STRATÉGIE FINANCIÈRE ET LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE Réalisé par : Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Fès.

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1 STRATÉGIE FINANCIÈRE ET LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE Réalisé par : Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Fès Master Comptabilité Contrôle et Audit ECH-CHOUYAKH Driss BETTAR Mehdi

2 INTRODUCTION

3 «INFORISK fait état, dans sa dernière mise à jour, de 3.232 sociétés en défaillance depuis le 1er janvier 2016 » D’ailleurs les sources des faillites des sociétés marocaines : La dépendance aux investissements publics Le poison des délais de paiement Un manque d'alternatives de financement.

4 INTRODUCTION Le changement de l’environnement rend la recherche de la croissance un enjeu de base que seule la stratégie financière peut éclairer et cerner. Seules les stratégies gagnantes fondées sur l'innovation, la créativité et le changement pourront relever ce défi.

5 QUEL MODE DE CROISSANCE CHOISIR POUR GARANTIR LA STRATÉGIE FINANCIÈRE ? PROBLÉMATIQUE

6 PLAN I.Définition et Caractéristiques : II.Croissance interne & Croissance externe : III.Stratégies de Coopération et Stratégie d’Internationalisation IV.Cas pratique : Cas de ATTIJARIWAFA BANK et BARCLAYS EGYPT V.Conclusion

7 DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES 1.DÉFINITION 2.POURQUOI CROITRE 3.LES CONDITIONS NÉCESSAIRES À LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE

8 DÉFINITION La croissance de l’entreprise est un mouvement de développement de son activité et à l'augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. La croissance de la firme traduit donc sa capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement concurrentiel hostile.

9 POURQUOI CROÎTRE ? L’accroissement de la taille de l’entreprise améliore l’efficacité de la production grâce à : Des économies d’échelles Des effets de synergie L’Effet expérience Des économies de croissance

10 POURQUOI CROÎTRE ? L’accroissement de la dimension confère à l’entreprise un poids économique et financier plus important qui lui permet de mieux contrôler : Le marché Les fournisseurs Les marchés financiers La main d’œuvre L’environnement institutionnel

11 POURQUOI CROÎTRE ? Répondre à l’évolution de l’environnement à savoir : Croissance macroéconomique : Augmentation du pouvoir d’achat des ménages ou changement de goût des consommateurs Ouverture des frontières Développement des technologies de pointe

12 LES CONDITIONS NÉCESSAIRES À LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE Capacité de l’entreprise à financer son développement, ce qui suppose une situation financière satisfaisante Aptitude à lancer de nouveaux produits (innovation de produit) ou à conquérir de nouveaux marchés (nouveaux débouchés) Capacité du dirigeant à motiver ses salariés, à prendre des risques

13 CROISSANCE INTERNE & EXTERNE 1.CROISSANCE INTERNE 2.CROISSANCE EXTERNE 3.COMPARAISON ENTRE LES DEUX TYPES DE CROISSANCE

14 LA CROISSANCE INTERNE Définition Une stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer principalement sur ses ressources et compétences propres pour assurer son développement. C’est un processus par lequel des unités économiques se développent en créant des capacités nouvelles de production et de vente. C’est le mode principal de croissance de l’entreprise.

15 LA CROISSANCE INTERNE Exemples : Ouverture d’une succursale de vente, développement de nouvelles technologies, Construction d’un hangar supplémentaire, Achat de moyens de production (locaux, nouvelles machines …). Investissement de remplacement et de modernisation : Investissement de capacité ou d'extension :

16 OBJECTIFS DE LA CROISSANCE INTERNE Demande forte pour ses produits Ses efforts de recherche et développement ses capacités financières Son potentiel humain Volonté de protéger l'identité de l'entreprise en évitant le rachat d'autres entreprises.

17 LES MODALITÉS DE LA CROISSANCE INTERNE Fabrication par l'entreprise d'actifs physiques (ses propres machines) : forte autonomie L’acquisition d’actifs neufs ou d’occasion auprès de divers fournisseurs pour être intégrés dans les unités existantes. Accord de coopération pour partager équipements communs, réseaux (GIE, filiale commune). Formes de partenariats basés sur un contrat (franchise, sous-traitance) où l'entreprise contrôle les partenaires. Extension d’ateliers consacrés à la même activité principale.

