MANAGEMENT D’EQUIPE ET LEADERSHIP

Présentation au sujet: "MANAGEMENT D’EQUIPE ET LEADERSHIP"— Transcription de la présentation:

1 MANAGEMENT D’EQUIPE ET LEADERSHIP

2 Définitions Manager Management
= organiser, diriger une affaire, un service (le petit Larousse Illustré 2007) Management (nom masculin, mot anglais, to manage, diriger) = ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise « Le management n’est ni une science, ni un art. Il s’agit d’un ensemble de méthodes et de comportements. Si les méthodes peuvent évidemment s’acquérir dans les livres ou sur le terrain, le problème de l’acquisition des comportements les plus adéquats, voire les plus éthiques, est autrement plus complexe. » Julien CHARLIER, école de formation EPM (Entreprise, Perfectionnement, Management)

3 Méthode n.f. (latin methodus)
Démarche rationnelle de l’esprit pour arriver à la connaissance ou à la démonstration d’une vérité. Manière ordonnée de mener quelque chose. Ensemble ordonné de manière logique de principes, de règles, d’étapes permettant de parvenir à un résultat. Ensemble des règles qui permettent l’apprentissage d’une technique, d’une science. (le petit Larousse Illustré 2007)

4 Comportement n.m. (latin methodus)
Manière de se comporter, de se conduire ; ensemble des réactions d’un individu. Ensemble des réactions observables objectivement de quelqu’un qui agit en réponse aux stimulations d’origine interne ou externe. (le petit Larousse Illustré 2007)

5 Méthodes et comportements
Si l’acquisition des méthodes paraît relativement simple, le manager doit ajuster en permanence ses comportements en réponse aux exigences de situations différentes. La façon d’être, d’agir, de parler, de décider du (de la) chef face aux problèmes de gestion d’équipe renvoie à différents styles de comportements ou styles de management.

6 Le leadership = pouvoir de commandement conféré par l’institution à une personne pour diriger ses subordonnés qui doivent lui obéir. C’est le chef institutionnel (Pierre De Visscher, Université de Liège) Le leadership réunit 3 éléments : la vision : le leader est comme un pilote : il sait, mieux que les autres, non seulement où il veut aller mais où il faut aller. la confiance : le leader est celui qui sait communiquer sa confiance à son équipe. l’adhésion : le leader est celui qui parvient à obtenir l’adhésion active, intelligente et ardente de tous pour la réalisation des objectifs de l’entreprise. « Diriger demande de la passion » (Pierre Camerman, accompagnateur d’entreprises) « Le leader possède des caractéristiques et des exigences qu’aucune école ne pourra jamais lui enseigner » (Claude Desseille)

7 Les différents styles de leadership
Lewin, Lippitt et White définissent 3 styles de leadership : Le leadership autocratique : Le leader : exerce son autorité de façon directive : il ordonne, impose son point de vue, en tenant compte exclusivement de la production. Il planifie le travail dans les moindres détails, prend toutes les décisions et contrôle tous les résultats. Les décisions sont prises sans concertation et ne sont ni justifiées, ni explicitées. accorde plus d’importance au travail qu’au personnel. Il considère l’employé comme un outil de production paresseux et indifférent à ce qu’il fait et exige une obéissance absolue. Il reste à l’écart du groupe et n’intervient que pour canaliser le travail. Il entretient des relations inter- individuelles avec chaque membre de son équipe. utilise règlements, normes et procédures et n’hésite pas à recourir aux punitions lorsque cela s’avère nécessaire. Agent Le chef

8 Le leadership participatif :
suscite l’engagement véritable du personnel pour réaliser le travail, en créant un climat de confiance et en promouvant l’initiative. Il cherche à obtenir un rendement élevé en faisant participer tous les membres du groupe aux décisions concernant les objectifs à atteindre et les moyens d’y arriver. s’efforce d’impliquer tout le monde dans le processus de planification, d’organisation et de contrôle du travail. accorde autant d’importance au travail qu’au personnel. D’une façon générale, il fait confiance à chacun et lui confie des responsabilités à la mesure de ses possibilités.   Il encourage les relations de travail entre les membres de son équipe. Le chef Agent

