègues. Tous pour un … mais pas un pour tous ! La théorie ERC implique donc que pour être satisfait, un salarié doit pouvoir combler les 3 catégories de besoin, une seule ne suffit pas à le motiver. La théorie ERC de Clayton Paul Alfeder

118 Pour David C. McClelland (1917 -1998), les comportements des hommes sont motivés par des besoins fondamentaux qui lui sont souvent inconnus. Ces besoins ne sont pas innés, ils se développent pendant l’enfance. Contrairement à Maslow, il ne considère pas que le besoin de s’auto-actualiser soit le principal déterminant de la motivation humaine, il pense plutôt que 3 autres besoins doivent être pris en compte : le besoin d’affiliation, le besoin de pouvoir et le besoin d’accomplissement. La théorie des 3 besoins de David C. McClelland

119 119 Les 3 besoins: moteurs essentiels de l’activité professionnelle Besoin d’accomplissement L’envie de se surpasser, de se battre pour réussir Besoin de pouvoir L’envie d’imposer aux autres un comportement qu’ils n’auraient pas adopté en temps normal Besoin d’affiliation Désir d’établir des relations interpersonnelles amicales et intimes La théorie des 3 besoins de David C. McClelland

120 Edwin Locke conclut que les mesures de la personnalité sont de pauvres prédicteurs sur la future performance professionnelle. Il attribue la satisfaction comme une grande part de la motivation au travail. En général, la satisfaction globale de l'emploi est définie comme "une fonction de la relation perçue entre ce qu'on attend de son travail et ce qu'il l'on perçoit comme récompense ». La théorie des objectifs d’Edwin Locke

121 Edwin Locke est notamment connu grâce à sa théorie sur la ‘fixation ‘objectifs’, qui a eu un impact considérable dans le domaine de la motivation au travail. Il suggère que les représentations des objectifs des gens sont les causes efficientes du comportement et que les performances des gens sont maximisées lorsqu'ils se sont fixé des objectifs spécifiques et difficiles qui ont une valence élevée et qu'ils comprennent quels sont les comportements qui mèneront à des objectifs et qu'ils se sentent compétents pour accomplir ces comportements. La théorie des objectifs d’Edwin Locke

122 John Stacey Adams explique que l’individu au travail observe son envir. afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non. Cette théorie postule que les individus développent des croyances sur ce qui est une juste reconnaissance en échange d’un travail accompli et comparent le rapport entre ce qu’ils donnent a leur employeur (efforts, temps passé….) et ce qu’ils en reçoivent (rémunération, réputation, sécurité …) avec le même rapport « calculé » pour des personnes jugées qualifiées équivalentes. La théorie de l’équité de John Stacey Adams

123 123 Les employés évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution). 123 A représente l’employé, B un référent pertinent Iniquité (sous-payé) Equité Iniquité (sur-payé) La théorie de l’équité de John Stacey Adams

124 Le rapport personnel calculé par l’individu entre ses avantages et ses contributions lui permet d’établir le ratio qu’il va ensuite comparer au ratio d’autres personnes, pour lesquels il les évalue par rapport aux contributions. Ces 2 ratios permettent à l’individu d’évaluer son sentiment de justice (ou d’injustice) à l’égard de sa situation dans l’E. A la différence des autres théories, la théorie de l'équité insiste + sur les données relatives (ratio d'input / sur output) que sur les valeurs absolues. La théorie de l’équité de John Stacey Adams

125 - Les inputs sont généralement l'effort au travail, la loyauté, l'engagement, la compétence, la capacité, l'adaptabilité, la flexibilité, la tolérance, la détermination, l'esprit d'entreprise et de groupe, la coopération, la solidarité, l'enthousiasme, la confiance dans son patron et ses supérieurs, l'appui de ses collègues et de ses subordonnés, le sacrifice personnel, etc - Les outputs sont généralement toutes les récompenses financières (la rémunération brute, le salaire net, les notes de frais, les avantages en nature, l'intéressement sur le bénéfice, le régime de retraite, les primes et les commissions) + les actifs incorporels (la reconnaissance, la réputation, les louanges et les remerciements, l'intérêt porté à son travail, la responsabilité, les bonus de motivation, les déplacements pros, la formation, le développement, la réalisation de soi et l'avancement, la promotion… La théorie de l'équité explique pourquoi les gens peuvent être heureux et motivés par leur situation un jour, et pourtant sans aucune modification de leurs conditions de travail peuvent être très malheureux et démotivés le lendemain La théorie de l’équité de John Stacey Adams