18 LES MODALITÉS DE LA CROISSANCE INTERNE La croissance interne peut être financée Par financement interne (utilisation de la CAF ou cession partielle d’actifs), Par financement externe, soit par emprunts bancaires, soit sur le marché des capitaux.

19 LA CROISSANCE EXTERNE Définition La croissance externe constitue un mode de développement qui s'appuie sur le rapprochement volontaire d’une ou plusieurs firmes il se traduit par une prise de participation dans le capital d’une autre société ou par une opération de fusion-absorption. La croissance externe se traduit donc par une union, partielle ou totale, des moyens (matériels, humains, financiers...) mis en œuvre par chacune des parties pour développer leur activité.

20 LA CROISSANCE EXTERNE Elle peut prendre trois formes principales : Des transferts irréversibles d'actifs entre les partenaires dans le cadre d'apports partiels, d'absorptions ou de fusions, L'instauration de relations patrimoniales (fondées sur des prises de participations financières) entre les firmes impliquées dans le rapprochement, Des accords d'union contractuelle, tels que des accords de distribution, de production, contrat de recherche en commun ou des unions commerciales.

21 LES OBJECTIFS DE LA CROISSANCE EXTERNE Le regroupement d’entreprises concurrentes : Eviter la lutte concurrentielle entre d’anciens rivaux, Réunir les moyens suffisants pour conquérir de nouveaux marchés La réalisation d’économies d’échelle, l’obtention immédiate de la taille critique. Le Regroupement d’entreprises complémentaires : Permet d’exploiter des synergies dans 3 domaines principaux : marchés, produits, ressources.

22 LES OBJECTIFS DE LA CROISSANCE EXTERNE Le regroupement d’entreprises d’une même filière: Un meilleur contrôle des approvisionnements Une plus grande maîtrise des débouchés (contrôle du réseau de distribution). Le regroupement d’entreprises diversifiées: Facilite l accès à de nouveaux métiers dont l’avenir est prometteur. Un moyen d’opérer progressivement une reconversion d’activités. Bénéficier d’un savoir-faire transposable.

23 LES DIFFÉRENTES MODALITÉS DE LA CROISSANCE EXTERNE Les modalités juridiques : 1-La fusion : 2-L’absorption ou fusion absorption 3- La Prise de participation: 4- L’apport partiel d’actifs : 5- La fusion scission

24 LES DIFFÉRENTES MODALITÉS DE LA CROISSANCE EXTERNE Les modalités financières : 1- Le ramassage en bourse: 2- L’OPE, ou offre publique d’échange: 3- L’OPV, ou offre public de vente : 4- L’OPA, ou offre public d’achat:

25 COMPARAISON ENTRE LES DEUX TYPES DE CROISSANCE AvantagesLimites Croissance Interne Autonomie dans les décisions de gestion Préservation de la structure initiale Amélioration du climat social par la conservation, voire l’augmentation du nombre d’emplois R&D valorisé par le dépôt de brevets + garantit la confidentialité Développement progressif de l'entreprise maîtrise du développement ; utilisation des ressources finan propres; culture d'entreprise consolidée. Marges de manœuvre limitées, à la hauteur des investissements effectués Vulnérabilité face aux groupes à la recherche d’entreprises performantes Le développement de nouveaux équipements peut prendre beaucoup de temps Risque de rigidité, pas d'innovation Si endettement important -> diminution rentabilité Processus lent; Problèmes de financement

26 COMPARAISON ENTRE LES DEUX TYPES DE CROISSANCE AvantagesLimites Croissance Externe Accès rapide à de nouveaux domaines d’activités Développement à l’international Exploitation de synergies de coûts ou de complémentarités Augmentation du pouvoir de marché de l’entreprise Réduction de la concurrence opération rapide; acquisitions rapides de part de marché supplémentaires; accès rapide à des technologies ; effets de synergie ; permet la diversification ; pas d'augmentation de l'offre globale Besoins en capitaux élevés. Problèmes de coordination et contrôle des activités regroupées Coût de l’intégration physique des activités (réorganisation) Impact psychologique de l’opération sur le climat social Intégration culturelle et managériale des entités délicates Différences culturelles entre les entreprises regroupées; Possibilité de non complémentarité; Problèmes de financement; Coûts sociaux en cas de restructuration avec des licenciements.