9 Le leadership « laisser-faire » :
Le leader est spécialiste du non-engagement. Après avoir précisé les activités et leur évolution, il adopte un comportement passif , il ne juge ni n’évalue. Il retire les bénéfices du système dans lequel il vit sans s’impliquer réellement. Il ne sait pas diriger et ne se montre pas intéressé par sa fonction.   C’est le chef de : « faites ce que vous voulez », quelle que soit la situation. Son équipe fonctionne de façon chaotique: les agents travaillent seuls, ou par petits groupes sans directives précises.Son personnel le perçoit comme quelqu’un d’incohérent. Devant les résultats décevants, les remarques des autres services, ou des supérieurs hiérarchiques, il essaie par moment de reprendre son équipe en main. Mais il ne peut le faire que de manière agressive, abrupte, maladroite. De tels éclats périodiques durent peu et ne font qu’augmenter son rejet par ses agents puis de longs moments de chaos apparaissent. Agent Le chef

10 Variances des 3 styles classiques de management
Des 3 styles classiques (autocratique, participatif et laisser – faire), Blake et Mouton ont mis en évidence des variances : Le leadership social : Le leader social se situe à l’opposé de l’autocratique. Il considère le climat et l’ambiance comme prioritaires, se désintéresse de tout ce qui concerne la production et le rendement et tient avant tout à maintenir de bonnes relations à l’intérieur de son équipe. Il s’occupe donc avant tout à éviter les conflits, exerce peu de contrôle, ne blâme jamais et laisse les agents se diriger eux-mêmes tout en les félicitant souvent. Le leadership « pour les compromis » : C’est un style intermédiaire, une variance du laisser-faire qui fonctionne sur la recherche permanente des compromis plus ou moins satisfaisants entre les besoins de l’organisation et ceux des agents. Il cherche un rendement « convenable » et, pour cela, cherche à convaincre et à motiver plutôt qu’à diriger : raisonnable dans les exercices de sa fonction et attentif aux sentiments de son équipe, il obtient un résultat adéquat, sans plus.

11 Programme sur le modèle d’autorité (Black et Mouton)
Black et Mouton ont construit un questionnaire à réponse à choix multiples qui leur a permis de classifier les cadres en fonction de leur mode de management. Cette classification se fait selon 2 axes : un axe indiquant la prise en compte de la dimension relationnelle dans l'équipe, un autre axe pour la prise en compte des impératifs de production. On ne peut pas dire que les gens sont centrés sur la production ou sur la satisfaction des gens. Mais il y a une combinaison des deux. La grille de Black et Mouton permet de définir 5 styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). 1, 9 "gentil organisateur" = chef uniquement préoccupé par le climat et les bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production. 5, 5 "opportuniste-pragmatique" = cadre modéré, négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production. 1, 1 "retrait" = cadre qui ne tient compte ni du personnel, ni de la production, n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence. 9, 9 "esprit d'équipe" = développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées. 9,1 "boulot-boulot" = exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximum l'incidence des facteurs humains. NB : Le programme de formation de Black et Mouton vise à amener les cadres à atteindre la position 9,9.

