La mobilisation du personnel en période de changement

Présentation au sujet: "La mobilisation du personnel en période de changement"— Transcription de la présentation:

1 La mobilisation du personnel en période de changement
Carmen Cameron Richardson Conseillers en Gestion

2 Les phases du changement au sein de l’organisation
Introduction

3 La perspective de mon approche
Offrir un cadre de référence afin de vous permettre de comprendre et de prévoir les réactions humaines en période de changement. Initier une réflexion sur les stratégies et les interventions à privilégier pour répondre aux besoins et aux préoccupations des individus ciblés par le changement. La perspective de mon approche Richardson Conseillers en Gestion

4 La mobilisation du personnel en période de changement
Qui est le destinataire du changement ? Quels sont les facteurs qui favorisent l’appropriation du changement ? Qu’est-ce que la résistance au changement ? Quelles sont les phases de préoccupation des destinataires lors d’une période de changement? Quels sont les postulats inhérents à ce modèle ? Comment peut-on limiter l’apparition des résistances ? Quel est le rôle du gestionnaire et les stratégies à privilégier auprès des destinataires ? Collerette, P, Lauzier, M et Schneider, R. 2013 La mobilisation du personnel en période de changement Richardson Conseillers en Gestion

5 Le destinataire du changement
Le destinataire du changement est l’acteur principal du changement, il est directement touché par le changement et doit modifier ses habitudes, acquérir de nouvelles connaissances et développer de nouvelles habiletés pour concrétiser le changement. Il est responsable de s’approprier le changement. Bareil, C. 2014 Le changement ne peut se réaliser sans que tous les membres ciblés de l’organisation modifient leurs comportements dans le sens proposé. Le destinataire du changement Richardson Conseillers en Gestion

6 Les sept défis du destinataire
Le destinataire veut contribuer et être consulté; Le destinataire a le défi de s’approprier le changement; Le destinataire doit évaluer les exigences présentées et répondre à celles qu’il trouve acceptables; Le destinataire doit normaliser ses émotions et comportements pendant le processus; Le destinataire doit demander suffisamment de temps pour s’adapter; Le destinataire doit trouver une solution acceptable pour lui et son organisation lors du changement; Le destinataire souhaite que son rendement et son efficacité au travail soient reconnus. (Bareil, C. 2014) Les sept défis du destinataire Richardson Conseillers en Gestion

7 Les facteurs qui favorisent l’appropriation du changement
L’écart perçu entre la situation actuelle et celle visée; La légitimé des causes et des solutions proposées; Le soutien perçu à l`égard du changement; La capacité individuelle de fonctionner de façon satisfaisante; La perception que le changement sera bénéfique non seulement pour l’organisation mais aussi pour soi. (Collerette, P, Lauzier, M et Schneider, R. 2013) Les facteurs qui favorisent l’appropriation du changement Richardson Conseillers en Gestion

8 (Tremblay, M, Lemelin, M. Rondeau, A et Lauzon)
Se mobiliser présuppose de pouvoir faire confiance à l’organisation, d’anticiper que les retombées du changement sont positives pour soi, notamment, sur le plan du succès personnel et que les pratiques de gestion correspondent à ses valeurs. (Tremblay, M, Lemelin, M. Rondeau, A et Lauzon) Richardson Conseillers en Gestion

9 L’expérience du changement
Près d’un changement stratégique majeur sur deux, n’atteindra pas les objectifs visés, dans les budgets fixés et le temps imparti. (Bareil, C. 2008) L’expérience du changement Richardson Conseillers en Gestion

10 Les causes connues de l’échec de la mise en place du changement
Faible capacité organisationnelle à mettre en œuvre le changement; Leadership ambivalent, absence de confiance envers la gestion; Manque de légitimité à l’endroit du changement; Réseaux de communication insuffisants; Inertie organisationnelle causée par la culture et la structure; Les facteurs personnels tels que l’intolérance à l’ambiguïté, la crainte de l’inconnu, la perte de contrôle, etc. Les causes connues de l’échec de la mise en place du changement Richardson Conseillers en Gestion