27 STRATÉGIE DE COOPÉRATION & D’INTERNATIONALISATION

28 STRATÉGIES DE COOPÉRATION Définition : Les stratégies de coopération s’appuient le plus souvent sur des contrats de collaboration entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats portent sur l’un ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur (R&D, production, distribution et commercialisation). On distingue les alliances stratégiques et les stratégies de partenariats (ou d’impartition).

29 STRATÉGIES DE COOPÉRATION Alliance Stratégique : L’alliance est une forme de coopération stratégique entre des entreprises ayant des activités concurrentes qui ont choisi de s’associer en vue de réaliser une activité ou un projet, en mettant en commun leurs ressources immatérielles, matérielles et financières. Les entreprises contractantes gardent leur autonomie juridique, stratégique et organisationnelle.

30 STRATÉGIES DE COOPÉRATION Stratégie d’impartition : Les stratégies d’impartition sont des stratégies de partenariat et de coopération entre deux ou plusieurs partenaires qui disposent de potentiels complémentaires et qui cherchent à dégager des effets de synergies, cela à partir de la mise en commun de leurs compétences propres ou chacun des partenaires trouve son avantage.

31 OBJECTIFS DE LA STRATÉGIES DE COOPÉRATION Les alliances additives relèvent d’une logique défensive de protection de marché, de compensation d’un désavantage Atteindre une taille critique par addition d’actifs Assurer des économies d’échelle Additionner des débouchés commerciaux

32 OBJECTIFS DE LA STRATÉGIES DE COOPÉRATION Les alliances de complémentarité relèvent d’une logique offensive de conquête de nouveaux marchés. Expansion internationale simultanée dans de nombreuses régions du monde Multiplier les projets d’innovation avec différents partenaires Pénétrer des marchés émergents « inaccessibles » à moindre coût.

33 MODALITÉS DE LA STRATÉGIES DE COOPÉRATION Alliance Stratégique : Les alliances complémentaires : Il y a mise en commun de ressources ou compétences spécifiques à chaque entreprise, les entreprises n’étant plus concurrentes directes. Exemple : Une entreprise développe un produit et la seconde assure la distribution du produit grâce à son réseau de distribution. (Matra/Renault General Mills/Nestlé ; Ford/Mazda).

34 MODALITÉS DE LA STRATÉGIES DE COOPÉRATION Alliance Stratégique : Les alliances de Co-intégration : Il s’agit de l’addition des ressources et compétences sur une ou plusieurs étapes de la chaîne de valeur pour réaliser des économies d’échelles et dépasser le seuil de rentabilité, les entreprises restant concurrentes. Exemple : Volkswagen et Renault qui ont produit ensemble une boite-auto que chacune des entreprises a intégré dans son propre produit.

35 MODALITÉS DE LA STRATÉGIES DE COOPÉRATION Stratégie d’impartition : La sous-traitance : Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter par une autre (le sous-traitant) une partie de sa production. La franchise : C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d'une autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en contreparties de redevances.

36 MODALITÉS DE LA STRATÉGIES DE COOPÉRATION Stratégie d’impartition : La cession de licence : Il s'agit pour une entreprise de céder à une autre, moyennant des redevances, le droit d’exploiter une technologie, une marque, un modèle, etc.

37 STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION Définition : La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.

