CMMI Réalisé par : Mestari Insaf Mestari ilyesse.

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1 CMMI Réalisé par : Mestari Insaf Mestari ilyesse

2 Sommaire :  Définition et objectifs du CMMI  Principes du Modèle  Représentations du CMMI :  Représentation continue  Représentation étagée  Limites et faiblesses du Modèle  Problématique Majeure du Modèle  Check-list pour BNP Paribas

3 Définition CMMI CMMI : Capability Maturity Model Integration. CMMI a été créé à l'origine par le département de la défense US (DoD) pour assurer le suivi des développements et des budgets sous l'appelation CMM. Par la suite, en absorbant d'autres spécifications relatives, le référentiel s'est adjoint la lettre I pour Intégration. CMMI a pour finalité essentielle de mesurer la capacité des projets à s'achever correctement en terme de délais, de fonctionnalités et de budget.

4 Modèle CMMI : Langage commun et une vision partagée Permet de savoir où on en est, par comparaison au modèle Possède une méthode d’évaluation objective et fiable Définit précisément le chemin et les étapes vers l’objectif souhaité (niveau de maturité)

5 Quel est l'objectif du modèle CMMI ? Notion très importante dans le modèle Résultat Résultat à atteindre Ensemble des caractéristiques observables d’une organisation qui aurait mis en place les pratiques leur atteinte (en totalité) ou pas, donne une mesure du niveau de maturité de l’organisation

6 les principes de CMMI Fondé sur les bonnes pratiques de la profession, CMMI est structuré en 25 processus regroupés en 4 domaines : Process Management : Ils concernent toutes les activités transversales du projet liées à la définition, la planification, le réapprovisionnement, le déploiement, l’exécution, le contrôle, la direction, l’évaluation, la mesure et les processus d’amélioration Project Management : Ils couvrent les activités de gestion de projet liées à la planification, au suivi et au contrôle du projet Engineering : Ils couvrent les activités de développement et de maintenance qui sont partagées entre les différentes disciplines d’ingénierie Support : ils s’adressent à des processus liés au projet mais peuvent aussi s’adresser aux processus de l’organisation

7 LES DEUX REPRESENTATIONS DE CMMI :

8 CMMI représentation continue exprime la capacité de chaque PA au sein de l’organisation suivant une échelle de 6 niveaux :

9 Niveau 1 - Initial Ce qui caractérise ce niveau : Indiscipline généralisé Ensemble de mauvaises pratiques Pas de processus fiables, on s’en remet à l’expérience de la personne Projets pilotés par les délais Population de héros Pas d'enseignement tiré des difficultés ou erreurs Pas de contrôle Mode essentiellement réactif Incapacité à reproduire les éventuels succès passés Conclusion : Existence d’un seul non-processus : le mode pompier (gestion par crise) IN OUT

10 Niveau 2 - Discipliné L’entreprise doit maîtriser 7 des 22 processus : Gestion des exigences – Définir – Collecter – Assurer – Tracer Planification du projet Conduite et maîtrise du projet Gestion des achats Production et analyses des indicateurs Assurance qualité des processus et des produits Gestion de la configuration Ce niveau ne s’interroge pas sur la pertinence de l’expression de besoin mais se limite à sa réalisation Correspond à la réalisation d’un projet une fois que l’on a défini ce que l’on voulait

11 Niveau 2 - Discipliné Ce qui caractérise ce niveau : Discipline dans les projets, bien que des variations subsistent entre projets Processus documenté Planification des travaux Prévisions, suivi et actions correctives Pas de compromis sur la qualité Conclusion La structure fonctionne au niveau projet "Vie" beaucoup plus facile Des pratiques de gestion de projet sont mises en œuvre Mais ce ne sont pas les mêmes dans les ≠ projets

12 Niveau 3 - Standardisation L’entreprise doit maîtriser 11 nouveaux processus en plus de ceux du niveau précédent : DARAnalyse et prise de décision RDDéveloppement des exigences IPMGestion de projet intégrée OPDDéfinition du processus organisationnel OPFFocalisation sur les processus organisationnels TSSolution technique PIIntégration du produit VERRecette technique VALRecette fonctionnelle OTFormation à l’organisation RSKMGestion des risques Correspond au passage d’une structure projet vers une structure organisationnelle Les pratiques mises en œuvre sur le projet sont définies au travers d’une politique au niveau de l’organisation de l’entreprise

13 Niveau 3 - suite – Ce qui caractérise ce niveau : L’organisation a défini des méthodes, outils et documents Approfondissement des processus de gestion de projet Capitalisation systématique – Mise en place d’un référentiel – Enseignements tirés – Réutilisation savoir-faire, code… Prévention Culture et compréhension communes Standardisation des processus Diminution considérable des risques de dérive – Conclusion L’organisation est garante de la pérennité de l’ensemble, le CP n’est plus tout seul Le chef de projet puise dans le référentiel en début de projet plutôt que de réinventer la roue. Il n’est pas toujours facile de capitaliser car risque de résistance - on préfère oublier les écueils

14 Niveau 4 - Quantification La mise en place de ce niveau implique : Objectifs quantitatifs Correction systématique en cas de dépassement des objectifs On va travailler sur la notion de productivité, de performance des projets et non de l’organisation On va donc : Récupérer et comparer les statistiques de chaque projet. Pour cela, il faut que les méthodes de calcul des statistiques soient les mêmes. Distinguer les causes normales et les causes spéciales de variation sachant que le but est de corriger les causes spéciales. Attention : L’utilisation de ce niveau n’a de sens que si l’on se base sur un nombre suffisant de projets afin d’estimer les écarts- types et les moyennes que l’on utilisera ensuite comme référence pour le suivi de chaque nouveau projet éligible.