12 Le leadership transactionnel :
Le chef précise à son personnel ou à son équipe ses priorités et ses attentes. Il obtient l’accord de l’équipe ou de l’agent sur les attentes formulées sous forme d’objectifs : savoir en x jours, (espace de négociation) placer un KT de perfusion selon la procédure. Il évalue l’atteinte de l’objectif fixé de commun accord avec l’équipe ou avec l’agent. Selon le résultat de l’évaluation, le chef récompense ou sanctionne. Il établit un lien très étroit entre performance et récompenses. Chacun est traité en fonction de ce qu’il mérite. Il évite les situations à risques, privilégie le statu quo et le contrôle. Il accorde une attention particulière aux contraintes de temps et à l’efficience. Le leadership transformationnel : Le chef expose, précise à l’équipe ses objectifs et leurs raisons, dans un large espace de communication et de négociation qui intègre plusieurs points de vue. Il s’implique solidairement avec l’équipe, pour atteindre les objectifs fixés de commun accord. A l’issu de l’évaluation, il félicite pour le travail bien fait, et pointe de façon constructive avec l’agent, ses faiblesses, lui assigne des projets particuliers qui augmentent la confiance en soi ou qui utilisent ses talents personnels. Il est convaincu de ce qu’il prône et se déploie à convaincre son personnel du bien fondé de ses idées par des raisonnements logiques. Il possède et développe ses qualités de communication. Il traduit dans ses actes ce qu’il prône. Cela lui permet d’accroître sa crédibilité et d’avoir la confiance de son équipe. Il se remet en question et revoit au besoin ses positions. Il insuffle aux agents ce même état d’esprit critique. Il provoque la réflexion de l’équipe par des questionnements, analyses, etc., sur la pertinence des habitudes, les règles de fonctionnement, l’organisation du travail, etc. Il incite son équipe à partager les mêmes valeurs et croyances et à poser un regard critique sur le bien fondé de celles-ci et sur celles de l’entreprise. Il fait de la fidélisation de son équipe, un objectif personnel, par la recherche du meilleur équilibre possible entre le travail et le bien-être des agents, afin de tendre vers la réalisation d’une mission commune.

13 Analyse comparée des résultats des 3 styles classiques de management (autocratique, participatif, laisser-faire) a) Au point de vue du rendement : Pas de différence en terme de productivité et d’efficacité entre le modèle participatif et autocratique. b) Au point de vue du climat dans les équipes : Agressivité : plus de manifestations agressives en style participatif. En passant du régime autocratique au régime participatif, cette agressivité se manifeste fort. Collaboration : dans le modèle participatif, il y a plus de collaboration et de relations informelles entre les gens. Le climat social est meilleur. Le régime participatif donne plus de satisfaction aux gens. Forte agressivité en régime autocratique lorsque le chef s’en va. Possibilité d’agressivité ouverte et latente. En régime autocratique, il n y a pas de relations informelles entre les personnes, il est propice au chacun pour soi. On constate juste des relations particulières entre certains membres. Il y a l’esprit de corporatisme : un membre essaie de devenir petit chef. Le climat social est souvent tendu. Le modèle du laisser–faire est le style le moins efficace tant sur le plan de la production qu’au niveau de la dimension humaine. C’est le modèle qui donne le moins de satisfaction.

14

15 Que conclure ? Si des travaux de recherche semblent confirmer que les unités les plus productives d’une organisation avaient effectivement des leaders qui accordaient autant d’importance à la production qu’à la dimension humaine, il semble néanmoins que le relation entre la productivité et le style de leadership ne soit pas établie de manière très ferme. Pour parvenir à concilier ces résultats apparemment contradictoires, les auteurs sont convenus de faire intervenir la variable « situation » : Le leadership doit avant tout être approprié à chaque situation. Le style de leadership doit donc être adapté en fonction de la situation. « Il est impossible de définir la manière simple et univoque de comment diriger ou mener des personnes ». (Pierre Camerman) En conclusion, le meilleur leader serait celui qui sait et peut adapter son style à la situation.

16 MOTIVER SON EQUIPE

17 La motivation La motivation est directement liée au désir de l’être humain de satisfaire ses besoins, c’est ce qui le pousse à agir. Quand un besoin est satisfait, il arrête d’être une source ou un facteur de motivation. Par contre, lorsqu’un besoin que la personne ressent comme fort important est gravement insatisfait, il prend toute la place et fait oublier tous les autres besoins Par exemple, la personne qui a très faim ne pense qu’à ça. Nos besoins insatisfaits constituent donc la base de notre motivation, tant dans la vie privée que dans le travail, à cause de la tension qu’ils provoquent en nous.