38 OBJECTIFS DE LA STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION Raisons techniques : Baisser les coûts des transports internationaux ; Accroître les capacités de production pour réaliser des économies d’échelle, en s’implantant par exemple dans des zones à fort potentiel démographique d’assemblage ou de production. Raisons politiques : Le désir de contourner les barrières protectionnistes ; Bénéficier d’accord entre états ; Profiter de zones de libre-échange ;

39 OBJECTIFS DE LA STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION Raisons économique : Mieux maîtriser l’approvisionnement à l’étranger ; Le désir d’abaisser les coûts de production (notamment grâce à des salaires plus faibles) ; Raisons financières : Réaliser des bénéfices en jouant sur les parités monétaires ; Tirer parti des avantages fiscaux ; Accéder à de nouvelles sources de financement ;

40 MODALITÉS DE LA STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION L’exportation L’entreprise vend tout ou partie de sa production, réalisée dans son propre pays, à l’étranger. Trois types d’exportation sont possibles : L’exportation directe : l’entreprise se charge elle-même de vendre ses produits à l’étranger L’exportation indirecte : l’entreprise a recours aux services d’intermédiaires spécialisés (exemple : courtier, sociétés de commerce international, importateurs locaux)

41 MODALITÉS DE LA STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION La distribution à l’échelle mondiale : C’est un moyen de plus en plus utilisé par les entreprises désireuses de pénétrer les marchés étrangers. Il s’agit de la signature d’accords interentreprises pour la distribution des produits. Les principales formes sont la cession de licence (exemple : Christian Dior) et la franchise (exemple : McDonald’s, Benetton)

42 MODALITÉS DE LA STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION L’implantation à l’étranger : Dans ce cas l’entreprise réalise des investissements directs à l’étranger (IDE) qui prennent généralement deux formes : La création d’entreprise : Le rachat d’entreprise :

43 COMPARAISON ENTRE LES DEUX TYPES DE STRATÉGIES Alliances Stratégiques AvantagesInconvénients  Maintien ou renforcement de la position stratégique ;  Conquête de nouveaux marchés ;  Elaboration de nouveaux produits ;  Réduction des coûts;  Risque de perte de confidentialité de certaines informations ;  Mésentente entre partenaire sur la répartition des risques ;  Risque d’absorption du plus faible par le plus fort.

44 COMPARAISON ENTRE LES DEUX TYPES DE STRATÉGIES Stratégie d’implantation AvantagesInconvénients  Profiter de coûts compétitifs  Bénéficier des compétences spécifiques des partenaires  Concrétiser des synergies (ex: partage du réseau de distribution, des compétences, etc.)  Réduire les coûts de transaction en instaurant des relations stables et fiables  Lorsque le produit externalisé constitue un actif spécifique, la dépendance envers le partenaire devient très importante et le risque de comportement opportuniste augmente (cheval de Troie, défaillances, etc.) ce qui engendre des coûts d’agence  Une impartition trop importante risque de faire perdre à l’entreprise progressivement son savoir-faire et par conséquent la priver d’avantages stratégiques potentiels.

45 COMPARAISON ENTRE LES DEUX TYPES DE STRATÉGIES Stratégie d’internationalisation AvantagesInconvénients La conquête de parts de marché Diminution des coûts : Avec les économies d’échelle, les coûts de transport, de main d’œuvre et de matière première plus faible. Fidélisation de la clientèle Nécessitent des moyens financiers considérables Risques financiers considérables ; Risques politiques et économiques ; Cadres légaux différents ;

46 CAS PRATIQUE L’ACQUISITION DE BARCLAYS EGYPT PAR ATTIJARIWAFA BANK

47 PRÉSENTATION DES DEUX BANQUES

48 ATTIJARIWAFA BANK EST UN GROUPE BANCAIRE ET FINANCIER MAROCAIN. ELLE EST LA PREMIÈRE BANQUE MAROCAINE ET LA 8 E BANQUE AFRICAINE EN 2016. IL COMPTE PLUS DE 8,8 MILLIONS DE CLIENTS ET 19 430 EMPLOYÉS SUR 26 PAYS. C'EST LE PREMIER RÉSEAU EN AFRIQUE AVEC 3972 AGENCES (2016). POUR L'EXERCICE 2016, LE RÉSULTAT NET CONSOLIDÉ A ATTEINT 570 MILLIONS US$.