15 Niveau 4 - Quantification Ce qui caractérise ce niveau : Métriques / Indicateurs mis en place et exploités Retours d’expérience possibles car processus cohérents (les comparaisons ont un sens) Programme qualité Evaluation des impacts liés aux évolutions de processus – Conclusion Le référentiel statistique sert à construire et piloter les projets OUT IN

16 Niveau 5 - Optimisation Ce niveau nécessite la maîtrise de l’ensemble des processus par l’entreprise. Correspond à un approfondissement de la maîtrise qualitative de la méthode de l’entreprise Acquisition des 2 derniers processus : Innovation organisationnelle – Veille technologique et politique innovante – On va chercher le petit plus pouvant nous aider Analyse des causes et solution des problèmes – On s’efforce de remonter du constat à la cause afin d’agir. – Le but étant d’accroître les performances La mise en place de ce niveau implique en plus de ce qui est effectif au niveau inférieur : Prévention au lieu de correction des erreurs Processus toujours en amélioration

17 Niveau 5 - Optimisation – Ce qui caractérise ce niveau : Amélioration continue du processus – Gestion dynamique des changements Les statistiques sont utilisées pour les processus standards – La base de statistiques des projets fait évoluer l’ensemble du système – Optimiser les processus standards sur des bases chiffrées – Ainsi que les modalités des déclinaisons sur les projets Conclusion Le référentiel sert à construire et améliorer les processus standards Le Nirvana au travail ? OUT IN

18 CMMI représentation étagé Le modèle CMMI définit aussi 5 niveaux de maturité :

19 Initial : Le niveau le plus basique. Les processus quasi inconnus sont imprévisibles. Aucun facteur de réussite n'est identifié. La réussite du projet reste aléatoire. Reproductible : Le déroulement du projet commence à être maîtrisé. Les méthodes de réalisation mises en place permettent d'assurer la répétition d'un projet quasi identique. Défini : Les processus du projet sont clairement identifiés et définis. Tous les acteurs du projet en ont une compréhension claire. Maîtrisé : Le déroulement du projet est mesuré autant en terme quantitatif que qualificatif. Les écarts sont analysés. Optimisé : Ou en cours d'optimisation. Nous sommes là au stade ultime de la démarche d'amélioration continue.

20 LIMITES ET FAIBLESSES DU MODÈLE + Limites › CMMI n’est pas une méthode de conduite de projet mais une méthode de qualification de l’entreprise en conduite de projet › CMMI ne regarde ni vers l’amont, ni vers l’aval du projet + Faiblesses › CMMI s’attache au processus et non à la bonne utilisation des ressources › CMMI ne dit pas comment faire, ni ne fournit d’exemple de document. Il y a donc un risque de répondre à un processus en utilisant des modèles non lisibles et inexploitables › CMMI ne garantit aucun résultat › CMMI ne répond pas à toutes les attentes : »Pas de réponse en cas d’arbitrage (par exemple : comment satisfaire une nouvelle exigence sous contrainte de délai et de temps?) »CMMI demande des rapports mais ne tient pas compte des difficultés logistiques d’organisation par exemple

21 S'appuyer sur une méthodologie trop lourde et trop contraignante Très à la mode ces derniers temps, la méthodologie du CMMI est pertinente à l'échelle du système d'information de l'entreprise et sur les très gros projets. Mais pour les projets plus modestes (10 à 250 jours de développement), "CMMI rajoute vite 10 à 30 % de charge supplémentaire, ce que les clients ne sont pas prêts à payer"

22 Ce qu'il faut faire : Adapter la méthodologie à la nature, l'enjeu et la taille du projet. C'est ce que ne font pas les informaticiens et les publicitaires sur le web : chacun applique une méthode sans se poser de question alors que le rôle du chef de projet est justement d'adapter la méthode.

23 La direction informatique de BNP Paribas, 1ère entité bancaire de cette taille à être certifiée CMMi niveau 3 en Europe

24 Check-list pour le groupe bancaire BNP PARIBAS

25 Mission : Audit de CMMI au niveau de la direction informatique du groupe BNP Paribas Fiche : ASI-AQ-01 Date : 11/ 03/ 2017 Réalisé par : Mestari ilyesse Mestari insaf Objectifs : Assurer la qualification du processus de développement et de maintenance au sein du projet informatique Prise de connaissance #QuestionRéponse de l’auditéRecommandationsN 1 Le modèle CMMI a-t-il contribué à améliorer la fiabilité des logiciels développés pour la banque ? 2 Est-ce qu’il a contribué à la maitrise des coûts, des délais et des risques de ses projets informatiques ? 3 Les processus sont-ils standardisés ? BNP PARIBAS

26 Merci pour votre attention