11 Qu’est-ce que la résistance au changement?
Traditionnellement la résistance au changement est perçue comme : l’expression implicite ou explicite de réactions négatives ou défensives face au changement ou à l’acquisition de nouvelles compétences. (Bareil, C et Savoie, A., 1999) La résistance est perçue comme une réaction à la perte de ce qui est acquis et satisfaisant : perte de sécurité, pouvoir, responsabilités, relations sociales, proximité du travail, de compétences, etc. (Scott et Jaffe 1992) Les résistances se manifestent dès que le processus de changement s’amorce et persistent parfois durant tout le processus et même après la mise en œuvre. (Selon Collerette, Delisle et Perron, 1997) Qu’est-ce que la résistance au changement? Richardson Conseillers en Gestion

12 Qu’est-ce que la résistance au changement
Selon Bareil (2008) « Il existe une tension chez l’humain entre le désir de changer et son besoin de sécurité. » La résistance au changement peut se manifester par des comportements observables, actifs ou passifs, individuels ou collectifs qui entravent le processus de changement. (Bareil, C. 2014) Qu’est-ce que la résistance au changement Richardson Conseillers en Gestion

13 Manifestations de résistance au changement
Individuelle Collective Refus d’exécuter une tache Refus de suivre la formation Critique immédiate Insubordination Indifférence Lenteur Oublie de nouvelles responsabilités Absentéisme Grève Plainte Conflit Grief Blocage d’information, d’une décision Rumeurs Taux de roulement élevé (Bareil, C. 2014) Manifestations de résistance au changement Richardson Conseillers en Gestion

14 Le modèle des sept phases de préoccupation
Au-delà de la notion de résistance, d’autres cadres théoriques peuvent être utilisés pour étudier les réactions des individus lors d’une période de changement. Influencée par la théorie des phases de préoccupations développées par Hall, George et Rutherford (1986) Céline Bareil a validé et adapté le modèle pour le rendre plus universel. Cette approche permet d’aborder directement le vécu du destinataire en période de changement. Le modèle des sept phases de préoccupation Richardson Conseillers en Gestion

15 Les sept phases de préoccupation
Une préoccupation est une inquiétude, qui soulève chez le destinataire des questions sur lesquelles il aimerait avoir un éclaircissement ou des éléments de réponse. (Bareil, C. 2014) L’intensité d’une préoccupation est fonction de l’importance qu’on accorde au sujet. Ces préoccupations évoluent et se modifient dans le temps. L’évolution de l’intensité et de la nature des préoccupations se reflète dans le succès de l’adoption du changement. Les sept phases de préoccupation Richardson Conseillers en Gestion

16 Votre préoccupation dominante
Exercice; Prendre le temps de lire ce bref article. Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus actuellement par rapport au changement proposé par le ministre de l’Éducation? Votre préoccupation dominante Richardson Conseillers en Gestion

17 Les sept phases de la préoccupation
Phase 1. « Je ne crois pas que ce changement me concerne » Aucune préoccupation Phase 2. « Je ne sais pas ce qui va m’arriver... Je suis inquiet » Préoccupations centrées sur le destinataire Phase 3. Est-ce que ce changement est sérieux! Est-ce vraiment nécessaire ? Comment serons-nous affectés par ces changements ? Préoccupations centrées sur l’organisation Phase 4. Serons-nous capables de mettre ce changement en place ? Comment fait-on pour réaliser cet objectif ? Qui doit intervenir ? Préoccupations centrées sur le changement Les sept phases de la préoccupation Richardson Conseillers en Gestion

18 Les sept phases de la préoccupation
Phase 5. Est-ce que je vais être capable …est-ce que je serai formé ? Préoccupations centrées sur l’expérimentation Phase 6. On devrait se réunir plus souvent ! Préoccupations centrées sur la collaboration Phase 7. Qu’est-ce qu’on peut faire de mieux ? Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement Les sept phases de la préoccupation Richardson Conseillers en Gestion

19 Les postulats inhérents à la gestion du changement

20 L’organisation est transformée lorsque les individus ont mis en place le changement anticipé.
Comprendre les préoccupations du destinataire est essentiel à la réussite du changement. Les actions du gestionnaire au quotidien sont essentielles au succès du changement. Le changement se déploie à l’intérieur d’un processus. Une fois la décision prise de changer, il convient de se préoccuper de la mise en œuvre des étapes nécessaires à l’appropriation du changement. Faciliter le changement est un effort impliquant plusieurs intervenants. Les postulats Richardson Conseillers en Gestion

