LE DEVELOPPEMENT DURABLE EN PRATIQUE

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1 LE DEVELOPPEMENT DURABLE EN PRATIQUE
Mastère Responsable des Ressources Humaines de Capitolis LE DEVELOPPEMENT DURABLE EN PRATIQUE Stéphane MATHIEU, Responsable Action Régionale AFAQ AFNOR Toulouse, le 16 mars 2006

2 POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A L’ORIGINE ?
Un besoin de crédibiliser les démarches Construire une vision commune pour les entreprises De nombreuses initiatives à travers le monde Se positionner sur la scène internationale à l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation)  élaboration de l’ISO pour 2008 De nombreuses initiatives et de réflexions quant à la prise en compte du développement durable dans les entreprises ont vues le jour, et ce partout dans le monde. Afnor, de part sa mission d’aide aux acteurs socio-économiques dans l’élaboration de référentiels dont ils ont besoin pour leur développement stratégique et commercial, avait la légitimité pour créer un groupe de travail « entreprises et développement durable». Cette démarche d’Afnor avait également pour but de positionner les travaux français sur la scène internationale à l’ISO, comme cela a été précédemment le cas pour la norme de management environnemental ISO

3 SD : objectifs Prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise Favorise une prise de conscience de l’entreprise (aide à la réflexion) Propose une méthode facilitant des choix stratégiques (aide à l’analyse / la décision) Fournit des éléments plus opérationnels à intégrer dans le système de management (aide au déploiement) FD X Le groupe de travail a abouti en mai 2003 à la publication d’un document : le FD X plus couramment appelé le SD 21000, développement durable – responsabilité sociétale des entreprises. C’est un guide de recommandations pour la prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise. Notons que le SD n’est pas un référentiel destiné à la certification. En effet, concernant le développement durable, les membres de la commission sont favorables à des démarches d’auto-évaluation. Le guide SD 21OOO est constitué de 3 parties : (Il est important de préciser que la structure initiale a évolué suite aux commentaires reçus lors de la consultation.) -          La première partie (chapitre1 à 3) vise à aider, dans leur réflexion initiale, des directions d’entreprises souhaitant se lancer dans la démarche. Il pose des bases communes de vocabulaire et souligne également les difficultés et nécessaires évolutions de l’entreprise pour mener à bien cette démarche volontaire. -          La seconde partie constitue l’approche stratégique, en proposant des recommandations pour déterminer les enjeux. C’est dans ce chapitre que se trouvent l’originalité et la force de ce document. La majeure partie des initiatives ayant vues le jour, comme le projet japonais, les projets australiens…. n’intègrent pas le développement durable à ce niveau de réflexion stratégique. -          La dernière partie du SD fournit des éléments plus opérationnels de mise en œuvre, à intégrer dans le système de management de l’entreprise. Mise en avant du SD dans la SNDD Ce n’est pas un référentiel destiné à la certification

4 SD 21000 « entreprises » : APPROCHE ET STRUCTURE
Approche stratégique (Ch 4.) Identifier les enjeux portés par les parties intéressées Identifier les autres facteurs Identifier les parties intéressées et leurs attentes Etat des lieux, analyse du marché Déterminer les enjeux significatifs Responsabilité de la direction Planification Et déploiement Reporting et Amélioration continue Mise en œuvre (Ch 5.)  « La voix des parties intéressés dans l’entreprise »

5 (Intéressées à la décision, à l'objectif ou au problème)
Pour PRODUIRE un Développement Durable :  quand elle prend des décisions,  quand elle cherche à atteindre des résultats  ou à résoudre des problèmes l'entreprise doit INTEGRER : - les attentes des parties intéressées - les apports des parties intéressées (Intéressées à la décision, à l'objectif ou au problème)

6 Qu'est-ce qu'une PARTIE INTERESSEE
Individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté, directement ou indirectement, dans le court terme comme dans le long terme, par les stratégies, les actions, les messages (et leurs conséquences), que l'entreprise met en œuvre pour atteindre ses objectifs Source : SD 21000

