Table d’échanges DPI - RPGTI

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1 Table d’échanges DPI - RPGTI
Évolution des processus et pratiques d’acquisition en services professionnels TI et Impacts potentiels sur les projets TI gouvernementaux et sur l’industrie TI Québec, nn décembre 2012

2 Agenda de la rencontre Introduction
Contexte et objectifs de la rencontre pour les deux parties Processus d’acquisition et de livraison (services professionnels TI) Constatations et impacts en regard du mode de fonctionnement gouvernemental actuel Échanges sur les pistes d’amélioration à envisager et plan d’action

3 Introduction Le DPI et le RPGTI poursuivent le même objectif d’affaires, soit la réussite des projets Affaires et TI menés au Gouvernement du Québec La création de la Table d’échanges DPI –RPGTI est le moyen par excellence pour identifier des points perfectibles et convenir des pistes de solution Toile de fond relativement aux contrats en TI Le DPI est en recherche constante d’améliorer les façons de faire, et le SCT dicte les grandes lignes en matière d’acquisition de biens et services au sein de l’appareil gouvernemental québécois Les responsables de projets au GQ veulent livrer de la qualité, à temps, selon les budgets alloués et dans le respect de la portée convenue Beaucoup de projets ont été réalisés avec succès avec la participation de firmes de services conseils Les firmes veulent être de (vrais) partenaires du GQ, incluant le partage des risques (gains, pertes) La gestion des perceptions est très importante Caractéristiques majeures des grands projets: multi-intervenants, niveau de complexité croissant, visibilité incontournable Plusieurs forces sont en présence: DPI, dirigeants gouvernementaux des TI, SSMP Le RPGTI souhaite intervenir en mode proactif

4 Processus d’acquisition et de livraison
Constatations et impacts en regard des pratiques gouvernementales actuelles Constatation # 1 Impacts Des AO sont lancés avec des envergures (efforts et budgets) insuffisants en regard des réels besoins des M/O afin de respecter les contraintes administratives ou budgétaires. Les critères et/ou la portée ne sont pas toujours en ligne avec les métriques des dossiers d’affaires présentés. Inadéquation des budgets d’acquisition en rapport à la portée des travaux à réaliser. On se place d’entrée de jeu à risque de mésententes avec le fournisseur qui sera retenu. Discussions contractuelles en nombre croissant au détriment du focus sur la réalisation du projet. Situation qui donne souvent une mauvaise impression quant à la performance des projets, du moins en apparence (le projet présenté « officiellement » à un coût X, alors que son coût estimé réel est Y, est finalement réalisé au coût Y après plusieurs devis ou ajouts, Y étant bien sûr plus élevé que X).

5 Processus d’acquisition et de livraison
Constatations et impacts en regard des pratiques gouvernementales actuelles Constatation # 2 Impacts Implication plus importante et fréquente des secteurs des acquisitions (ressources matérielles) dans la détermination des critères de sélection. Confusion entre le rôle de « gardien » des processus d’acquisition (respect des règles) qui doit revenir au secteur des acquisitions et le rôle de spécialiste du contenu (détermination des moyens requis pour atteindre les résultats visés) qui doit revenir au donneur d’ouvrage. Déséquilibre entre les responsabilités du donneur d’ordres (client réel) et celles des secteurs des acquisitions. Baisse des standards en termes de qualité et d’expertise de ressources (pression à la baisse sur les critères exercée par les secteurs des acquisitions). Inadéquation des ressources face aux besoins réels. Augmentation des risques de réalisation des projets.

6 Processus d’acquisition et de livraison
Constatations et impacts en regard des pratiques gouvernementales actuelles Constatation # 3 Impacts Inadéquation entre le besoin d’affaires et le facteur K spécifié (importance accordée à la qualité recherchée) Directives portant sur l’utilisation du facteur K ne sont pas cohérentes ou homogènes d’un M/O à l‘autre. La reconnaissance de la mesure de la qualité (facteur K) ne semble pas la même d’un M/O à l’autre, ni entre les donneurs d’ordres et les directions des acquisitions (certains endroits ont des directives à l’effet que le facteur K ne peut jamais être autre que 15) Le levier du facteur K portant sur l’importance accordée à la qualité, par rapport au prix, est actuellement sous utilisé. Cela favorise l’éclosion de créativité client dans le souci d’atteindre les résultats escomptés.

7 Processus d’acquisition et de livraison
Constatations et impacts en regard des pratiques gouvernementales actuelles Constatation # 4 Impacts Les processus d’acquisition sont principalement orientés sur le placement de ressources. Emphase sur la qualification des ressources et très peu sur la qualité des firmes. Diminue le niveau d’imputabilité et de responsabilisation des firmes à l’égard des projets et du choix des moyens dans la réalisation des projets. Notion de partenaire d’affaires entre les firmes et les clients gouvernementaux est, à toutes fins pratiques, absente. Diminue l’incitation aux firmes à se conformer aux standards internationaux, tel que la norme ISO (dévalorisation des meilleurs standards) Perte de l’équilibre entre expertise des firmes et expertise des ressources. Peu de continuité au niveau de l’expertise (les ressources changent au gré des fins de mandats individuels), d’où augmentation du risque. On demande souvent au fournisseur retenu de prendre certains pigistes ou ressources d’autres fournisseurs dans son contrat.