21 Le gestionnaire un acteur indispensable
« Gérer, c’est créer la clarté. » F. Roy, Société Pierre Boucher Richardson Conseillers en Gestion

22 Le rôle du gestionnaire
Selon M.Visinand (2003) le supérieur immédiat du destinataire est l’intervenant le plus important pour favoriser le changement. Reconnaître et comprendre les préoccupations prédominantes des destinataires afin d’intervenir de façon appropriée, est une compétence importante et indispensable pour le gestionnaire. Le rôle du gestionnaire Richardson Conseillers en Gestion

23 Qu’est-ce qui vous préoccupe actuellement par rapport au changement (nommer le changement)?
La question gagnante Richardson Conseillers en Gestion

24 LES CONDITIONS GAGNANTES
La présence d’une relation de confiance; Une gestion participative qui recourt à la consultation; Le gestionnaire doit faire preuve d’écoute active et être sensible à ses propres préoccupations; Le gestionnaire doit être disponible émotionnellement et physiquement; La question gagnante exige un suivi et des réponses; Le gestionnaire doit savoir communiquer avec son entourage. LES CONDITIONS GAGNANTES Richardson Conseillers en Gestion

25 1. Identifiez le ou les groupes des destinataires du changement.
2. Identifiez la phase de préoccupation appropriée pour chacun des groupes. 3. Quelles sont les interventions les plus pertinentes pour répondre de façon ciblée aux préoccupations soulevées ? Que faire, si vous êtes le directeur général ? Quelles sont les stratégies, les interventions à favoriser auprès des différentes instances ? Étude de cas Richardson Conseillers en Gestion

26 Selon Visinand (2003) et publié dans C. Bareil (2014)
Les stratégies et les interventions attendues du gestionnaire selon les phases de préoccupation Selon Visinand (2003) et publié dans C. Bareil (2014)

27 Les défis pour le gestionnaire.
Phase1 Entretenir l’idée du changement et répéter le message. Démontrer comment le changement sera utile dans son quotidien. Phase 2 Parler du changement en général et préciser les impacts directes sur les destinataires. Discuter les nouvelles fonctions et de ses responsabilités. Phase 3 Expliquer le pourquoi du changement et les résultats attendus. Faire intervenir d’autres membres crédibles comme le directeur général, les ressources humaine, etc. Les défis pour le gestionnaire. Richardson Conseillers en Gestion

28 Les défis pour le gestionnaire
Phase 4 Informer et faire participer le destinataire à l’élaboration de la mise en œuvre du changement. Phase 5 Apaiser et allouer le temps nécessaire au destinataire afin qu’il développe de nouvelles compétences. Gérer le transfert des compétences, la formation. Phase 6 Favoriser l’entraide, le partage des expériences entre les services. Phase 7 Le destinataire cherche à s’améliorer et à trouver de nouveaux défis. Les défis pour le gestionnaire Richardson Conseillers en Gestion

29 Le gestionnaire joue un rôle important auprès de ses employés et surtout pendant le processus de changement. Toutefois, ce n’est que grâce au destinataire et à sa volonté de s’approprier le changement, de mettre en place de nouveaux comportements et de faire de nouveaux apprentissages que le changement connaîtra le succès. Bareil, C. 2014 Richardson Conseillers en Gestion

30 Remerciements M. Jacky Tremblay pour sa disponibilité et des discussions stimulantes. Centre de Formation Professionnel de Marie Rolet de la CSDD. Merci ! Richardson Conseillers en Gestion

31 Bareil, C. « Démystifier la résistance au changement: questions, constats et implications sur l’expérience du changement ». Télescope, automne 2008, p Bareil, C. Gérer le volet humain du changement. Éditions Transcontinentales, 9e éd, 2014. Bareil, C. et Savoie, A. « Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel ». Gestion, volume 24, no.3, automne 1999, p Bridges, W.  Managing Transitions. Addison-Wesley Publ. Company, MA, 1991. Collerette,P., Lauzier, M et Schneider, R. Le pilotage du changement. Presses de l’Université du Québec, 2e éd., 2013. Visnand, M. « Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel ». Mémoire de maîtrise, Montréal, HEC, 2003, 147p. Bibliographie Richardson Conseillers en Gestion