126 Le modèle des caractéristiques de l’emploi: Hackman & Oldman Ce modèle définit tout emploi en fonction de 5 dimensions centrales : 1. Variété des compétences nécessaires, 2. Identité de la tâche, 3. Importance de la tâche pour l’organisation, 4. Autonomie 5. « Feedback » Les 3 premières dimensions déterminent l’intérêt du travail. Lorsqu’un emploi réunit ces 3 caractéristiques, on peut raisonnablement s’attendre à ce que l’employé considère son travail comme important, profitable et utile. Ces 3 éléments augmentent la motivation, la performance et le sentiment de satisfaction, en réduisant dans le même temps le taux d’absentéisme et la probabilité de démission.

127 Victor Vroom a développé la théorie des attentes (ou VIE) qui stipule que les comportements des individus sont la résultante d’un choix conscient et raisonné, d’une sorte d’analyse coûts/bénéfices au sens strict du terme. La force motivationnelle dépend de l’enchaînement de 3 types de perceptions : - L’attente (Expectation) : c’est la croyance qu’a l’individu que des efforts accrus lui permettront d’augmenter sa performance au travail. Le terme « expectation » signifie que l’individu formule des attentes sur la probabilité d’atteindre un objectif de performance en fonction d’un certain niveau d’effort consenti dans son travail. La théorie des attentes de Victor Vroom

128 - L’Instrumentalité : c’est l’estimation de la probabilité que la performance attendue, prévue par l’individu, entraîne des conséquences et des résultats (des récompenses ou bien des sanctions). Il est ici également question d’attente, cette fois-ci à propos des avantages et des sanctions qui résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de performance. - La Valence : c’est la valeur affective que l’individu attribue aux récompenses obtenues. La motivation (M) est alors un simple produit cartésien de ces trois termes : M=E*I*V. On déduit de cette équation plusieurs pistes de réflexion pour le manager : La théorie des attentes de Victor Vroom

129 - Il est indispensable de maximiser les 3 termes pour que la motivation soit la + élevée possible. - Il convient de clarifier au maximum le lien entre l’effort et la performance réalisée, notamment grâce à un feedback régulier et à un soutien (technique et psychologique) de ses collaborateurs. Les récompenses doivent avoir un lien significatif avec le niveau de performance atteint. - + l’individu affectionne la récompense qu’il reçoit, + elle aura de valeur à ses yeux. C’est dans cette optique que les systèmes de management dits ‘cafeteria’ et de rémunération globale se sont développés, afin que chaque collaborateur reçoive des récompenses qui collent le + possible à ses préférences, à ses attentes. Si la valence est négative (sanction), l’individu sera démotivé (M<0), si la valence est nulle, il y aura motivation (M=0). La théorie des attentes de Victor Vroom

130 130 Hypothèse : l’individu agit dans l’attente d’un résultat donné et en fonction de l’intérêt qu’il attribue à ce résultat. Effort individuel Performance individuelle Rétributions de l’entreprise Objectifs individuels Lien effort - performance Lien performance - rétribution Intérêt La théorie des attentes de Victor Vroom

131 131 Peut-on synthétiser les théories de la motivation ? 131 Effort individuel Complexité de la tâche Performance individuelle Rétributions de l’entreprise Objectifs personnels Aptitudes Système objectif d’évaluation des performances Renforcement Critères d’évaluation des performances Rapport d’équité Besoins dominants Les objectifs régissent le comportement Besoin d’accomplissement élevé