49 BARCLAYS BANK EGYPT EST UNE BANQUE DONT LE SIÉGE EST BASÉ AU CAIRE, DISPOSANT D’UN EFFECTIF DE 1.500 EMPLOYÉS ET D’UN RÉSEAU DE 56 AGENCES SITUÉES DANS 18 VILLES ÉGYPTIENNES. EN 2016, BARCLAYS BANK EGYPT A ENREGISTRÉ UN PRODUIT NET BANCAIRE DE 1.950 EGP MILLIONS (1.062 MAD MILLIONS) ET UN BÉNÉFICE NET DE 663 EGP MILLIONS (361 MAD MILLIONS).

50 ACQUISITION DE 100% DE LA BANQUE BARCLAYS Le 3 Mai 2017, la banque ATTIJARIWAFA BANK a annoncé la finalisation de l’acquisition de BARCALAYS EGYPT. Depuis deux ans, le groupe a manifesté son intérêt d’intégrer le marché égyptien, une ambition qui s’inscrit dans le cadre de la deuxième phase de sa stratégie de développement et dans laquelle figure la présence en Afrique de l'Est, sachant que l’Egypte est la porte d’entrée vers l’Afrique de l’Est, alors que le Maroc est la porte d’entrée pour l’Ouest du continent. Et de rappeler que la première phase de la stratégie du développement du groupe porte sur la présence d’Attijariwafa bank en Afrique, notamment dans les pays de l’Afrique du Nord, de l’Afrique de l’Ouest, et celle du centre, avec qui le royaume tisse des liens culturels, spirituels et religieux, outre des relations commerciales séculaires.

51 POURQUOI L’EGYPTE ? Pour El Kettani, le groupe Attijariwafa bank et les investisseurs marocains ont l’ultime conviction que le marché égyptien est un marché prometteur d’un point de vue financier et bancaire, notant, à titre d’exemple, que le taux de bancarisation dans le pays ne dépasse guère les 15%, alors qu’il est de 71% au Maroc. Il a estimé, dans ce sens, qu’il existe un fort potentiel pour développer une véritable activité bancaire, à même de profiter à l’ensemble des couches sociales, y compris celles à revenu limité et les égyptiens établis à l’étranger, qui jouent un rôle de taille dans la dynamisation de l’économie égyptienne, outre les PME.

52 POURQUOI L’EGYPTE ? Cette opération permet à Attijariwafa bank d’étendre son réseau international au sein de la troisième économie africaine riche d’une population de 92 millions d’habitants, et de s’implanter dans un marché bancaire avec des perspectives de croissance soutenue. Elle ouvre aussi la voie au développement du groupe au Moyen Orient et en Afrique de l’Est. L’implantation d’Attijariwafa bank en Egypte contribuera également à une intégration économique de plus en plus importante entre l’Egypte et les régions de présence du groupe.

53 RÉSULTAT DE CETTE ACQUISITION

54 le groupe dégage un RNPG de 2,6 milliards de DH au premier semestre, en hausse de 5,4% par rapport à la même période de l’année passée, un taux qui aurait pu monter là encore à 12,1% en cas de consolidation de 6 mois de résultats de la filiale égyptienne. Sur deux mois consolidés, la nouvelle acquisition du groupe a rapporté 111 MDH de résultat net part du groupe. Le poids de la banque de détail à l’international au sein du groupe monte à 27% au premier semestre 2017 et aurait pu atteindre 31% dans l’hypothèse d’une comptabilisation de 6 mois de résultats de la nouvelle filiale. Le résultat par action devrait augmenter de 7,5% selon les prévisions du management, dans l’hypothèse d’une consolidation de 12 mois de résultat d’Attijariwafa Bank Egypt

55 CONCLUSION La stratégie de l’entreprise est un élément vital dans à leur conduite, elle consiste à choisir les activités et allouer des ressources spécifiques à chacune des activités pour assurer la performance à long terme de l’entreprise

56 MERCI POUR VOTRE ATTENTION