La gestion des ressources humaines.  Les hommes ne sont pas des ressources, mais les hommes ont des ressources.  La mission du management des ressources.

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1 La gestion des ressources humaines

2  Les hommes ne sont pas des ressources, mais les hommes ont des ressources.  La mission du management des ressources humaines est de développer et mobiliser les compétences des salariés.

3  Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est une nécessité reconnue.  Les structures et les hommes donnent un avantage compétitif à leur organisation.  Les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité sociale.  La DRH aide l’entreprise à relever tous les défis, à s’adapter à son environnement, à devenir compétitive.

4  La DRH veille a` développer et mobiliser les compétences des salariés en ligne avec la stratégie de l’entreprise.  Elle accompagne les changements et les transformations.  Elle veille a` la motivation, l’implication et l’engagement des salariés.  Elle est la cheville ouvrière du développement durableet le garant du contrat social entre les salariés et l’organisation.

5 L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux

6 Les grands défis  Les mutations technologiques et la conduite du changement Quatre impacts des mutations technologiques dominent La transformation des organisations : nouvelles technologies de l’information L’accroissement de la productivité La modification des compétences requises : Transformation des métiers donc des compétences = bilan de compétences Le renchérissement du coût des équipements.

7  L’accentuation de la concurrence au niveau mondial  Les mutations économiques  Les évolutions démographiques  Les mutations sociologiques et la diversité âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualification  Les partenaires sociaux  Le cadre législatif et réglementaire  L’investissement socialement responsable

8 la fonction RH change pour répondre aux exigences de nombreuses parties prenantes. Elle doit prendre en compte la diversité des attentes :  des salariés,  de la direction générale,  des managers  des représentants du personnel, c'est-à-dire de ses « clients internes ».

9 Elle est également fortement impliquée dans les responsabilités de l’entreprise à l’égard des parties prenantes externes : Les clients externes  les clients,  les fournisseurs,  les citoyens,  les actionnaires,  les pouvoirs publics. L’entreprise est donc confrontée à de nombreux défis. Elle doit proposer un nouveau contrat social replaçant l’homme au cœur de la stratégie des entreprises pour répondre aux principaux défis RH

10 Les missions de la fonction des RH (approche client-fournisseur ) 1/ La DRH et ses clients internes  A.Les salariés  B.L’encadrement  C.Les partenaires sociaux  D.La direction générale 2/ Le champ du social 3/ Les politiques de ressources humaines

11 A.Les attentes des salariés Le DRH doit être le garant de : L’équité De l’employabilité De l’éthique De la reconnaissance

12 L’équité : le salariée évalue sa contribution au regard de ce qu’il reçoit, Il calcule un ratio rétribution/contribution, appelé´ « ratio d’équité », : sa rétribution, les avantages qu’il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance ou de statut Les salariés

13 L’employabilité Les salariés perçoivent la nécessité de conserver leur niveau d’employabilité sur un marché mouvant le DRH doit intervenir à quatre niveaux : – connaissance des compétences actuelles de chaque salarié – connaissance des compétences requises pour les postes actuels ; – connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et des modalités pour y parvenir ; – connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir. Les salariés

14 L’éthique les salariés attendent le respect d’un ensemble de normes comportementales Les points les plus sensibles en GRH sont ceux de : la sécurité les rémunérations l’emploi. Le respect génère la confiance. Là, une collaboration est alors plus efficace et moins coûteuse. Les salariés

15 La reconnaissance Le besoin de reconnaissance est aujourd’hui primordial. L’entreprise doit identifier les attentes de reconnaissance des salariés dans leur diversité´. Elle doit préciser ce qu’elle souhaite reconnaitre : Les résultats Les comportements, Le potentiel, Les qualités managériales... et choisir parmi les modalités de reconnaissance Les salariés