132 Edgar Schein : la culture d‘E : Les Artefacts (comportements observables), les Valeurs (les stratégies, objectifs et philosophies) et les Prémisses (les croyances) décalage entre les valeurs annoncées d'une E et la réalité de son fonctionnement et la difficulté à changer la culture d'une E, à cause des prémisses Gert Hofstede : la culture d‘E : le management stratégique ne saurait négliger le contexte interculturel, que ce soit celui des cultures nationales ou celui des cultures fonctionnelles et de métier. ALCHIAN & H. DEMETZ : la théorie des droits de propriété : séparation entre propriétaires et dirigeant, qui n’ont pas toujours les mêmes objectifs ni les mêmes infos. Il y a délégation contractuelle, par mandat, de la gestion des droits de propriété aux dirigeants, ce qui génère des contrôles, des conflits, des jeux de pouvoir. La qualité des droits de propriété conditionne l’efficacité économique M. JENSEN & W. MECKLING : La théorie de l’agence : la relation d’agence génère un comportement opportuniste de la part des dirigeants, qui s’opposent à la volonté des actionnaires. Il y a nécessité de contrôler le management, ce qui génère des coûts

133 Clayton Paul Alfeder : La théorie ERC : version condensée des 5 niveaux de besoins de Maslow = 3 besoins essentiels : existence – relation et croissance. Ils sont à niveaux d’importance équivalents. Pour être satisfait, un salarié doit pouvoir combler les 3 catégories de besoin, une seule ne suffit pas à le motiver David C. McClelland : La théorie des 3 besoins : le besoin d’affiliation, de pouvoir et d’accomplissement ne sont pas innés, ils se développent pendant l’enfance. Edwin Locke : La théorie des objectifs : la satisfaction = grande part de la motivation au travail = la relation perçue entre ce qu'on attend de son travail et ce qu'il l'on perçoit comme récompense. Les performances des gens sont maximisées lorsqu'ils se sont fixés des objectifs spécifiques et difficiles John Stacey Adams : La théorie de l’équité : Les employés évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution) = évaluation du sentiment de justice (ou d’injustice) à l’égard de la situation dans l’E. Les gens peuvent être heureux et motivés par leur situation un jour, et pourtant sans aucune modification de leurs conditions de travail peuvent être très malheureux et démotivés le lendemain

134 Hackman & Oldman: Le modèle des caractéristiques de l’emploi: 5 dimensions centrales :1. Variété des compétences nécessaires 2. Identité de la tâche 3. Importance de la tâche pour l’organisation 4. Autonomie 5. « Feedback ». Les 3 premières dimensions déterminent l’intérêt du travail et augmentent la motivation, la performance et le sentiment de satisfaction, en réduisant dans le même temps le taux d’absentéisme et la probabilité de démission Victor Vroom : La théorie des attentes : La force motivationnelle dépend de l’enchaînement de 3 types de perceptions: L’attente - L’Instrumentalité - La Valence. Il est indispensable de maximiser les 3 termes pour que la motivation soit la + élevée possible. Il convient de clarifier au maximum le lien entre l’effort et la performance réalisée, notamment grâce à un feedback régulier et à un soutien (technique et psychologique) de ses collaborateurs. Les récompenses doivent avoir un lien significatif avec le niveau de performance atteint.

135 6. Les théories contemporaines du management a) La théorie de la dépendance des ressources b) La théorie de l’écologie des populations c) Les théories néo-institutionnalistes d) Les théories de la structuration évolutionnistes et post-modernistes e) La théorie des conventions f) Les approches psychosociologiques des organisations 135 Les écoles managériales contemporaines