7 PARTIES INTERESSEES ENTREPRISE Satisfaction Ressources La satisfaction des parties intéressées est un facteur d'efficacité majeur pour l'entreprise

8 Économique Environnement Social
Économique Environnement Social Actionnaires et « propriétaires » Résultats financiers Ethique, maîtrise des risques. Anticipation et transparence Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise Pouvoirs publics Contribution à la richesse nationale et locale Respect réglementation Respect réglementation en matière de droit du travail Financiers/Banque Pérennité économique, besoin en fonds de roulement Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts Assureurs Charges de réparation Maîtrise risques Accidents du travail y compris des sous-traitants Employés et syndicats Equité sociale, rémunération Respect de l’environnement local Motivation, consultation interne, formation, développement employabilité Clients Garantie, qualité Consommation de ressources Ethique, commerce équitable

9 Morceaux choisis RECOMMANDATIONS
ü Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes) qui sont ou peuvent être affectées par les activités de l’entreprise (processus, sous-traitance, produits et services) ü Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées ; ü Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) les performances de l’entreprise (analyse risques/opportunités) ; ü Estimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces parties intéressées ; ü … Morceaux choisis

10 Morceaux choisis RECOMMANDATIONS
ü Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de l’entreprise avec les sensibilités nouvelles et évolutions culturelles des parties intéressées les plus significatives, ü Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les règles de bonne conduite ; ü Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d’une part, des ressources et compétences de l’entreprise et d’autre part, des facteurs et acteurs pouvant avoir le plus d’impact sur les performances de l’entreprise ; ü Développer des relations de partenariats avec les parties intéressées prêtes à coopérer ; Morceaux choisis

11 Les expérimentations du SD 21000
NORD-PAS-DE-CALAIS PICARDIE HAUTE- NORMANDIE BASSE- LORRAINE ALSACE NORMANDIE ÎLE-DE-FRANCE CHAMPAGNE- BRETAGNE ARDENNE PAYS DE LA LOIRE CENTRE FRANCHE- BOURGOGNE COMTÉ POITOU- CHARENTES LIMOUSIN RHÔNE- ALPES AUVERGNE AQUITAINE LANQUEDOC- PROVENCE-ALPES- MIDI-PYRÉNÉES ROUSSILLON CÔTE D'AZUR

12 ARTICULATION DES OUTILS
Performance, ouverture, culture DD Mettre en oeuvre   "AGIR" Accompagnement & Club DD Autoévaluation DD « collective » Consensus Le DD et mon entreprise : Quel enjeu global ?  "SE POSITIONNER" Qu'est-ce que c'est ? "DECOUVRIR"    Prédiagnostic DD « individuel » Guide pratique du DD Atelier 3D Temps

13 ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE
Suite aux expérimentations du Guide AFNOR SD menées depuis 2003 dans des entreprises de taille et secteurs très variés avec différents partenaires régionaux, AFNOR en étroite collaboration avec l’École des Mines de Saint-Étienne a retenu 5 grandes familles d’enjeux. Respect de l'environnement Équité sociale Efficacité économique Gouvernance et pratiques managériales Enjeux transversaux du développement durable Performance économique Responsabilité sociale Responsabilité environnementale