16 B.Les attentes de l’encadrement Le DRH doit :  Garantir le partage de la fonction  Donner le pouvoir d’agir (empowerment)  Etre un partenaire d’affaire La DRH doit proposer une charte : précise, réaliste et viable

17 Les trois niveau de partage :  Le partage de la vision : Les responsables hiérarchiques doivent connaître et partager la vision à long terme de l’entreprise en matière de RH  Le partage des savoirs : connaissances suffisantes pour prendre des décisions individuelles = information et formation via les DRH  Le partage des pouvoirs : Le pouvoir de suggestion Le pouvoir d’organisation Le pouvoir de décision L’encadremen t

18 Etre partenaire d’affaires La DRH doit parler le même langage que les manageurs opérationnels : Les aider à mettre en œuvre les changements et à atteindre leurs objectifs L’encadrement

19 C.Les attentes des partenaires sociaux  L’écoute : Observatoires sociaux, veille sociale et audit du climat social  La conformité : garantir le respect des règles légales, conventionnelles et internes définissant les droits des salariés, individuels et collectifs. traite les réclamations et veille a` limiter les risques  Le dialogue social : espaces de négociation assurer le développement des hommes : la formation, l’égalité des chances, la diversité´, partage des profits, gestion prévisionnelle de l’emploi

20 D. Les attentes de la Direction générale Sécurité : Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés a` la participation des hommes a` la vie de l’entreprise. = Audit social Stratégie : Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les objectifs de la firme. L’alignement stratégique des politiques et pratiques RH est facteur de réussite durable. Création de valeur : la DRH doit démontrer en permanence sa valeur ajoutée.

21 Les missions de la fonction des RH (approche client-fournisseur ) 2 / Le champ du social loi du 12 juillet 1977 obligation légale impose aux entreprises de plus de 300 salariés de réunir dans un document unique un certain nombre d’informations sociales selon une nomenclature et des modalités précises. (34 rubriques et 134 informations devant figurer dans le bilan social. Décret du 24 avril 2012 élargissement du champ des informations sociales aux informations sociétales et environnementales. (RSE : Responsabilité Sociétale d’entreprise)

22 Les missions de la fonction des RH (approche client-fournisseur ) 3 Les politiques de ressources humaines  Les politiques d’emploi  Les politiques de rémunération  Les politiques de sécurité, d’amélioration des conditions de travail, de santé et de bien être  La politique de formation et e développement des compétences  La politique d’information et de communication  La politique d’implication et d’innovation participative  La politique des relations professionnelles  La politique de reconnaissance  La politique d’activités sociales et culturelles  Les politiques d’aménagement des temps  Les politiques de diversité

23 L’audit social et de responsabilité sociétale Processus méthodique, indépendant et documenté, reposant sur des référentiels pertinents, permettant d’exprimer une opinion sur les divers aspects de l’impact social et sociétal d’une organisation Formuler des recommandations permettant d’améliorer la qualité de la GRH et la prise en compte de sa responsabilité sociétale (RS) telle que définie par la nouvelle norme ISO 26 000. (voir le diaporama et l’affiche + support CCI)

24 L’institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne définit l’audit social comme étant : “une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité”.

25 La parution de la norme ISO 26000,  le DRH doit relever le défi de devenir DRHDD (Directeur des ressources humaines et du développement durable)  et faire en sorte que tous les acteurs, dirigeants, managers, salariés, IRP, contribuent par leurs actions leurs comportements à ce que l’entreprise assume toutes ses responsabilités sociales, sociétales et environnementales.

26  Mettre en place des chartes de relations avec les fournisseurs et les clients,  préparer l’obtention de labels,  favoriser les engagements citoyens, collectifs et individuels,  rendre compte des actions menées  Le volet humain du développement durable doit être reconnu.