136 6. Les théories contemporaines du management Concepts-clés : La théorie de la dépendance des ressources fut principalement développée par Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik (1978). Selon eux l’envir. constitue une contrainte de poids pour l’action organisationnelle. Ainsi, ces auteurs cherchent à comprendre comment l’organisation est reliée aux autres organisations qui composent son envir.. Ils considèrent que l’envir. n’est pas une réalité objective sur laquelle les gestionnaires n’ont aucun pouvoir. La vulnérabilité d’une organisation vis-à-vis de son envir. est liée à la possibilité d’obtenir les ressources dont elle a besoin (capital, savoir, équipe de travail, etc.).Si l’on est dépendant de ces ressources, l’envir. est effectivement contraignant par contre, si l’organisation contrôle les ressources dont elle a besoin son envir. est - contraignant. La théorie de la dépendance des ressources (TDR)

137 6. Les théories contemporaines du management Concepts-clés : Considérant que de nombreux facteurs limitent les capacités d'adaptation de l'organisation individuelle, la TEP se place au niveau de populations d'organisations pour en expliquer la dynamique. L'élément théorique central de ce courant est de considérer que les organisations sont soumise à un processus de sélection par l'envir.: les organisations en adéquation avec les exigences de l'envir. possèdent un avantage en matière d'acquisition de ressources. Elles sont « sélectionnées » pour survivre et les autres sont éliminées. Auteurs :Hannan, Freeman, Aldrich La théorie de l’écologie des populations (TEP)

138 Concept clé : La similarité des décisions et pratiques des organisations appartenant à un même marché, liée aux principes d’isomorphisme (déf: convergence de comportements entre des org. appartenant à un même champ) (imitation, pression sociale, légitimité) La TNI porte davantage d'attention à la structure interne des organisations que la TEP. Les déterminants de cette structure relèvent de phénomènes et de processus sociologiques se situant à un niveau d'analyse + élevé que l'envir. immédiat de tâche des organisations. D'où la notion de champ organisationnel qui constitue le niveau d'analyse privilégié. Un champ organisationnel se structure progressivement du fait des interactions entre organisations qui le constituent. Dès lors que des organisations disparates sont structurées en un champ organisationnel, un domaine de vie sociale, des forces puissantes les conduisent à devenir semblables Auteur : DiMaggio, Powell 138 Les Théories néo-institutionnalistes (TNI)

139 6. Les théories contemporaines du management Concepts-clé : - Le caractère singulier de chaque org., lié aux individus qui la composent (système d’interaction) et à des processus d’apprentissage spécifiques - L’organisation vue comme une construction collective, progressive et interactive d’acteurs à la recherche de sens, face à un environnement incertain. Auteurs : Darwin, Weick, Giddens Les théories de la structuration, évolutionnistes et post-modernistes

140 6. Les théories contemporaines du management Concept-clé : L’organisation vue comme une construction sociale des acteurs autour de conventions (cadre commun d’actions), orientent l’interprétation et l’action. Auteurs : Boltanski, Thévenot 140 La théorie des conventions

141 6. Les théories contemporaines du management Concept-clé : La prise en compte des pulsions, désirs, angoisses, conflits internes des individus dans le fonctionnement des org.. Auteurs : Kets de Vries, Enriquez 141 Les approches psychosociologiques des organisations

142 Synthèse des différente école de pensée CF doc PDF en pièce jointe

143 1. L'école classique (1890-1920) : (auteurs: TAYLOR, FORD, FAYOL, WEBER) 2. L'école des relations humaines (1930-1960): (auteurs: MAYO, MASLOW, HERZBERG, LEWIN, LIKERT…) 3 La théorie de la décision (1940-1960):(auteurs: SIMON, MARCH, CYERT…) 4. La théorie de la contingence structurelle ( 1955-1980): (auteurs: MINTZBERG, LAWRENCE & LORSCH…) 5. L'analyse systémique (1960-80) : (auteurs: Von BETERLANFFY) 6. L'école de l'analyse stratégique des organisations (1970-80): (auteurs: CROZIER, FRIEDBERG…) 7. l'approche de l'économie industrielle (1970-90): (auteurs: WILLIAMSON, COASE, JENSEN & MECKLING) 8. La théorie de la dépendance des ressources et l'écologie des populations (1960- 90): (auteurs: PFEFFER & SALANCIK)