8 Processus d’acquisition et de livraison
Constatations et impacts en regard des pratiques gouvernementales actuelles Constatation # 5 Impacts La volonté résolue d’avoir plus d’un soumissionnaire qualifié. La peur d’avoir à justifier la qualification d’un seul fournisseur ou la non-qualification d’un autre fournisseur. Le peu d’encouragement des gestionnaires à justifier la non qualification de firmes. Baisse du niveau des critères dans les AO en termes d’expertise des ressources recherchées. Acceptation d’offres avec une qualité moindre voire questionnable. Phénomène qui ouvre la porte à soumissionner même si une firme ne rencontre pas toutes les exigences. Diminue la crédibilité à l’égard des processus d’acquisition. Crainte d’avoir à reprendre le processus d’acquisition et engendrer des délais pour le début de la réalisation du projet s’il n’y a qu’une seule firme retenue. Augmente le niveau de risque des projets (qualité, portée, échéanciers, coûts).

9 Processus d’acquisition et de livraison
Constatations et impacts en regard des pratiques gouvernementales actuelles Constatation # 6 Impacts On procède de plus en plus par des appels d’offres permanentes (avec ou sans prix, à tarif horaire, à interventions forfaitaires). Cet usage est en forte croissance depuis quelques années. Prix soumis ridiculement bas sous la présomption qu’une négociation sera possible une fois le mandat gagné. Demandes d’interventions analysées dans un esprit de négociation possible (complexité à la hausse, fusion de demandes, refus de certaines demandes) pour palier au prix soumis et pour utiliser des ressources plus qualifiées. Gestionnaires souvent contraints par les cadres contractuels/tarifaires qui ne répondent pas à leurs besoins. Gestionnaires tentent de toutes sortes de façons d’obtenir tout de même le niveau de service dont ils ont besoin. En contradiction avec la volonté d’avoir une meilleure reddition de comptes et une plus grande responsabilisation des gestionnaires gouvernementaux (car on n’encourage pas à « faire les devoirs » au préalable).

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Constatations et impacts en regard des pratiques gouvernementales actuelles Ensemble des constatations Impacts Les phénomènes peuvent se résumer à ceci: La recherche du plus bas prix soumis et l’acceptation de l'offre la plus basse conforme alors que des compromis ont été faits sur le niveau de qualité / qualifications désirables Des contrats sont accordés à des fournisseurs dont l’offre de prix défie toute logique en regard des estimations faites par les M/O. contrats liés à de grands projets de réalisation contrats à tarif horaire où les taux horaires moyens ne reflètent pas le niveau d’expertise nécessaire pour réaliser le travail confié Créativité individuelle de certains gestionnaires pour contrer le phénomène du plus bas prix retenu et atteindre les résultats souhaités. Négociations de tout genre (portée, estimation des efforts, affectation des ressources). Recherche de moyens parallèles pour obtenir les ressources appropriées. Volume de demandes de changements

11 Processus d’acquisition et de livraison
Autres impacts significatifs en lien avec l’ensemble des constatations Plusieurs gestionnaires sont dans l’impossibilité d’obtenir une prestation d’un niveau de qualité adéquat, car les contrats octroyés ne permettent pas d’obtenir les services de ressources qualifiées aux tarifs concurrentiels normalement pratiqués dans le marché. Des pratiques non-désirables visant à contourner les obstacles sont en voie de devenir largement répandues. Des gestionnaires demandent aux fournisseurs de trouver des moyens pour être en mesure d’obtenir les services de personnel suffisamment qualifié. L'analyse de contrats octroyés récemment serait révélatrice à cet égard.

12 Échanges sur les pistes d’améliorations et sur un plan d’action
Favoriser l’adoption de bonnes pratiques adaptées à l’écosystème des TI dans le secteur public, avec compréhension 360° En amont Corrélation entre les métriques du projet d’affaires et les exigences spécifiées au devis Responsabilités bien départagées des intervenants (DPI, SSMP, RM, Directions TI, Directions usagers..) Encouragement à la créativité (innovation, capital intellectuel, expertises et meilleures pratiques, …) des soumissionnaires … En appel d’offres Prix raisonnable versus plus bas soumissionnaire conforme Facteur K approprié …. En aval Gestion de la performance des adjudicataires avec des conséquences annoncées qui se matérialisent… Gestion de projets – implication de tous les acteurs concernés