18 Les théories de la motivation
1. Théories de contenu : centrées sur le quoi offrir aux gens pour les motiver. Elles s’intéressent aux moyens d’agir sur la motivation des gens en comblant les besoins qu’ils cherchent à satisfaire. - théorie de la hiérarchie des besoins - théorie des 2 facteurs dans la motivation  2. Théories de processus : centrées sur le comment. Elles portent sur les processus cognitifs qui amènent les gens à poser tel ou tel choix dans leur milieu de travail. - processus fondamental de la motivation

19 La théorie de la hiérarchisation des besoins
Le psychologue Abraham MASLOW hiérarchise nos besoins fondamentaux et les classe en 5 catégories, sous la forme d’une pyramide. 1- Les besoins physiologiques, 2- Les besoins de sécurité,  3- Les besoins d’appartenance et d’amour , 4- Les besoins d’estime,  a- Estime de soi par soi, b- Estime de soi par les autres, 5- Les besoins d’actualisation (accomplissement personnel). Selon cette théorie, Plus on monte de niveau, et plus la motivation est importante. Mais on ne peut atteindre les niveaux supérieurs, que si les besoins plus primaires sont satisfaits. Ces besoins ont une structure multidimensionnelle, c'est-à-dire que d'un sujet à un autre, le « niveau de satisfaction des besoins » n'est pas le même.

20 Accomplissement personnel
Pyramide des besoins Accomplissement personnel Estime de soi Estime des autres Amour, appartenance Sécurité Physiologique MOTIVATION

21 La théorie des 2 facteurs dans la motivation
(Frederick HERZBERG) Expérience menée auprès de 200 ingénieurs et comptables de plusieurs entreprises. Résultats Facteurs presque toujours associés à de la satisfaction et presque jamais à de l’insatisfaction = la réalisation et l’accomplissement d’une chose difficile, la considération ou la reconnaissance reçue des autres à la suite d’un effort ou d’un succès, le travail lui même, la responsabilité associée au poste qu’on détient, l’avancement vers un poste supérieur, la croissance personnelle. Facteurs presque toujours associés à de l’insatisfaction et presque jamais à de la satisfaction = les politiques, gestion et procédures de l’organisation, la supervision reçue, le salaire, les relations avec le chef et les collègues, les conditions de travail.

22 Conclusions L’inverse de l’insatisfaction ou de la satisfaction est une sorte de point neutre (absence d’insatisfaction ou de satisfaction), Les facteurs qui causent la satisfaction ne sont pas les mêmes que ceux qui causent l’insatisfaction, Les facteurs de motivation (ou moteurs) sont reliés surtout au contenu de la tâche,  Les facteurs d’hygiène (ou de maintenance) sont reliés surtout au contexte dans lequel s’accomplit la tâche, Lorsque le contexte est convenable, les employés cessent tout simplement de s’en plaindre (ni satisfaits, ni insatisfaits). C’est pourquoi les facteurs reliés au contexte sont appelés facteurs d’hygiène : ils empêchent l’insatisfaction (ne donnent pas la satisfaction) (cfr hygiène personnelle qui ne donne pas la santé mais empêche d’être malade). Si on veut que les employés passent de la simple neutralité ou absence d’insatisfaction à un niveau élevé de satisfaction et de motivation, il faut, dès que le contexte est adéquat, mettre l’accent sur le contenu des tâches et donc sur les facteurs de motivation.

23

24 Le processus fondamental de la motivation
6) TENSION REDUITE 4) OBJECTIF ATTEINT 5) BESOIN SATISFAIT 1 ) INSATISFAIT 3 ACTION VERS UN OB JECTIF 2 ) TENSION

25 - L’objet du travail ou du projet,
- L’autonomie, - L’équité, - Aménager des situations qui favorisent la libération de la parole, - L’écoute active, - La création d’un climat de confiance, - Mener à terme tout travail commencé, - Fêter les succès, - Donner systématiquement des renforcements positifs aux comportements souhaités : « tout comportement qui est suivi par une conséquence heureuse aura tendance à être répété ». Le comportement est donc perçu comme une fonction de ses conséquences.