27 Champ de l’audit social : Tous les aspects qui découlent de la mobilisation des ressources humaines Les salariés Les travailleurs extérieurs Les intérimaires Les sous traitants … L’audit social

28 Les 4 Champs d’application principaux de l’audit du social : 1/ l’audit du social évalue la conformité des pratiques internes à l’aide d’un référentiel normatif externe (Droit du travail, Conventions Collectives, Accords d’entreprise) et au delà des frontières de l’entreprise, pour les sous- traitants et fournisseurs, à des normes liées à la responsabilité sociale de l’entreprise, souvent référencées sur les principes de l’Organisation Internationale du Travail

29 Les quatre champs principaux de l’audit social 2/ L’audit de conformité et de pertinence d’une situation, en référence à des objectifs, règles, et procédures internes à l’entreprise.  Évaluation de la réalité des pratiques par rapport à ce qui est prévu.  Faire évoluer ces pratiques en évaluant dans un premier temps la pertinence des objectifs et processus existants.  Les domaines d’application sont nombreux: recrutement, formation, appréciation, gestion des compétences, rémunérations, sécurité du travail, etc….

30 3/ l’audit préalable à une situation de changement fusion-acquisition, réorganisation, faisabilité sociale d’un investissement, (re)négociation d’un accord collectif, etc… 4/ l’audit permettant la compréhension d’une situation sociale particulière : conflit social, climat social dégradé, démissions, dans le but d’en tirer des enseignements correctifs pour l’avenir et/ou de prévenir la répétition de situations conflictuelles

31 Utilisation de référentiel pertinents C’est-à-dire : Réglementé : ex la norme pour les dépenses de formation est de 1,6 % de la mase salariale. Et/ou historique : ex en 2012 la moyenne nationale des dépenses pour la formation était de 2,9 % pour les entreprises de moins de 2 000 salariés Et/ou politique : comparaison du réel avec les objectifs de l’entreprise L’audit social

32 La formulation d’une opinion Elle dépend de l’indicateur et du choix du référentiel Ex : au lieu de x % de la masse salariale on aurait pu prendre le nb d’heures effectives par salarié Au-delà de l’opinion l’audit doit permettre de formuler des recommandations afin d’améliorer la qualité de la GRH et de la RSE. L’audit social

33 Etapes de la démarche d’audit social :  Fixation de la mission  Pré diagnostic  Adaptation du programme de travail  Réalisation des travaux  Rapport d’audit Attentes des DRH  Plus de sécurité = Audit de conformité  Des informations sociales fiables et pertinentes  Plus d’efficacité : vérifier que les objectifs sont atteints  Plus d’efficience : meilleure maîtrise des coûts  Meilleurs choix stratégiques L’audit social

34 Outils de l’audit social dans le cadre de la satisfaction du personnel  L’entretien annuel d’évaluation : un moment privilégié pour « sentir » le climat social  L’entretien professionnel  L’enquête de satisfaction (exemple enquête sur les relations professionnelles + construction ; recueil des infos + info traitements des données + analyse) L’audit social

35 LES INDICATEURS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES (annexe Les principaux indicateurs sociaux en RH) Au-delà du reporting légal : bilan social, déclaration des données sociales… La DRH doit identifier et utiliser des indicateurs de performances = rôle d’analyse et de pilotage L’audit social

36 3 catégories d’indicateurs de performance 1/ Les indicateurs de Ressources :  Les indicateurs du climat social : satisfaction, arrêt maladie, absentéisme  Les indicateurs de risques sociaux : accidents du travail, conflit sociaux…  Les indicateurs d’effectifs : masse salariale, turn over …

37 3 catégories d’indicateurs de performance 2/ Les indicateurs de la fonction RH :  Délai moyen de recrutement, nb de périodes d’essai renouvelées, nb de postes vacants… = niveau de productivité et d’efficacité des processus RH

38 3 catégories d’indicateurs de performance 3/ Les indicateurs de Business Fidélisation des hauts potentiels Taux d’accompagnement des postes sensibles  Permet d’analyser la contribution des ressources humaines à la création de valeur