144 9-Le néo-institutionnalisme (1980-2000):(auteurs: DiMAGGIO, POWELL) 10-Les théories évolutionnistes, structuralisme interactionniste (1960-2000): (auteurs: NELSON & WINTER, WEICK, GIDDENS…) 11-La théorie des conventions (1980-2000) : (auteurs : Boltanski, Thévenot) 12-L'approche par la psychanalyse (1950-2000): (auteurs: approche psycho- sociologique: ENRIQUEZ, PAGES, JACQUES…)

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146 Le management peut aujourd’hui être défini comme un ensemble articulé et cohérent de processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle qui : intègrent dans leur conception une préoccupation de mise en œuvre tenant compte du contexte socio-organisationnel visent à assurer le pilotage des unités et la gestion des relations interpersonnelles de leurs membres en vue d’atteindre, à moindre coût (efficience), les objectifs (efficacité) Principes et réalités du management contemporain

147 Finalisation Donner un sens à l’action : établir les objectifs à atteindre et préparer leur mise en oeuvre Animation Diriger, coordonner motiver les individus pour atteindre les objectifs fixés Contrôle Mesurer les résultats à des fins de pilotage et d’évaluation Organisation Structurer les activités et affecter les ressources en fonction des objectifs Les missions du management contemporain Cohérence ? Pertinence ? Organisation favorable à la coopération ? Incitations ? Équité ? Efficacité ? Efficience ? Impact ? Amélioration ? Principes et réalités du management contemporain

148 De la Qualité totale à l’Excellence Difficile de passer sous silence 2 phénomènes qui ont marqué l’histoire récente des organisations : le Management par la Qualité Totale et le Management par l’Excellence. Si tous 2 sont difficiles à classifier, on peut toutefois leur reconnaître une inspiration à la fois systémique et stratégique. Le « TQM » est né au Japon de créateurs américains[31], sur les fonds baptismaux de l’usine Toyota, dans les années 70. Dans ce système anti fordiste, tout le monde est impliqué et mobilisé dans la recherche stratégique de la meilleure satisfaction du client au moindre coût. Les cercles de qualité envahissent l’industrie nippone, escortés des célèbres «JOT », Kaisen et autres Kanban. Cette démarche obtient des résultats spectaculaires et revient en Amérique avant de faire le tour du monde. Au début des années 80, un best seller fait beaucoup de bruit dans le monde de l’E : « Le Prix de l'excellence », de Thomas Peters et Robert Waterman. C’est une ode aux structures légères, réactives, à la fois souples et rigoureuses, à l’écoute du client et centrées sur le cœur de métier. Mais les auteurs ajoutent que la productivité est basée sur la motivation des hommes. Le pragmatisme, le bon sens et la simplicité de ces principes leur valent un succès international considérable. Tom Peters deviendra un des « gourous » les plus demandés et développera ses théories dans un autre best seller : « Le Chaos Management ».

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151 Organisation formelle Organisation informelle Organigrammes et structures physiques Procédures Répartition des tâches et des responsabilités Objectifs, moyens alloués et indicateurs de performance Politique générale et plans stratégiques Ressources disponibles (humaines, financières, technologiques…) Ligne hiérarchique Réseaux de relations interpersonnelles Climat social Normes et valeurs des individus et des groupes Cultures nationales, professionnelles, d’entreprise Pratiques et usages Pouvoir et prestige réels Sentiments, besoins, motivations Conflits et coopérations Compétences (individuelles et collectives) Aspects visibles et invisibles de l’organisation

152 Organisation = Division du travail (différenciation des rôles et fonctions) Rôle de coordination du manager par des mécanismes d’intégration Missions et projets Structures & hiérarchie Règles et procédures Normes & valeurs formelles Motivations & objectifs réels Relations interpersonnelles Volonté de coopérer Normes & valeurs réelles Systèmes de management Dynamiques individuelles et de groupes Pour approfondir : Comportements humains & management, Alexandre-Bailly et all, 2003 Organisation formelle Organisation informelle Le management des individus et des équipes : conflit et coopération