14 5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX
Gouvernance et pratiques managériales Enjeux transversaux de développement durable Enjeux de performance économique Enjeux de responsabilité sociale Enjeux de responsabilité environnementale Respect de l'environnement Équité sociale Efficacité économique Enjeux de développement durable transversaux 11 – Produits / éco-socio-conception 12 – Politique d’achat 13 – Gestion et prévention des risques 14 – Stockage 15 – Transport des salariés Enjeux de responsabilité sociétale 21 – Travail : Conditions générales et ambiance 22 – Équité 23 – Emploi, compétences, formation 24 – Hygiène, santé, sécurité 25 – Intégration territoriale de l’entreprise et gestion des externalités Gouvernance et pratiques managériales 1 – Engagement de la direction, 2 – Stratégie , politique et objectifs 3 – Système de management 4 – Organisation et responsabilités 5 – Participation , implication et motivation du personnel 6 – Communication interne 7 – Communication externe 8 – Veille réglementaire 9 – Prise en compte d’autres facteurs 10 – Identification des PI Enjeux de performance économique 17 – Production et politique de tarification 16 – Relations commerciales 18 – Coûts - investissements 19 – Rentabilité et partage de la valeur ajoutée 20 – Contrôles et pérennité Enjeux de responsabilité environnementale 26 - L’eau : consommation 27 - L’eau : pollution 28 - L’énergie : Consommation, substitution 29 - L'air : Pollution et gaz à effet de serre 30 - Les déchets 31 - Les sols : gestion et pollution 32 - La biodiversité 33 - Bruit et odeurs : pollutions internes et externes 34 – Transports et logistique

15 HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple)
IMPORTANCE EXEMPLE 25  21 23 22   24 PERFORMANCE    REAGIR Notion d’urgence et de gravité. Notion de court terme AGIR Planification pertinente à établir Soit l’enjeu est en marge de l’activité de l’entreprise et éventuellement non applicable, soit la performance doit être entretenue dans le temps A SURVEILLER

16 A3D : RETOURS D’EXPERIENCES

17 POUR ALLER PLUS LOIN – GUIDE PRATIQUE DU DD
Les 34 enjeux décryptés dans le détail Les bonnes questions à se poser Les meilleures pratiques managériales et techniques La découverte des parties intéressées L’outil de prédiagnostic

18 POUR ALLER PLUS LOIN – PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL
Approche simple, courte (1/2 j) et individuelle (*) : le Dirigeant Analyse complète des 34 enjeux du DD Ebauche d’un premier profil de performance : « 1 million de Pixels » Travail sur les parties intéressées IMPORTANCE CONTACTER D’URGENCE  FORT CONTACTER ENTRETENIR  MOYEN. ACTEURS NON INFLUENTS  FAIBLE RELATIONS NON PREPONDERANTES (*) autoporteur ou accompagné (par ex CCI)  FAIBLE  MOYEN.  FORTE RELATION

19 POUR ALLER PLUS LOIN – AUTOEVALUATION
Approche approfondie (2 j), consensuelle et collective : l’équipe dirigeante Analyse fine (« 6 millions de Pixels ») en intégrant toutes les corrélations entre les enjeux et les parties intéressées Détermination des enjeux significatifs Aide à la détermination d’une vision, d’une politique, et d’un plan d’action

20 3 catégories de parties intéressées
Selon l’importance et le niveau de relation Cabinets de conseil, instituts de recherche, syndicats, DRIRE, utilisateurs et SDIS + Organismes de l’État et entreprises de même activités Les incontournables Les parties intéressées « support » Trois groupes d’importance: les 4 très importantes, puis le reste du groupe de tête. Et un un groupe moins important, avec notamment la DGCCRF. Trois groupes de relations: groupe 1: importance et relation niveaux élevés, groupe central: importance moyenne, bon niveau de relation: relations soignées: précaution. Et enfin, un groupe où les relations doivent être bonnes mais pas dans le même sens que le groupe: tendance observées sur l’analyse en composante principales Les « inconnues »

21 Les orientations résultant du diagnostic: Réagir, Agir…non prioritaire
des enjeux très importants sur lesquels il faut agir, même si l’entreprise est moyenne système de management engagement de la direction des enjeux importants sur lesquels elle est faible politique d’achat communication externe En Réagir, Toujours prioritaires En Agir, car axes de progrès des enjeux où les entreprises sont faibles mais qui sont considérés comme peu importants: biodiversité, transport des salariés, gestion des externalités. Long terme Non prioritaires

22 VOUS REMERCIANT DE VOTRE ATTENTION
«  La vie collective n’est possible dans la durée que si chacun s’en considère responsable  » PLATON